企业并购已成为当今世界经济生活中的一个重要现象，但是统计数据显示，并购的成功率不高。麦肯锡公司对116家并购公司的研究表明，至少61％的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本，在并购失败的六个常见原因中，最主要的是并购后的整合效果不理想。而在整合的各项因素中，又以人力资源整合最为关键。 本文运用理论分析和案例分析相结合的方法，对企业并购中的人力资源整合问题进行了研究，试图进一步探讨我国企业并购中的人力资源整合所面临的挑战与特殊性，研究并购各个阶段的人力资源整合策略。 本文的研究表明，人力资源整合具有灵活性、整体性、持续性与互动性的特点，与并购中的其它资源整合有着密切的联系；在人力资源整合中，企业会面临来自个体、团队和组织三个层次的挑战；人力资源整合在我国有着特殊性，主要表现在三个方面，包括并购双方所有制不同带来的特殊性，外部配套环境的不到位带来的特殊性，以及文化因素造成的特殊性。 在并购交易前的规划阶段，是否对人力资源整合进行充分的预先计划，直接关系到整个并购的成败。本文分析了对于目标企业人力资源的评估方式，然后通过两个案例，说明了薪酬与福利系统在并购实践中的问题所在，探讨了并购双方薪酬与福利系统的整合策略。在并购交易阶段，本文探讨了整合经理的任命和员工调整方案问题。整合经理在并购各方之间充当信息桥梁，同时交替代表并购的双方，而与企业的各利益相关者往来，他只专职负责整合工作，其任命必须遵循严格的程序。在员工调整方案与安抚计划的制定方面，本文探讨了员工筛选方案的制定标准，并研究了安抚计划的制定问题。在并购交易结束之后的阶段，探讨了高管团队的重建以及关键人才的留任问题。 本文最后研究了贯穿于整个人力资源整合进程的两项工作，即文化重建与沟通。在并购发生前，对双方企业文化的充分评估是必不可少的，它是企业决定采取什么样的文化重建方式，比如注入式、渗透式等的直接依据。在文化重建过程中，相关的重要事项包括了目标企业成员的参与，相关制度的及时到位，以及对重大阻力因素的随时监控等。在并购发生前，一个初步的沟通框架包括了明确沟通对象、了解对方成员的信息需求、明确沟通目标，以及制定沟通计划等。沟通对象通常包括了所有利益相关者，其中主要是目标企业的内部成员。