经过早期阶段的快速建设，上海轨道交通网络运营规模迅速扩大，并逐步进入从大规模建设为主转变为网络运营管理为主、从关注线路运行管理转向关注网络整体运行管理的新阶段。一方面，轨道交通服务范围不断扩大，已成为广大市民出行的主要交通方式。至2012年底，上海轨道交通全网日均客运量已过600万乘次，历史最高日客运量754万乘次，并承担了全市35%的公共交通客流，全市18个区县中已有14个区通达轨道交通。全市每3名出行乘客中就有1名通过轨道交通网络换乘抵达目的地，50%以上的市民出行首选轨道交通。另一方面，轨道交通运营管理队伍不断壮大，业务内容不断丰富细化。J公司作为第一批网络化运营的轨道交通企业，如何运用高效组织完成50%以上上海市民出行安全，充分利用自身的资源条件及技术管理优势，扩大市场占有率、提升国内品牌知名度，促进企业稳步向前发展，是J公司目前亟待解决的问题。在这种机会与挑战并存的环境下，正确而有效的组织结构优化，对J公司的可持续发展具有重要的理论价值和迫切的实际意义。本文首先通过对国内外文献、MOPES协会和COMET协会资料的研究，分析J公司现有的组织架构对战略实现、生产运行、团队建设、激励机制造成影响基础上，论证组织架构优化的必要性。其次，从J公司管控模式、规模壮大、战略实现作分析，提出了建立以事业部制为主的多种形式相结合的组织架构的必要性及优化原则。最后，对J公司组织结构优化后的岗位设置，绩效管理等连环机制建立的设想进行简要介绍。本文的研究结果对J公司组织结构的调整具有积极的指导作用，为J公司组织结构优化的实施具有重要的参考意义。通过组织结构优化，解决了上海轨道交通网络化运营管理难题，实现资源共享，满足上海市民日常出行需要，同时积极探索对外咨询服务市场，提升上海轨道交通品牌知名度。其研究方法和思路也可为其他轨道交通网络化运营企业组织结构优化的制定提供借鉴。