中国加入WTO后，国际各大汽车集团已经通过各种方式登陆中国，群雄逐鹿中国汽车市场的战国时代已经来临。而作为汽车市场中组成部分之一的微型汽车市场，它的竞争更是进入了白热化的阶段。 吉林汽车有限公司是中国第一汽车集团公司的微型车生产基地，同时它也是中国微型车的发源地。吉汽公司1980年开始试制微型汽车；1981 年 3 月生产出中国第一辆微型汽车（JL110）。世界及中国汽车市场的迅猛发展和中国微型车市场竞争的白热化给吉汽公司的发展带来了巨大的压力。但是，反过来讲，这也为吉汽公司的发展创造了机遇。吉汽公司的主要竞争对手长安汽车有限责任公司、哈飞汽车股份有限公司、上汽通用五菱汽车股份有限公司、昌河飞机工业（集团）有限责任公司就在这样大好的汽车产业发展态势下，把握住了机遇，取得了长足的进步，获得了巨大的发展。而作为中国微型车发源地的吉汽公司却在此时陷入了经营困境，在市场竞争中处于了末位，这令人深思。 本文运用“系统思考法”探讨了吉林汽车有限公司在激烈的市场竞争中如何走出经营困境的问题。文中通过对吉汽公司目前面临的经营困境的分析，建立了它的系统基模，并通过对其中各个环路的分析，指明了导致吉汽公司经营困境的直接原因即产品问题。随后，又运用系统思考法围绕着解决产品问题提出了对吉汽公司的企业文化、人力资源管理、组织架构和产品研发管理等方面进行系统改进的建议。 系统思考是学习型组织理论中的第五项修炼，也是核心修炼。企业是一个系统，管理也是一个系统，那么企业经营就是一个系统工程。学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三个方面。系统思考法最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的各种管理复杂现象背后的结构型态。而系统基模是学习如何看见这一结构型态的关键所在。系统思考法就是应用系统基模来解决问题。 利用系统基模对吉汽公司产品线的分析，得出吉汽公司面临经营困境最直接的原因就是现有产品单一，而后续产品断线。 1. 利用“成长上限”和“成长与投资不足”基模分析吉汽公司“小解放”系列车型的发展。吉汽公司的“小解放”系列车型从产品试销对路到销售业绩大幅攀升，增强效果使成长不断上扬；但是成长渐渐慢下来，销售终于整个停止，这个变化形态是“成长上限”的典型症状。在一个成长上限的结构中，最糟的事就是努力去推增强环路。这正是吉汽公司的管理者所做的事情。他们仍然尝试透过销售奖励、促 I<WP=47>销，与产品降价，去再发动成长的引擎。这或许可暂时改变销售状况，然而其中没有一个是杠杆解。杠杆解应当是在调节环路流程之中，加强新产品的开发，适时推出新产品。而新产品的研发需要投资，这时吉汽公司又进入了“成长与投资不足”的症状。造成“小解放”系列车型的新产品始终未开发出来，最后退出了市场的竞争。 2. 用“成长上限”、 舍本逐末”和“成长与投资不足”基模分析 ““佳宝”系列车型的发展。吉汽公司“佳宝”系列车型的发展实际上是在重复着“小解放”系列车型发展的同样的路。增强环路使成长不断上扬，但由于激烈的竞争和国家政策法规的限制，使佳宝 CA6350车型的成长达到上限。这时由于时间、成本、眼前利益等各种因素的制约和影响，吉汽公司又进入了“舍本逐末”的结构，落入了只解决症状的陷阱，只是推出了CA6360车型，而延误了根本解CA6371车型的研发，造成了目标腐蚀的严重后果。这也是“成长与投资不足”所导致的。至今，此车型仍未推向市场。这也是目前吉汽公司陷入经营困境的最直接原因。 吉汽公司要走出经营困境，只是通过产品研发解决产品线问题是远远不够的，必须使用系统思考法，进行系统改进。 1. 企业文化与用人。企业之间的竞争最根本的是人才的竞争，人赢则赢。而企业文化是吸引并留住人才的根本所在。本文从人才的选任机制、激励机制和授权机制三方面利用系统思考环路图和“富者愈富”基模论述了吉汽公司的领导者必须彻底转变观念，营造“以人为本”的学习型组织的企业文化。 2. 要做到“以人为本”，吉汽公司还必须改变金字塔形的组织架构。文章利用“目标侵蚀”和“恶性竞争”系统基模分析了金字塔形组织架构的各种弱点和其带来的局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极和专注于个别事件等组织学习的智障。应努力构建扁平化的学习型团队组织。 3. 在产品研发上，以系统思考环路图论证了吉汽公司必须改变封闭的发展观，代之以开放的发展理念。采用资产重组、借壳上市、引进外资等多种方式进行融资，加大投资力度，加强技术引进。注重引进、培养并留住人才。