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摘要:现代企业之间的竞争,不再是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争,要想在竞争中取胜,必须实现供应链中所有环节的最优化,其中包括对库存的管理。供应链管理库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下,通过对企业库存水平的控制,力求尽可能降低库存成本,提高物流系统的效率,以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。
关键词:石油 供应链 库存 管理
一、我国石油企业成品油库存管理现状
目前我国石油企业虽然通过上下游一体化形成了物流供应链,但是供应链各个节点仍然沿用传统的成品油库存管理模式,即以成品油历史销售量和油库库存量为依据,首先由终端销售公司制定油库未来一个周期内的进货计划,定时将计划上报上游供应商,上游供应商再根据销售公司的计划平衡炼厂生产计划组织进货。
在传统的库存控制中,企业主要是解决两方面的问题,即"订货量"和"订货时间"的问题。解决订货量问题与订货时间问题通常采用的策略有四种:(1)QR策略。该策略要求对库存进行连续性检查,当库存低于订货点R时,开始订货,每次的订货量都保持为一个固定量Q。该策略适应于缺货费用较高,需求量较大,需求波动性大的情形。(2)RS 策略。该策略也要求对库存状态进行连续性检查,当库存降低到R时,即发出一次订货,使订货后的库存达到最大库存S,该策略和RQ策略的不同之处在于其订货量可变,最大库存量不变。(3)tS策略。该策略不设订货点,只设最大库存点S和固定周期t。,每隔一个固定周期检查一次库存,同时发出一次订货,使现有库存补充到S。该策略适用于使用量不大或不重要的物资管理。(4)tRS策略。该策略是策略RS和策略tS的组合。这种库存策略存在一个固定的RtS,每经过一个t后检查库存,若库存低于R,则发出订货,订货量的大小等于S与检查时库存量的差值。
以上四种方式的着眼点在于,通过确定订货量、订货时间来寻求库存总费用的最小值。从单一的库存角度看,这种订货方式有一定的合理性,但是如果放在供应链整体环境中来考虑的话,这些方式显然是不够的。从供应链角度看,传统库存控制存在的问题主要有以下几个方面:
1、没有供应链的整体观念。虽然供应链整体绩效取决于各个节点的绩效,但并不是各节点绩效的简单相加,供应链整体绩效是各节点企业进行整合后的效益,应大大高于各节点效益之和。但是在传统库存控制中,供应链中各企业作为相互独立的单元,都有各自经营指标和费用控制目标,有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是相冲突的。因此,这种各自为政、各行其道的行为,必然导致供应链整体绩效的低下。
2、信息传递系统不完善,效率低下。在供应链中,各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要做到有效、快速地响应用户需求,就必须是适时地传递这些信息。为此,需要通过系统集成的方法,组建整个供应链的信息平台,使各节点企业的库存数据能够及时、快速地传递。但是传统的库存管理中,由于各自为政,企业的信息不可能系统地集成起来。信息传递延迟引起决策误差并影响库存量的精确度,生产计划的实施也会遇到困难。
3、衔接的不确定性导致安全库存过高。库存控制受到许多不确定性因素的影响,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了各自的利益,企业总是进行资源的自我封闭,企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作,人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍,企业不得不为应付不测建立库存。
4、库存控制策略简单化。在库存控制中,企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略,有些供货商在交货与质量方面可靠性好,而有些则相对较差;有些物品的需求可预测性大,而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况,而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略,物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。 由于供应商的惟一性、生产商的不确定性,使得
5、库存成本高。在传统库存管理模式下,成品油物流各个环节都有各自的库存,且库存策略也不同,容易导致不一致。需求信息随着各个环节不断放大,不仅会误导成品油生产计划和供货计划,还会导致各个环节大量积压,产生"牛鞭效应",造成库存总成本增加。
二、供应链环境下的库存管理方法--VMI库存管理
传统的库存管理的弊端归根结底可以归结到供应链管理的缺失上,随着物流规模的扩大,企业对供应链管理越来越重视,而库存管理在供应链中又起到至关重要的部分。因为在供应链中,无论是制造商还是供应商、零售商,都要追求资金的最快周转,都与库存管理的水平有极大的关系。因此,在整个供产销环节中,库存成为一个关键性的因素。供应链环境下库存管理的最高理想是在不断增加成本或不降低响应的情况下,减少必要的供应链库存,实现库存管理与控制的最优化。
1、供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平,它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要,当库存位置接近客户时,就可以满足客户较高的服务要求;库存还能够间接地降低企业的运营成本,主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高,库存也有助于降低采购和运输成本,从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑,库存成本占到物流成本的很大一部分,包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等,在我国成品油供应与国际油价关联度越来越高的背景下,过高的库存还会导致库存物资的贬值,企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中,供应链上各成员的库存都是各自为政的,由于供应链各个环节的企业诸如生产商、供应商、经销商等,都是各自管理自己的库存,都有自己的库存控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,彼此独占库存信息,因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞,而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平,这样"牛鞭效应"也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高,以及定制化程度低等,这必然降低供应链的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失。
