华为收购美国公司屡战屡败。2007年，华为携手贝恩资本欲收购3Com，交易被美国外国投资委员会阻止，理由是“交易会给国家的信息安全造成威胁”，3Com后被惠普成功收购；2010年，华为在美国收购宽带网络软件厂商2Wrie公司和摩托罗拉无线设备部门资产败北；2011年，华为试图买下美国一家小公司3Leaf，再次遭到阻止。
　　前几天，华为美国企业业务子公司渠道业务副总裁Rob Claus在其合作伙伴峰会上说：“惠普或戴尔等公司需要好好地解释一下他们对创新的定义。”之所以这样指责对手，是因为Claus认为，惠普、思科和戴尔等竞争对手是通过收购进行“创新”的，但是“这种创新的代价非常昂贵，同时跟上工程进度也需要付出高昂的代价”。他甚至直言这不是创新，只是收购，而华为公司的发展依靠的则是自身的创新能力。他称：“我们没有展开收购，而是一直在进行创新。”
　　那么，通过收购获得新技术，对于一家商业性企业来说，是创新的方式之一吗？或者就如Claus所言，收购是伪创新举措，抑或收购跟创新压根儿就没关系？
　　斯坦福大学教授Edison Tse在《源创新》一书中提到，创新的关键不是谁是始创，而是一个企业是否有能力应用“始创新”来制造最大价值。他还将创新分为“流创新”和“源创新”。前者是用始创新来改进现有的产品或者找出互补性产品、降低成本的新生产过程及进行更有效的供应链管理，即指能改善现有价值链的创新活动；后者指通过新理念组合现有资源，建立一个新的生态系统，从而使新理念的价值不断增加。
　　也就是说，创新这件事情，其实与获得创新的途径没有关系，要紧的是能够创造新的价值。在IT领域，尤其是在全球IT的核心区域硅谷，通过收购来获得一项始创新技术或者理念，然后基于这种始创新，通过成熟的资金投入机制、相对成熟的商业运营流程、更有效的供应链管理体系，快速将这种始创新落实到某种技术理念，继而快速推出相应的产品来释放出最大化的社会及商业价值，这是半个世纪以来硅谷生生不息的原动力之一，也是像思科这样的公司迅速成长为市场巨擘、不断给整个业界带来创新价值的核心渠道之一。作为一个生长在美国的商业环境中、谙熟硅谷创新的高级职业经理人，Claus应该明白，什么都自己搞定那是小农经济，通过收购技术来保证自己产品的竞争力、保证解决方案的完整性本身就是一种创新。
　　可想而知，华为是有点酸葡萄心理了。
　　在我看来，只要是创造了新价值的举措，都可以称作创新。它也许是一种理念、也许是一种技术、也许是一种方法、也许是一个想法、也许是一个产品，只要新的价值通过某种载体体现出来，并对社会产生推动或者改变的，就是创新。
　　所以，收购是进行快速创新的一种合理方式。华为多年来一直在寻求收购，只是出于多种原因，数次收购均告流产，虽然遗憾，但是也可以解读为收购的目的是为了快速获得一些始创新资源，从而进行更深层次的流创新或者源创新。
　　许多年了，创新这个词没有变，创新的方式、途径、内涵却在变化。你怎么理解创新，决定了你将如何突破。
　　就是这样。