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摘 要：吸收合并是指一家公司和另一家公司合并，其中一家公司从此消失，另一家公司则为存续公司，这是集团企业推进下属公司的兼并重组或收购中最常见的操作方式。本文首先介绍企业并购中的企业文化一般理论，然后结合作者参与的两子公司吸收合并实践，运用母子公司企业文化相关理论剖析了两子公司吸收合并后的母子公司、子子公司企业文化冲突情况，最后有针对性对吸收合并后的子公司企业文件提出建议。
关键词：吸收合并 企业文化 冲突
原广东亿迅科技有限公司（以下简称：原亿迅）和原普信科技有限公司（以下简称：原普信）均为中国电信广东公司全资控股子公司，2007年12月根据《企业会计准则第20号—企业合并》进行了同一控制下的企业合并，组建了新的广东亿迅科技有限公司（以下简称：亿迅公司）。吸收合并后的亿迅公司员工规模超千人，但由于原亿迅和原普信两子公司的原企业文化特征不同，加上两子公司对母公司企业文化的传承特征也不同，吸收合并后出现文化冲突的现象，带来一系列的管理问题。
1 企业并购中的企业文化一般理论
1.1 企业文化融合模式
企业并购后要取得企业文化融合的成功，势必要选择适合实际情况的母子公司企业文化融合模式。国内游学者将企业文化的融合模式归纳为四种：克隆式、互补式、隔离式和破坏式。
克隆式文化整合模式是指在企业重组中，子公司完全放弃自己原有的企业文化控制权，全盘移植母公司的企业文化。这种克隆式文化融合模式只适用于在企业重组中母公司的企业文化非常强大且极其优秀，而子公司的企业文化又非常弱，同时母公司企业文化能赢得子公司员工的完全认可。
互补式文化整合模式是指重组双方通过相互吸收各自文化中的精华，进行不同程度的文化调整从而形成更优秀的企业文化，适合于重组双方的母子公司企业文化强度相似，且双方都相互欣赏彼此的企业文化优点，愿意调整原有企业文化中的一些弊端的情况。
隔离式文化融合模式是指通过限制母子公司双方文化接触，保持各自文化的独立性，适合于为了避免母子公司双方造成强烈的文化冲突情形。在这种文化融合模式中，母子公司的原有企业文化基本没有改变，仍然保持文化独立。
破坏式文化融合模式是指子公司既不移植母公司的文化，同时又放弃了自己原有的企业文化的模式。在这样的情况下，子公司员工由于文化和心理纽带断裂，造成企业价值观和员工行为也变得混乱，从而使企业文化处于迷茫状态。采用这种融合模式是我们最不愿意看到的。
1.2 重组企业文化融合模式选择
模式一：服从企业的重组战略。企业重组战略是影响母子公司选择其文化整合模式的重要因素之一。如果是横向重组，那么通常倾向于选择克隆式或互补式的文化融合模式；而在纵向重组中，选择隔离式的文化融合模式可能性较大；在混合重组中，则将更多希望保留企业文化独立性而采用隔离式的文化融合模式。
模式二：考虑企业文化的包容性。在多元文化的企业中，往往允许母子公司各方保留其自身文化，因此多选择隔离式的文化融合模式；在单一文化企业中，一般不允许企业在重组后仍拥有异质文化，因此采用克隆式的文化融合模式的可能性较大。
模式三：了解企业家的风格。从企业家风格看，有的企业家视多元文化为财富，倾向于采用隔离式整合模式；有的企业家则强调经营管理的统一性，会选择克隆式或互补式文化整合模式。
模式四：重视企业文化的历史。当重组企业一方成立时间长，其企业文化已经在深深的影响员工时，在这种情况下应尽量放弃克隆式的文化整合模式，而可以采取隔离式或互补式的文化整合模式。
2 吸收合并后的企业文化冲突
吸收合并后的亿迅公司，公司人员规模超千人，设立了9个专业技术部门和4个综合管控部门，以已有核心业务为利润支撑，同时积极拓展新的业务领域，实现了客户、人才、设备、实验室等方面资源的初步协同。