2、供应商管理库存的利弊分析
1958年,Magee首次提出供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory, VMI)概念,它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议的执行情况和修改协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据,实现需求和供应相结合,下游企业只需要帮助供应商制定计划,从而下游企业实现零库存,供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略,它能够突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式,而是由卖方直接决定对下游用户的配货,且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺,其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货,尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失,使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户),利于准确地预测、计划,实现了JIT(准时生产方式),可以减少"牛鞭效应。"
VMI具有巨大的优势:在此模式运作中,最小化牛鞭效应,降低缺货情况的出现频率,库存运行成本费用下降,"双赢"是VMI的理论目标;供应商拥有控制零售商补货决策的自由,在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效,而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息,以获得生产计划的更好合作,更有效地安全管理库存,改善服务水平,以及降低物流成本费用;零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商,通过VMI的实施,基于考虑库存周转的更有效的库存管理,以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限,供应链毕竟是松散的合作组织,在利益上不可能高度统一;其次是VMI对于企业间的信任要求较高,下游需求方的销售信息完全与供应商分享;第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定,但供应商处于主导地位,决策过程中缺乏足够的协商,难免造成失误;最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本,买方将从中获得最大的好处--买方的成本总是低于实施VMI之前的,而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本,卖方的成本将在"正常条件"下增加,即使从长期来看,卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好,效率得到提高,VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上),对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高,一旦VMI系统出现问题,卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处,因此导致其缺乏参与的热情,这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后,库存的决策权发生了转移,买方不再管理其库存,由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等,其结果是卖方承担交易费用,以及库存费用。
三、VMI库存管理实施前景预测
VMI模式的顺利实施还需要从体制上加以保证,如果不能解决零售商即时性需要,就不能杜绝零售商储备库存以备不时之需,因此,如果把目前由供应商负责的一次配送向二次配送延伸,生产商按照供应商订单组织生产,零售商的油库全部划归供应商所有,供应商保证足够的库存,实施全国性分区域的大库存管理,以油库辐射经济半径确定配送区域,按照区域内零售商的销售订单直接配送到加油站和用户,油库整合可以降低库存总体水平,节省库存管理费用,同时实现就近配送,可以减少迂回运输,降低配送费用。
参考文献:
【1】田景惠.《现代成品油物流管理》,北京:石油工业出版社,2007.9:258-264
【2】王亮 曹迪 《成品油库存管理的优化策略》,《石化技术与应用》,2010年 第1 期
作者简介:马明,大学本科,经济师,研究方向:成品油库存管理,单位名称:中石油宁夏销售公司
关键词:石油 供应链 库存 管理
一、我国石油企业成品油库存管理现状
目前我国石油企业虽然通过上下游一体化形成了物流供应链,但是供应链各个节点仍然沿用传统的成品油库存管理模式,即以成品油历史销售量和油库库存量为依据,首先由终端销售公司制定油库未来一个周期内的进货计划,定时将计划上报上游供应商,上游供应商再根据销售公司的计划平衡炼厂生产计划组织进货。
在传统的库存控制中,企业主要是解决两方面的问题,即"订货量"和"订货时间"的问题。解决订货量问题与订货时间问题通常采用的策略有四种:(1)QR策略。该策略要求对库存进行连续性检查,当库存低于订货点R时,开始订货,每次的订货量都保持为一个固定量Q。该策略适应于缺货费用较高,需求量较大,需求波动性大的情形。(2)RS 策略。该策略也要求对库存状态进行连续性检查,当库存降低到R时,即发出一次订货,使订货后的库存达到最大库存S,该策略和RQ策略的不同之处在于其订货量可变,最大库存量不变。(3)tS策略。该策略不设订货点,只设最大库存点S和固定周期t。,每隔一个固定周期检查一次库存,同时发出一次订货,使现有库存补充到S。该策略适用于使用量不大或不重要的物资管理。(4)tRS策略。该策略是策略RS和策略tS的组合。这种库存策略存在一个固定的RtS,每经过一个t后检查库存,若库存低于R,则发出订货,订货量的大小等于S与检查时库存量的差值。
以上四种方式的着眼点在于,通过确定订货量、订货时间来寻求库存总费用的最小值。从单一的库存角度看,这种订货方式有一定的合理性,但是如果放在供应链整体环境中来考虑的话,这些方式显然是不够的。从供应链角度看,传统库存控制存在的问题主要有以下几个方面:
1、没有供应链的整体观念。虽然供应链整体绩效取决于各个节点的绩效,但并不是各节点绩效的简单相加,供应链整体绩效是各节点企业进行整合后的效益,应大大高于各节点效益之和。但是在传统库存控制中,供应链中各企业作为相互独立的单元,都有各自经营指标和费用控制目标,有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是相冲突的。因此,这种各自为政、各行其道的行为,必然导致供应链整体绩效的低下。
