随着经济全球化、我国加入WTO以及国内经济体制改革的深化,国内建筑市场逐步对外开放,外资企业进入国内市场,建筑企业的产权结构出现了多元化的格局,我国建筑公司面临着前所未有的激烈竞争。变化莫测的市场,促使我国建筑企业必须要改变经营观念,提高工程项目管理水平,实现“向管理要效益”。本文从项目管理模式和组织结构设置入手,结合某国有中型建筑公司项目组织管理的实际情况,以项目管理、组织理论、激励理论为理论基础,以规范企业管理,提高企业效益,优化配置生产要素,全面提高职工积极性为目标,以规范项目管理和理顺内部的组织管理机制以及改进薪酬体系为突破口,对项目的经营管理模式进行了探索,提出了“总部是效益中心、项目是成本中心”的“两个中心”定位,逐步确立以“总部服务控制,项目授权管理,专业施工保障,社会协力合作”为内涵的项目经营管理体制。本文重点讨论了“两个中心”管理模式,在组织机构设置中,努力创新并充分发挥矩阵式弹性组织在企业项目管理中的整体协调作用。通过合理界定公司、项目部的权利与职责,加强了公司对项目的管理和控制力度;对项目内部,通过机构调整和决策分级设置,使项目团队更加精干高效率,更加适应建设项目“现场第一”的需要。具体运作上,通过管理任务集中和下移的思路,对建设项目矩阵式管理模式提出了集中采购;财务集中;相对分包;劳务合作;分级决策;增设质量管理室,精简技术室等几方面的实施意见。激励是管理的核心内容,在加强对项目管理的同时,也应对项目人员进行合理的激励。薪酬激励是本文主要研究的激励方式。在工资设计中,体现岗位和技能并重的思想;在奖励薪酬设计中,通过“标价分离”,体现公平原则。另外,对管理和技术创新也应该进行鼓励与奖励,责任、情感、个人发展和企业文化方面的激励也不能忽视。