2.1 吸收合并后的企业管理问题
组织架构方面，由于原两公司的原有技术支撑部门基本得以保留，保证了公司相关业务的平稳运行，但由于相关技术业务在职能上必然存在一定的交叉、重叠，不利于技术支撑资源的优化整合；且部门较多，各自为政，跨部门协调困难，造成了公司在技术支撑方面存在内耗。
在人力资源方面，但由于受到吸收合并后的多种因素影响，导致员工离职率逐年上升。
表 亿迅公司是员工规模及离职率情况
2008年 2009年 2010年 2011年
员工规模（单位：人） 1016 1058 1148 1250
其中外包员工（单位：人） 365 420 451 505
年度离职率 14% 8% 14% 27%
人工成本（单位：万元/人） 13.3 13.4 13.5 13.6
资料来源：亿迅公司内部资料
从上表可以看出，吸收合并后员工规模未得到精简反而逐年膨胀；公司外包员工（不与亿迅公司签订劳动合同员工）规模随之也在逐年扩大；人员流失严重，远高于合并重组前原两家公司的离职率。2011年离职率达到顶峰，远超出合并重组第一年。员工保有困难，员工士气低下等问题突出。
另外，由于母公司“股东+客户”的双重身份导致公司经营存在“被动”的不利局面，被动经营（市场化不足）情况突出，导致公司战略目标不清晰，战略导向性一定程度上存在不足。
2.2 吸收合并后各种问题的初步诊断
从问题表象来看，亿迅公司吸收合并后的各类问题分为组织架构、人力资源和经营等多个方面，但究其深层次原因企业文化缺失是根本所在，初步分析诊断如下：
组织架构方面：吸收合并后考虑原两家公司企业文化存在差异，为确保公司业务发展和对母公司的支撑工作平稳进行，以稳定为原则，对组织架构只是进行简单整合。特别是对原两家公司的技术部门未进行任何合并，保持原状不变，而技术人员占公司整体员工数88%，导致文化差异长期以来一直存在，给文化融合、跨部门沟通协调等造成极大的障碍；
人力资源方面：吸收合并后员工规模逐年膨胀，外包人员规模持续增长，特别是外包员工的企业认同度比编制内员工更低，公司文化的缺失造成对员工凝聚力越来越弱，企业文化建设的必要性越显迫切。但公司未适应吸收合并后发展的新趋势，及时进行企业自身的文化建设，仍然“克隆式”沿用母公司的企业文化，导致员工对公司文化的认同度低。虽然公司人工成本也保持增长且略高于业界平均水平，但员工流失率却逐年走高；
经营方面：由于公司按照母公司的战略部署开展各项经营工作，未结合自身经营管理实际梳理公司企业文化核心理念体系（含战略目标），造成公司经营战略目标不明，员工对自身事业的追求也缺乏方向。
2.3 吸收合并后的企业文化冲突情况分析
母公司与子公司文化的冲突是核心。亿迅公司企业文化主要是对母公司企业文化表象化的简单继承，未根据公司实际进行适当的修正，与公司实际脱节，且差距进一步拉大。深入来看，母公司作为一家集团型企业，其企业文化具有广泛的适用性，而子公司作为其旗下一家专业的技术支撑公司，无论在企业规模、人员特征、经营范围等众多方面存在较大的差异。特别作为一家高科技企业，求变应变成为企业文化的重要特征，这与集团型企业稳健的企业文化特征有较大的冲突。
子公司之间的文化冲突是根本。由于原两家子公司都有各自不同的文化，例如原亿迅公司的文化氛围是“羊”的文化，特征是：包容、合作；而原普信公司的文化氛围是“狼”的文化，特征是：竞争、进攻。“羊”文化和“狼”文化是两种不同的价值观念和文化观念。在市场竞争及创新意识方面，原亿迅公司在发展历程中，除支撑中国电信广东公司IT系统建设以外，还通过市场竞争获得了较多其他省份电信分公司系统建设工作，并于2006年开始根据母公司的战略部署开始拓展电信外行业信息化市场，因而原亿迅技术部门的市场竞争意识及产品创新意识相对较强。而原普信公司主要承担中国电信广东公司IT系统建设，市场竞争意识及产品创新意识较弱。
