由于现在消费已进入个性化时代，模具塑胶制造公司也必须进行相应的市场定位，集中资源重点进攻某些细分市场，建立自己的核心竞争优势。实现注塑加工行业发展与创新，就要有新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略等。战略无定式，就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略却义很少有共同之处。但不约而同的是，每个公司都意识剑以前注塑行业在技术和价格层面的竞争已经上升为各公司整条供应链中每一个环节上的竞争。 目前，N公司的客户包括来自电子通讯、保健医疗、日用消费和汽车的世界五百强企业。公司本身也已经从原米单纯的注塑件加工，逐步走向从产品设计开发剑简单的机械组装的生产作业模式，但是与在中国的注塑行业中主要的竞争对手——如富士康(Foxconn)、比亚迪(BYD)、伟创力(Flextronics)等可以提供垂直一体化服务(Verticall Integration)的上市公司相比，一方面公司住资金投资支持方面有所欠缺，乃一方面公司的供应链相对较短、可改善的空间较小、难度较大。虽然如此，公司还是为了提高自身市场竞争能力，提出了“根据公司实际情况实现供应商管理库存(VMI)”的日标，以求通过将大部分管理以及补充存货的责任转移给供应商，从而使公司减少高昂的管理费用，最大限度优化公司的供应链，削减公司整体运营成本利维持较低水平的物料库存。 这篇论文会阐述N公司实现供应商管理库存(VMI)的过程：首先通过对N公司现在内部运作尤其是在库存管理方面所存在的种种问题进行深入地调查；然后识别和分析其出现的真正原因，设计出适合N公司自身和其供应商状况的供应商管理库存(VMI)系统初步实施计划；然后挑选目标物料库存及关键供应商执行VMI计划，并与其协调和实施电子供应链内部各种计划，最后对计划实施的初步结果进行分析和完善，最终找到并实现一个可以在塑胶注塑成型公司中比较有效地监控和管理存货水平，并包含整条价值链中的所有活动整合在一起的供应商管理库存系统。