当前，中国企业面临的环境越来越复杂:市场定位的不确定性、技术的日新月异、组织的激烈变革、人员的快速流动，正日益困扰着各个企业。如何面对挑战，确保自己的竞争优势？企业之间的竞争归根结底是人的竞争，特别是核心员工的竞争，是企业保持持久核心竞争力的关键。如何获得核心员工、激励核心员工、发展核心员工，已成为人力资源管理的重点和关键所在。　　Yd公司是全国铁路系统首家环保型、自动化煤炭战略装车基地，该基地是将国内成熟经验和国外先进技术兼收并蓄、消化吸收，自主研发、自我创新，建设的现代化、全封闭、环保型万吨煤炭装车基地。具有“技术创新、生态环保、土地节约、运输高效”的特点，被铁道部列为“全路煤炭集疏运重点战略装车基地”，是省级“煤炭储运企业转型升级示范项目”。　　Yd公司专业岗位特点比较鲜明，自动化煤炭卸、储、装系统模式属国内首创，岗位借鉴难度大;大都是非标准岗位，专业招聘难度大;许多设备是国内外集成设备，员工培训难度大，面临着设备、人员的双重压力，管理难度大。　　在人力资源管理上，Yd公司的主要做法是:把人力资源规划等同为招工计划，认为基地运营后招一批人就行了，所以没有提前进行人力资源的规划。人员招聘首先考虑优先招聘铁路内部职工，一些比较轻松、技术含量较低、比较“体面”的工种，大都是铁路内部职工担任。在人员使用上，总的原则遵循“先路内后路外”的用人原则。薪酬待遇上实行“双轨制”，即对铁路内部选派的正式职工，仍执行铁道部规定的工资标准，奖金执行铁路局批准的发放办法，对社会聘用人员工资，实行基础工资+浮动工资的考核办法，铁路内部选派的正式职工和社会聘用人员两者平均收入相差2000元左右。因种种原因，工程提前竣工并投入试运营，人员培训也是“临阵磨枪”、边学边干。　　2009年Yd公司运营之初，由于人力资源规划不到位，人员仓促上阵，导致设备故障、设备事故频发。人员招聘未达到岗位要求，高薪聘请，代价昂贵。薪酬分配不公，导致企业凝聚力降低。岗位培训不到位，人才青黄不接，后续储备捉襟见肘。尤其是特种岗位核心人才的短缺，造成公司成本支出加大，企业为此付出较大的代价，教训深刻。Yd公司产生人才危机的主要原因:一是Yd公司高管层人力资源管理理念滞后，导致人力资源管理制度不健全;二是人力资源甄选配置不公平，激励制度不合理;三是人力资源开发手段落后，培训起点低、行动晚、形式单调。　　通过对Yd公司人才危机的深刻分析，总结出Yd公司搞好人力资源工作的关键在于:首先要制定好一个行之有效的“Yd公司人力资源规划”。而制定好一个规划，公司党政正职首先要带头转变观念，只有这样“规划”才可能符合实际，可操作性才强。同时通过科学制定招聘方案，合理配置人力资源，建立以“薪酬考核”为核心策略的人力资源管理体系。首先要确立具有公平性和竞争性的薪酬制度，打破薪酬制度上的“双轨制”，这是Yd公司推行公平性和竞争性薪酬制度的关键所在。要加强企业薪酬的公平性，制定出“Yd公司内部岗位评价标准”，建立公平有效的绩效考核制度，实现薪酬与绩效挂钩。在此基础上，综合运用各种行之有效的激励手段，通过薪酬刺激激励、文化感染激励、领导感情激励等措施，设计适合员工需要的福利项目，达到“吸引人才、留住人才”的目的。通过构建科学实用的培训体系，运用灵活多样的培训方法，达到“发展人才”的目的。特别是通过制定《Yd公司核心人才薪酬延期支付管理办法》、《Yd公司核心人才参与重大决策实施办法》、《Yd公司核心人才参与重大决策实施办法》、《Yd公司核心人才职业发展阶梯设计方案》等四项制度，确保留住关键岗位的核心人才，这是Yd公司实施人力资源管理的核心策略。　　通过以上Yd公司案例剖析，得出一般性的结论:由传统人事管理向战略人力资源管理转变，是企业成功实施人力资源战略的必然前提:人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调运作，是企业成功实施人力资源战略的重要基础;而确保关键岗位的核心人才，是企业成功实施人力资源战略的核心策略;与时俱进，不断创新，是企业成功实施人力资源战略的根本保障。　　目前铁路系统现行的用人机制，是不允许铁路局下属企业自行招聘正式员工的，而Yd公司各专业所需主要工种，不是铁路系统传统意义上的主要专业和工种，内部选聘有很大难度。外部招聘只能是临时工，不好留人。如何在不违规的情况下，及时招到或找到职位空缺的合适任职者，确保企业正常健康的发展，不仅仅对Yd公司步入良性发展的轨道，有着至关重要的作用，而且对雨后春笋般涌出的全国铁路系统的各个战略装车基地有着巨大的影响和示范效应。倘若能够寻求到规律性、普遍性的解决方案，它将会对中国铁路系统的中小企业如何实施人才战略储备，发挥积极的推动和促进作用，进而可能会对中国铁路系统的用人机制改革产生深刻的影响。