受文化冲突影响，一方面，存在内部跨部门沟通合作不畅、互相推诿，不能形成统一合力提升客户服务，客户感知较差的情况。另一方面，企业凝聚力差，人员流失情况逐年恶化。尤其是未经架构优化整合的技术部门人员，对新公司的认同度更低，离职率最高，全年流失率达27%（2008年-2010年平均为12%)。
3 吸收合并公司企业文化建设建议
基于对吸收合并后亿迅公司企业文化冲突的分析，以下从文化理念、员工规范、文化实施三个层面提出对吸收合并公司企业文化建设的举措建议。
3.1 企业文化理念建设层面
企业文化理念建设要从三个领域着手：明确核心价值观，提炼、明确使命和愿景，提炼和完善经营管理理念，采取“互补式文化整合模式”进行文化融合及提升。
明确核心价值观，就是从地域文化、行业特征、企业成长历史、领导人个人价值观、利益相关者等角度，综合提炼总结公司的核心价值观，明确核心价值信仰和文化基因。对企业来说，就是确立企业全体员工遵循的价值准则，进而指导企业文化愿景、使命的提炼，成为制定战略、开展一切具体工作围绕的核心点。
明确使命与愿景，以企业核心价值观为基础，通过深入思考、提炼、总结，坦诚沟通，明确企业的使命、愿景，并进一步明确企业的战略方向。
完善经营管理理念，从关乎企业发展的关键领域出发，全面梳理、完善企业的经营管理理念。
表 亿迅公司企业文化体系沿袭情况
母公司 子公司 备注
使命 让客户尽情享受信息新生活 使命 培养最有价值的员工，提供最有价值的服务，铸就最有价值的企业 修正
战略
目标 做世界级综合信息服务提供商 愿景 中国一流的信息技术与通信服务提供商 修正
战略 立足电信IT服务，聚焦行业信息化应用，创新移动互联网技术
核心
价值观 全面创新，求真务实，以人为本，共创价值 核心
价值观 全面创新，求真务实，以人为本，共创价值 继承
经营
理念 追求企业价值与客户价值共同成长 经营
服务
理念 超越客户需求，提升品牌价值 修正
服务
理念 用户至上，用心服务
3.2 员工规范层面
从公司的企业文化理念出发，将核心价值观、经营管理理念落实到各岗位员工的日常工作行为中，实现以“文”“化”之的目标。对员工的每一项行为规范进行定义，并明确规定提倡和反对的行为要求。例如在客户导向行为规范方面：要求员工要以内、外部顾客需求为工作导向，以满足和超越顾客需求为基本原则，以前瞻性的技术理念和专业化的领先能力引导客户的需求选择，具有强烈的服务意识，尊重客户、全力满足客户不断变化的需求。进而提出提倡员工以客户需求和流程链下游需求为工作导向，树立内外部客户的观念和意识；对外部客户做到快速反应、主动关怀、亲情服务，关注客户需求及其变化，为客户创造价值；对内部流程链下游要有强烈的服务意识、补位意识，善于换位思考，以推动工作的高效开展为导向。
3.3 文化实施层面
开展组织流程及工作体系建设，健全公司的企业文化建设的领导、执行体系，明确组织职责、关键流程和工作机制，保障公司企业文化建设的有序开展。通过该体系，将按照工作内容进行分线汇报、分线监督和检查，有效分工、推进企业文化建设工作；明确企业文化建设工作流程和机制；设立企业文化建设经费预算，从公司层面统一文化建设费用管理，保证文化建设工作的顺利开展。
进行实施体系建设，以新的文化理念体系和员工行为规范为核心，以文化宣贯为主线，整合优化现有的丰富多彩的企业文化活动。
参考文献:
[1]曹月坤.企业重组中母子公司文化融合的模式选择.中小企业管理与科技(下旬刊)，2010（5）：23
