同时始建于1958年的成都无缝钢管厂和成都钢铁厂，前者是国内生产规模较大、品种规格最齐全的无缝钢管专业生产企业和无缝钢管开发、科研基地之一；而后者则是四川省最大的地方骨干钢铁企业和最大的建筑钢材生产基地。两个传统国有大型企业，在计划经济体制向市场经济体制转化时期，由于机制落后、改革滞后、技术装备陈旧、负担过重等原因，面临着被市场淘汰的厄运。2000年1月、2002年1月成都无缝钢管厂和成都钢铁厂先后融入攀钢集团，并由两家企业联合重组成立了攀钢集团成都钢铁有限责任公司（以下简称“攀成钢”）。联合重组是攀成钢企业生存和发展的必然。①国际国内经验表明：产业集中度是钢铁企业竞争力的重要组成部分，而我国钢铁产业集中度低下，提高产业集中度是企业发展的必然选择。②现阶段的经济和政策环境对企业集团的形成及其有利。③政府的行业规划推动钢铁企业的联合重组。攀成钢的联合重组从微观上看，有利于企业的发展；从宏观层面上看，具有明显的社会效益，它有利于区域经济的调整和可持续发展。综观各国钢铁企业，随着市场的全球化的深入，竞争的日趋激烈，产业创新成本随之提高，使产业竞争力所必须的最小规模标准提高。为了生存和发展，钢铁企业的联合重组和跨国界投资兼并已是当今钢铁工业发展的必然趋势。但重组本身不是目标，它以钢铁企业的战略目标再定位为前提，又是战略调整的途径和组成内容。市场是钢铁工业战略制订和实施的出发点和归宿，加强对产品市场的重视和对国内外市场及其变化趋势的研究，并进行有效正确的产能分析，这些是制定战略规划的重要前提和依据。本文认为，国际、国内钢铁市场需求在较长时期呈稳定增长态势；我国钢材的品种、产能不平衡；我们应通过对WTO规则的正确运用保护国内钢铁市场。钢铁工业所用的主要原燃材料均是不可再生的资源，使得我们在根据市场现实需求和潜在需求进行产品结构调整和开拓市场的同时，还应正确把握国际国内资源状况及价格走势，全面分析资源禀赋、地缘状况以及各种要素的比较优势等，以指导战略的制订及战略调整。我国中西部的自然资源丰富，比较优势明显；成都无缝与成钢联合重组使区域内的产业互动性增强、资源优势与钢材消费市场进一步拉近、资源禀赋的比较优势及地缘优势得以更有效的组合。本文认为，攀成钢应以提升主导产业竞争力、同时大力发展非钢产业为战略定位，走新型工业化道路。产业集中度是衡量现代钢铁企业竞争力高低的一个重要指标。钢铁企业需要较大的规模，要求有较高的产业集中度，这是企业的基础竞争力。产业集中度的提高有利于资源的有效配置，即使是装备相同的情况下，不仅表现为实物劳动生<WP=6>产率的提高，也使钢铁企业在生产产品时的在线消耗降低，节约生产成本。攀成钢应以搬迁改造为契机提高装备水平、提高产业集中度，保证企业的基础竞争力的实现。攀成钢还应以技术和创新提升其主导产业竞争力：攀成钢应通过体制、机制的改革深化自身技术开发的市场主体地位，提升自身研发能力，这是实现创新和提升竞争力的最根本选择；攀成钢还应关注冶金高校和冶金科研机构的专业设置和人才培养目标，采取各种形式组建技术创新战略共同体；追踪风险投资政策；进行技术创新体系和运行机制的建设等。企业信息化是国民经济信息化中的重要组成部分，中国钢铁企业已经成为国家国有大型企业信息化建设的重点。攀成钢必须将信息化建设纳入迁建工程整体规划，推动新型工业化在微观主体的实现。攀成钢还要加强战略研究和开发，创新战略研究和开发机制。战略性多元化经营是世界大型钢铁企业发展的大趋势，发展非钢产业是国有大中型钢铁企业战略发展的重要组成部分。攀成钢有必要发展非钢产业，以提高企业整体效益水平、增加就业、缓解产业结构的不合理、培育企业的抗风险能力。联合重组后的攀成钢形成了8家非钢企业，但企业基本处于盈亏平衡点上，经营状况不甚理想。攀成钢应正确认识钢铁主业与非钢产业的关系、加强对非钢产业的统一规划、加大对非钢产业的调整力度、着重在体制上突破、重视R&D、重视员工培训。攀成钢应从以下几方面发展非钢产业：①依托主导产业，发展现有产业链上的非钢产业。②按照集团公司的发展战略，发展技术含量高、资本较密集的支柱产业。③重视发展有一定技术含量的劳动密集型产业。④在非钢产业的发展和技术进步方面，充分利用国内、国际两个市场、两种资源，参与国际分工和协作，提升产品竞争能力。⑤以地方区域规划及公司成都片区的搬迁为契机，推进公司房地产业的发展。总之，攀成钢通过战略定位研究，制定周密先进的发展战略，并予以实施。在实施过程中，从战略的高度强化战略定位研究，以不断完善企业发展战略。这样才能在经济全球化的浪潮中，不断提高企业竞争能力，在优胜劣汰的竞争法则下保持和提升企业的生机与活力，促使企业不断进取和发展。