20世纪80年代中期以来，经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使预算或财务控制开始暴露出弊端(Kaplan，1987)。这主要表现在不能兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。 本文在借鉴国内外研究成果的基础上，采用原理推导、理论分析和案例研究的方法，以股东价值最大化目标为基点，沿Kaplan预算模式的思路研究战略和预算的连接问题，构建基于股东价值最大化的战略预算目标体系，包括预算指标体系和目标值的确定过程。 为了实现股东价值最大化的目标，首先必需首先制定、评估和选择能够提升股东价值的公司战略。从财务角度来看，价值最大化就是战略选择的标准；从非财务角度看，战略选择的标准是内部资源与外部环境的耦合，战略要素的一致性。 接着运用战略地图描绘公司战略，明确股东价值目标及其实现路径。Kaplan战略地图模板忽略了资本成本这一价值驱动因素；未建立资本成本与风险管理战略的直接联系，轻视了风险管理战略这一价值创造战略；研究经营活动的价值创造路径，风险战略的价值创造路径不明晰。本文在剖析决策、风险与资本成本的关系的基础上，指出风险的大小影响着资本成本，资本成本对应的价值创造战略即风险管理战略；风险管理战略是由投融资决策决定的，应作为一个重要的价值创造战略反映在财务维度中；经营风险管理战略必需与企业外部环境引起的销售收入的波动相匹配，财务管理战略必需与经营风险相匹配，这就是风险管理战略的价值创造路径。 第三步，根据战略地图所反映的目标实现路径及关键因素设定预算指标体系。基于战略和股东价值的预算指标体系应该包括结果指标(财务)和过程指标(非财务)。其中，财务指标体系应以剩余收益为起点，以销售额、销售利润率、资产周转率、资产负债率、经营杠杆、财务杠杆为主要指标，体现增长、盈利和风险的权衡。利润中心的预算目标应以经营利润相关的绝对指标和相对指标为中心，而不是权益资本报酬率。 最后，为预算指标赋予目标值，完成预算目标体系的构建。战略通过平衡计分卡决定业务目标，再由业务目标决定行动方案、资源配置和价值时间表，进而决定预算目标值，这是基于战略的预算目标值的确定过程。 在此基础上，本文选取了三个典型案例验证之前提出的设计理论的正确性。