[2]黄爱平.国企重组中的文化融合探讨.冶金企业文化，2008(5):9- 11
[3]王帆遥.中国“羊的文化”特征，决定了中国的价值观念和行为方式.http://blog.cntv.cn/10925895-750160.html
关键词：吸收合并 企业文化 冲突
原广东亿迅科技有限公司（以下简称：原亿迅）和原普信科技有限公司（以下简称：原普信）均为中国电信广东公司全资控股子公司，2007年12月根据《企业会计准则第20号—企业合并》进行了同一控制下的企业合并，组建了新的广东亿迅科技有限公司（以下简称：亿迅公司）。吸收合并后的亿迅公司员工规模超千人，但由于原亿迅和原普信两子公司的原企业文化特征不同，加上两子公司对母公司企业文化的传承特征也不同，吸收合并后出现文化冲突的现象，带来一系列的管理问题。
1 企业并购中的企业文化一般理论
1.1 企业文化融合模式
企业并购后要取得企业文化融合的成功，势必要选择适合实际情况的母子公司企业文化融合模式。国内游学者将企业文化的融合模式归纳为四种：克隆式、互补式、隔离式和破坏式。
克隆式文化整合模式是指在企业重组中，子公司完全放弃自己原有的企业文化控制权，全盘移植母公司的企业文化。这种克隆式文化融合模式只适用于在企业重组中母公司的企业文化非常强大且极其优秀，而子公司的企业文化又非常弱，同时母公司企业文化能赢得子公司员工的完全认可。
互补式文化整合模式是指重组双方通过相互吸收各自文化中的精华，进行不同程度的文化调整从而形成更优秀的企业文化，适合于重组双方的母子公司企业文化强度相似，且双方都相互欣赏彼此的企业文化优点，愿意调整原有企业文化中的一些弊端的情况。
隔离式文化融合模式是指通过限制母子公司双方文化接触，保持各自文化的独立性，适合于为了避免母子公司双方造成强烈的文化冲突情形。在这种文化融合模式中，母子公司的原有企业文化基本没有改变，仍然保持文化独立。
破坏式文化融合模式是指子公司既不移植母公司的文化，同时又放弃了自己原有的企业文化的模式。在这样的情况下，子公司员工由于文化和心理纽带断裂，造成企业价值观和员工行为也变得混乱，从而使企业文化处于迷茫状态。采用这种融合模式是我们最不愿意看到的。
1.2 重组企业文化融合模式选择
模式一：服从企业的重组战略。企业重组战略是影响母子公司选择其文化整合模式的重要因素之一。如果是横向重组，那么通常倾向于选择克隆式或互补式的文化融合模式；而在纵向重组中，选择隔离式的文化融合模式可能性较大；在混合重组中，则将更多希望保留企业文化独立性而采用隔离式的文化融合模式。
模式二：考虑企业文化的包容性。在多元文化的企业中，往往允许母子公司各方保留其自身文化，因此多选择隔离式的文化融合模式；在单一文化企业中，一般不允许企业在重组后仍拥有异质文化，因此采用克隆式的文化融合模式的可能性较大。
模式三：了解企业家的风格。从企业家风格看，有的企业家视多元文化为财富，倾向于采用隔离式整合模式；有的企业家则强调经营管理的统一性，会选择克隆式或互补式文化整合模式。
模式四：重视企业文化的历史。当重组企业一方成立时间长，其企业文化已经在深深的影响员工时，在这种情况下应尽量放弃克隆式的文化整合模式，而可以采取隔离式或互补式的文化整合模式。
2 吸收合并后的企业文化冲突
吸收合并后的亿迅公司，公司人员规模超千人，设立了9个专业技术部门和4个综合管控部门，以已有核心业务为利润支撑，同时积极拓展新的业务领域，实现了客户、人才、设备、实验室等方面资源的初步协同。
2.1 吸收合并后的企业管理问题
组织架构方面，由于原两公司的原有技术支撑部门基本得以保留，保证了公司相关业务的平稳运行，但由于相关技术业务在职能上必然存在一定的交叉、重叠，不利于技术支撑资源的优化整合；且部门较多，各自为政，跨部门协调困难，造成了公司在技术支撑方面存在内耗。
