第一章 供应链管理概述随着全球竞争的日益激烈、顾客需求的不断提高以及产品生命周期的缩短，企业与企业之间的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和零售商有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理的本质是通过成员企业之间的信息集成、资源共享以及组织关系联结，以最低的系统成本满足顾客需求，为顾客提供更多的价值。供应链管理的成败最终取决于能否用较少的成本为顾客创造更多的价值。 有效的绩效评价是企业经营管理程序中不可分割的重要组成部分，它通过定期或不定期地对企业的生产经营活动进行评估，以事实为依据，帮助企业发现经营管理中的薄弱环节，提出改进措施和目标，使企业得以长足发展。同样地，在供应链管理中，为了使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。 第二章 供应链绩效评价的内涵与特点在供应链管理环境下，企业的管理思想和管理重点都发生了巨大变化，对绩效进行评价的方法与传统企业不同。传统的企业绩效评价重点是组织边界范围内的流程运作，多选用财务指标，这些方法已不能适应注重整体绩效及内外协调的供应链绩效评价的要求。在供应链管理环境下，绩效评价应该注重供应链整体而不是某个成员企业内部运作的效率。选用财务指标会使导致应链成员各自关注自身的利润，而降低了供应链整体的利润。并且，财务指标反映的只是过去企业运营的效率和效果，并不能提供创造未来价值的动因。因此本文在以往研究的基础上，从顾客价值的角度出发选用了评价供应链绩效的指标。基于顾客价值的评价指标是面向未来的，这些指标具有外部性、集成性、实时性、动态性、可组合性和可分解<WP=40>性等特征，能够满足供应链整体绩效评价的要求。顾客价值与企业盈利之间存在直接的正相关关系，因此基于顾客价值的指标一旦达到令人满意的效果，将明显改善供应链的财务业绩。第三章 基于顾客价值的供应链绩效评价指标体系对供应链绩效进行评价的关键是对评价指标进行选择，建立适当的绩效评价指标体系。评价指标的选择必须遵循以下原则：（1）绩效评价指标必须定义明确且可予衡量；（2）指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果；（3）绩效评估指标应与企业竞争策略相结合；（4）指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；（5）当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。根据供应链绩效评价的特点、构建原则以及上述几个方面的指标选取原则，本文从供应链最终顾客的角度出发，构建了基于顾客价值的供应链绩效评价指标体系。所谓顾客价值是指顾客对企业所提供产品(或服务) 的效用的主观评价。顾客价值=总顾客价值—总顾客成本。总顾客价值是顾客从某一特定产品(或服务) 中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等；总顾客成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。基于顾客价值的供应链绩效评价指标体系包括四个方面：产品或服务为顾客创造的效用、服务过程的质量、价格以及获得成本。每个方面又可进行细分，最终选取了四类十七个指标，这些指标分属于不同的层次，由此得到基于顾客价值的供应链绩效评价指标体系。在指标选取方面，尽可能选择可以直接定量计算的指标，减少需要主观判断的指标的数量。第四章 应用层次分析法对供应链绩效进行综合评价找到适合多个行业的供应链类型是困难的，每个评价指标的重要性在不同的行业也有所不同。因此，应根据对特定供应链绩效的贡献率的不同，给予每个评价指标不同的权重。应用层次分析法，前面提到的定量、定性指标都可以作为输入数据。层次分析法是Saaty提出的用于解决多目标决策问题的常用工具。它提供了一个框架用于处理定量分析与定性分析相结<WP=41>合，清晰指标与模糊指标同时存在的情况。应用AHP方法主要包括以下几个步骤：将复杂的问题分解成不同层次的递阶层次结构模型；构造判断矩阵并计算指标权数；计算各评价对象的综合评价结果，做出最终决策。应用层次分析法不仅可以度量供应链整体的运行效果，而且还可以度量递阶层次结构中每个准则因素的运行效果，例如供应链的服务质量、价格情况。除此之外，还可以应用于：挖掘绩效变动的主要领域；明确绩效改进的方向；进行决策分析。为了验证本文提出的供应链绩效评价体系的实用性和可靠性，本文以长春某大型商场C实行供应链管理前后两年的业绩为例，进行了定量分析。C商场通过与供应商建立了战略合作关系，在成本基本不变的基础上能为顾客提供更优质的服务，从而扩大了市场占有率。最终，为C商场带来了可观的经济效益。第五章 供应链绩效改进策略本章提出了对供应链绩效进行改进的策略。运用本文建立的绩效评价体系能够发现供应链中存在的问题，找到需要改进的领域。结合供应链自身的优劣势，确定供应链的发展目标，并形成独特的价值定位，?