随着我国经济的快速发展，目前企业间的竞争已由产品技术和管理水平的竞争演变为企业人才的竞争，企业人才成为应对国际国内市场激烈竞争、实现企业战略目标和持续发展的首要资源。从国内外大型企业来看，建设一个完善的人才培养体系是必不可少的，如何使企业的人才获得企业战略所需的知识、技能和素养，是每一个企业战略实施的重要方面。　　在企业中，管理人才是企业人力资源的核心，担负着承上启下的重要职责。企业领导者必须重视管理人才的培养，采取得力措施，不断提高他们的整体素质。　　结合人力资本理论、胜任力素质模型理论、人力资源战略理论等经典的人力资源相关理论，本论文分析了F集团的业务发展和运营现状，以及管理人才队伍的现状，并研究探讨了F集团未来的战略规划，以及未来对管理人才的要求，通过找到未来与现状的差距，同时结合F集团目前的人才培养现状，对比了外部强生公司和通用电气公司在人才培养上的优秀管理实践，对F集团的人才培养提出了解决方案。　　人力资本理论阐明，现代经济活动和企业管理活动中需要大量受过教育和培训的人，对人的投资和对物质的投资一样重要。物质投资促使产量的增加是有限的，而对人的投资促使产量的增加则是无穷的。胜任力素质模型理论阐明胜任力取代传统的智力测验，胜任力是真正影响工作业绩的关键因素；胜任力包括：知识、技能、自我认知、个人特质和工作动机；人力资源战略理论阐明关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务结果的影响；关注企业或组织在所处竞争环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用；考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度；　　F集团成立于1994年，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司；战略性地覆盖研发制造、分销及终端等医药健康产业链的多个重要环节；以药品研发制造为核心，同时在医药流通、医疗服务、医学诊断和医疗器械等领域拥有领先的市场地位；在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团；　　F集团的企业使命：通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业创新能力和国际化程度，以成为创新型健康产品和服务的领导型公司。　　F集团的企业目标：近期目标是成为中国领先并率先国际化的医药企业，中国市场领先者，开始进入全球医药市场；中期目标是具有全球竞争力的中国医药企业，中国市场领先者，全面进入全球医药市场，拥有创新药物；远期目标是成为全球主流市场一流企业，全球制药企业20强，中国市场领导者，在各主流市场领先地位，具备创新药物持续全球上市能力。　　F集团的战略重点是首先提升专业能力，制药工业板块围绕重磅产品，制定战略，加大投入；医疗服务业板块加大投入，探索运营管理模式，快速做大做强；专业整合平台：打造产业整合平台，提高专业化能力。其次，提高投资能力，专注医药行业，着重寻找大型项目和有特色项目；为产业整合寻找并购目标；最后是提升管理能力，管控模式和管理流程的优化；完善风险管理体系，提升风险管理水平，控制重大风险；培养专业的职能管理能力，具备向成员企业输出管理、输出管理人员的能力。　　F集团管理全产业链业务需具备的关键能力：1）战略能力：具有全球视野、历史性、前瞻性；2）投资能力：立足医药产业，坚持全产业链发展；3）整合能力：全产业链下每一业务的专业化“团体冠军+单项冠军；4）经营管理能力：坚持投资整合能力和运营管控能力的领先；5）团队凝聚力：依靠富有企业家精神的团队成就事业；　　F集团管理专业业务需具备的关键能力：1）创新能力；2）市场营销和品牌管理能力；3）国际化能力；4）整合能力；5）团队合作能力；6）融资能力；7）高效运营管理能力；　　完整的人才培养体系包括：1、清晰的标准：也就是要什么人？包括能力标准、绩效标准、人才盘点。通过对组织文化和组织能力的分析，确定人才标准、人才规划、人才供给机制，同时对以上内容进行评估；2、科学的评估：也就是选对人，通过完善的人才招聘机制实现；3、多元的培养：也就是保证员工与企业共同成长，需要完善的人才发展机制，包括培训/教育、岗位轮换、内部导师、发展式委派、经验分享等。4、辅助的机制：也就是关怀、认可、潜能激发，包括完善的人才激励机制和人才挽留机制，如薪酬、福利、奖励、认可；　　最具领导力公司调研发现：1、领导者引领航向：高管团队致力于培养领导人才；2、对于人才的执著关注：发展领导人才被看作关键业务流程中；3、务实协同的管理实践：从业务的角度评估领导力，培训上注重实效大于形式；4、领导力建设成为组织基因：领导力建设根植于组织内各项具体工作。　　人才培养体系的关键成功要素是文化、标准、高层、业务经理。其中强大的文化基础是人才培养的深厚土壤，明晰的人才标准是人才培养的重要前提、高层的充分投入是人才培养的催化剂、业务人员深度参与是人才培养的成功保障。　　高效人才培养体系需要各级管理人员的参与，并扮演不同的角色。高管决策层担当决策角色，人才培养管理的决策者，人才发展战略的决策、审批人才培养的策略和原则；人力资源管理者扮演规划咨询角色，人才培养的组织者、人才培养体系的优化者，提供业务部门人才发展的工具和方法、制定人才培养体系和平台、推动人才培养的实施、建立人才培养的内外部资源库；各级业务管理者是执行实施角色，人才培养体系的执行者、人才培养资源的贡献者，明确人才培养的需求、贯彻和执行人才培养计划、真正的人才培养责任人、参与人力资源分析和论证。　　突破业务单元的局限，站在集团的高度，统筹“人才资产”的大局观念，盘活人才价值。1、从公司需求角度，需要盘活人才资产，医药产业链协同发展的需要，造就企业家型总经理的需要，专有人才和通用人才的现实；2、从个人需求角度，希望拓宽职业平台，尊重人才职业发展的需要，拓宽人才职业空间的需要，提升人才市场价值的需要；3、从人力资源管理角度，搭建人才共享的信息与机制平台，建立统一的职位体系，建立统一的薪酬福利政策，建立统一的内部招聘平台，建立统一的培养资源体系，建议统一的评价工具体系，建立共享的人才管理信息系统，从而促进内部流动。　　建立一套人才培养的管理机制，以“明确目标，提供资源，实施效果考核奖惩”的管理循环，打造人才培养的永动机。相对快速的晋升机制是中资公司人才竞争的法宝，最具领导力的公司，将管理者发展下属的表现作为其关键绩效之一予以评估并奖惩，而这一切都需要以人才盘点开始。