在人力资源方面，但由于受到吸收合并后的多种因素影响，导致员工离职率逐年上升。
表 亿迅公司是员工规模及离职率情况
2008年 2009年 2010年 2011年
员工规模（单位：人） 1016 1058 1148 1250
其中外包员工（单位：人） 365 420 451 505
年度离职率 14% 8% 14% 27%
人工成本（单位：万元/人） 13.3 13.4 13.5 13.6
资料来源：亿迅公司内部资料
从上表可以看出，吸收合并后员工规模未得到精简反而逐年膨胀；公司外包员工（不与亿迅公司签订劳动合同员工）规模随之也在逐年扩大；人员流失严重，远高于合并重组前原两家公司的离职率。2011年离职率达到顶峰，远超出合并重组第一年。员工保有困难，员工士气低下等问题突出。
另外，由于母公司“股东+客户”的双重身份导致公司经营存在“被动”的不利局面，被动经营（市场化不足）情况突出，导致公司战略目标不清晰，战略导向性一定程度上存在不足。
2.2 吸收合并后各种问题的初步诊断
从问题表象来看，亿迅公司吸收合并后的各类问题分为组织架构、人力资源和经营等多个方面，但究其深层次原因企业文化缺失是根本所在，初步分析诊断如下：
组织架构方面：吸收合并后考虑原两家公司企业文化存在差异，为确保公司业务发展和对母公司的支撑工作平稳进行，以稳定为原则，对组织架构只是进行简单整合。特别是对原两家公司的技术部门未进行任何合并，保持原状不变，而技术人员占公司整体员工数88%，导致文化差异长期以来一直存在，给文化融合、跨部门沟通协调等造成极大的障碍；
人力资源方面：吸收合并后员工规模逐年膨胀，外包人员规模持续增长，特别是外包员工的企业认同度比编制内员工更低，公司文化的缺失造成对员工凝聚力越来越弱，企业文化建设的必要性越显迫切。但公司未适应吸收合并后发展的新趋势，及时进行企业自身的文化建设，仍然“克隆式”沿用母公司的企业文化，导致员工对公司文化的认同度低。虽然公司人工成本也保持增长且略高于业界平均水平，但员工流失率却逐年走高；
经营方面：由于公司按照母公司的战略部署开展各项经营工作，未结合自身经营管理实际梳理公司企业文化核心理念体系（含战略目标），造成公司经营战略目标不明，员工对自身事业的追求也缺乏方向。
2.3 吸收合并后的企业文化冲突情况分析
母公司与子公司文化的冲突是核心。亿迅公司企业文化主要是对母公司企业文化表象化的简单继承，未根据公司实际进行适当的修正，与公司实际脱节，且差距进一步拉大。深入来看，母公司作为一家集团型企业，其企业文化具有广泛的适用性，而子公司作为其旗下一家专业的技术支撑公司，无论在企业规模、人员特征、经营范围等众多方面存在较大的差异。特别作为一家高科技企业，求变应变成为企业文化的重要特征，这与集团型企业稳健的企业文化特征有较大的冲突。
子公司之间的文化冲突是根本。由于原两家子公司都有各自不同的文化，例如原亿迅公司的文化氛围是“羊”的文化，特征是：包容、合作；而原普信公司的文化氛围是“狼”的文化，特征是：竞争、进攻。“羊”文化和“狼”文化是两种不同的价值观念和文化观念。在市场竞争及创新意识方面，原亿迅公司在发展历程中，除支撑中国电信广东公司IT系统建设以外，还通过市场竞争获得了较多其他省份电信分公司系统建设工作，并于2006年开始根据母公司的战略部署开始拓展电信外行业信息化市场，因而原亿迅技术部门的市场竞争意识及产品创新意识相对较强。而原普信公司主要承担中国电信广东公司IT系统建设，市场竞争意识及产品创新意识较弱。
