中国的证券行业从规模上的竞争、佣金大战，向以通道形式服务、资讯平台服务、投资类型产品服务为主线，集中化、立体型带动券商服务品牌的竞争转变，已成为证券业发展的大趋势。目前中国的证券行业处于“新兴+转轨”的阶段，各类创新如客户和产品的分级管理依然在摸索的阶段，行业内还没有出现服务能力超越同行成为标杆龙头的证券公司，能充分支持客户需求的特色服务更是少之甚少。但是，证券公司在这个阶段服务的观念和服务的架构从战略层面上出现分化，证券经纪业务将会因此以剧烈的波动拉开差距。中国的证券行业内的证券企业的服务战略规划和制度建设相比国外有明显差距，甚至国内的证券企业之间在服务分级，服务管理，客户分级和产品分级上，差距也十分明显；行业内证券企业的内部管理架构和体质的不同，企业整体实力差距的拉大以及客户服务和营销活动方案的制定对企业平台和机制的支持的要求的差异，对相关活动时候能有效开展，相关市场是否能平稳推广，客户服务及营销资源的分配和应用的区别以及中国证券行业内企业的竞争局面的改变有着相当程度的波及。这无疑对现存中国证券行业的管理体制是一次从上到下的革命性变迁。中国的经济由粗放型的规模竞争向集约型的质量竞争转变决定了上层建筑的重组，中国的证券行业的竞争形态产生着非常重大的影响。中国的证券行业的市场份额洗牌以及对中高端客户的争夺将白热化，证券公司实行提高客户服务能力的战略刻不容缓。本研究从实际出发，调查了国内外政治经济环境，行业状况和企业概况，提出了证券公司营业部经纪业务低迷的问题，并分析原因，创造性的提出了一系列解决问题的方法和建议，如分析精细化服务模式时提出服务营销一体化策略，“1+2+1”小团队服务模式，学习型研究型组织的建立，并提出CRM系统在服务中的作用。在分析精细化服务模式时采用了SWOT分析法，在研究学习型研究型组织建立时，提出组员轮动培训，从创新的角度提出了研究型组织的带动功能和学习型组织的带动功能。最后对证券公司A营业部的服务提升效果进行分析，并对其证券服务体系建设提出建议。2012年，某证券公司A营业部大力实施服务能力提升战略，并以此为指导思想引领营业部的经营工作。全年，A营业部实现A股基金交易额58.06亿元，佣金收入631.8万元，市场份额0.09‰，托管客户资产4.61亿元。新增零售客户1681户；新增零售资产3394.73万元，其中新增资产4340.68万元;签约投顾客户166户，签约资产3977.67万元，实现投顾收入21.31万元。营业部实现手续费及佣金收入683.29万元。在某证券公司14家成长期营业部的年终考核中，A营业部以绝对优势一举夺魁，而2011年A营业部的年终考核排名为倒数第一。2012年证券市场的走势基本属于单边下跌，A营业部各项指标较2011年均有大幅提升，这证明某证券公司A营业部服务能力提升战略的实施效果明显。