受文化冲突影响，一方面，存在内部跨部门沟通合作不畅、互相推诿，不能形成统一合力提升客户服务，客户感知较差的情况。另一方面，企业凝聚力差，人员流失情况逐年恶化。尤其是未经架构优化整合的技术部门人员，对新公司的认同度更低，离职率最高，全年流失率达27%（2008年-2010年平均为12%)。
3 吸收合并公司企业文化建设建议
基于对吸收合并后亿迅公司企业文化冲突的分析，以下从文化理念、员工规范、文化实施三个层面提出对吸收合并公司企业文化建设的举措建议。
3.1 企业文化理念建设层面
企业文化理念建设要从三个领域着手：明确核心价值观，提炼、明确使命和愿景，提炼和完善经营管理理念，采取“互补式文化整合模式”进行文化融合及提升。
明确核心价值观，就是从地域文化、行业特征、企业成长历史、领导人个人价值观、利益相关者等角度，综合提炼总结公司的核心价值观，明确核心价值信仰和文化基因。对企业来说，就是确立企业全体员工遵循的价值准则，进而指导企业文化愿景、使命的提炼，成为制定战略、开展一切具体工作围绕的核心点。
明确使命与愿景，以企业核心价值观为基础，通过深入思考、提炼、总结，坦诚沟通，明确企业的使命、愿景，并进一步明确企业的战略方向。
完善经营管理理念，从关乎企业发展的关键领域出发，全面梳理、完善企业的经营管理理念。
表 亿迅公司企业文化体系沿袭情况
母公司 子公司 备注
使命 让客户尽情享受信息新生活 使命 培养最有价值的员工，提供最有价值的服务，铸就最有价值的企业 修正
战略
目标 做世界级综合信息服务提供商 愿景 中国一流的信息技术与通信服务提供商 修正
战略 立足电信IT服务，聚焦行业信息化应用，创新移动互联网技术
核心
价值观 全面创新，求真务实，以人为本，共创价值 核心
价值观 全面创新，求真务实，以人为本，共创价值 继承
经营
理念 追求企业价值与客户价值共同成长 经营
服务
理念 超越客户需求，提升品牌价值 修正
服务
理念 用户至上，用心服务
3.2 员工规范层面
从公司的企业文化理念出发，将核心价值观、经营管理理念落实到各岗位员工的日常工作行为中，实现以“文”“化”之的目标。对员工的每一项行为规范进行定义，并明确规定提倡和反对的行为要求。例如在客户导向行为规范方面：要求员工要以内、外部顾客需求为工作导向，以满足和超越顾客需求为基本原则，以前瞻性的技术理念和专业化的领先能力引导客户的需求选择，具有强烈的服务意识，尊重客户、全力满足客户不断变化的需求。进而提出提倡员工以客户需求和流程链下游需求为工作导向，树立内外部客户的观念和意识；对外部客户做到快速反应、主动关怀、亲情服务，关注客户需求及其变化，为客户创造价值；对内部流程链下游要有强烈的服务意识、补位意识，善于换位思考，以推动工作的高效开展为导向。
3.3 文化实施层面
开展组织流程及工作体系建设，健全公司的企业文化建设的领导、执行体系，明确组织职责、关键流程和工作机制，保障公司企业文化建设的有序开展。通过该体系，将按照工作内容进行分线汇报、分线监督和检查，有效分工、推进企业文化建设工作；明确企业文化建设工作流程和机制；设立企业文化建设经费预算，从公司层面统一文化建设费用管理，保证文化建设工作的顺利开展。
进行实施体系建设，以新的文化理念体系和员工行为规范为核心，以文化宣贯为主线，整合优化现有的丰富多彩的企业文化活动。
参考文献:
[1]曹月坤.企业重组中母子公司文化融合的模式选择.中小企业管理与科技(下旬刊)，2010（5）：23
[2]黄爱平.国企重组中的文化融合探讨.冶金企业文化，2008(5):9- 11
[3]王帆遥.中国“羊的文化”特征，决定了中国的价值观念和行为方式.http://blog.cntv.cn/10925895-750160.html