2、信息传递系统不完善,效率低下。在供应链中,各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要做到有效、快速地响应用户需求,就必须是适时地传递这些信息。为此,需要通过系统集成的方法,组建整个供应链的信息平台,使各节点企业的库存数据能够及时、快速地传递。但是传统的库存管理中,由于各自为政,企业的信息不可能系统地集成起来。信息传递延迟引起决策误差并影响库存量的精确度,生产计划的实施也会遇到困难。
3、衔接的不确定性导致安全库存过高。库存控制受到许多不确定性因素的影响,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了各自的利益,企业总是进行资源的自我封闭,企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作,人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍,企业不得不为应付不测建立库存。
4、库存控制策略简单化。在库存控制中,企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略,有些供货商在交货与质量方面可靠性好,而有些则相对较差;有些物品的需求可预测性大,而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况,而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略,物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。 由于供应商的惟一性、生产商的不确定性,使得
5、库存成本高。在传统库存管理模式下,成品油物流各个环节都有各自的库存,且库存策略也不同,容易导致不一致。需求信息随着各个环节不断放大,不仅会误导成品油生产计划和供货计划,还会导致各个环节大量积压,产生"牛鞭效应",造成库存总成本增加。
二、供应链环境下的库存管理方法--VMI库存管理
传统的库存管理的弊端归根结底可以归结到供应链管理的缺失上,随着物流规模的扩大,企业对供应链管理越来越重视,而库存管理在供应链中又起到至关重要的部分。因为在供应链中,无论是制造商还是供应商、零售商,都要追求资金的最快周转,都与库存管理的水平有极大的关系。因此,在整个供产销环节中,库存成为一个关键性的因素。供应链环境下库存管理的最高理想是在不断增加成本或不降低响应的情况下,减少必要的供应链库存,实现库存管理与控制的最优化。
1、供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平,它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要,当库存位置接近客户时,就可以满足客户较高的服务要求;库存还能够间接地降低企业的运营成本,主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高,库存也有助于降低采购和运输成本,从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑,库存成本占到物流成本的很大一部分,包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等,在我国成品油供应与国际油价关联度越来越高的背景下,过高的库存还会导致库存物资的贬值,企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中,供应链上各成员的库存都是各自为政的,由于供应链各个环节的企业诸如生产商、供应商、经销商等,都是各自管理自己的库存,都有自己的库存控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,彼此独占库存信息,因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞,而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平,这样"牛鞭效应"也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高,以及定制化程度低等,这必然降低供应链的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失。
2、供应商管理库存的利弊分析
1958年,Magee首次提出供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory, VMI)概念,它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议的执行情况和修改协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据,实现需求和供应相结合,下游企业只需要帮助供应商制定计划,从而下游企业实现零库存,供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略,它能够突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式,而是由卖方直接决定对下游用户的配货,且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺,其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货,尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失,使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户),利于准确地预测、计划,实现了JIT(准时生产方式),可以减少"牛鞭效应。"
VMI具有巨大的优势:在此模式运作中,最小化牛鞭效应,降低缺货情况的出现频率,库存运行成本费用下降,"双赢"是VMI的理论目标;供应商拥有控制零售商补货决策的自由,在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效,而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息,以获得生产计划的更好合作,更有效地安全管理库存,改善服务水平,以及降低物流成本费用;零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商,通过VMI的实施,基于考虑库存周转的更有效的库存管理,以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限,供应链毕竟是松散的合作组织,在利益上不可能高度统一;其次是VMI对于企业间的信任要求较高,下游需求方的销售信息完全与供应商分享;第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定,但供应商处于主导地位,决策过程中缺乏足够的协商,难免造成失误;最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本,买方将从中获得最大的好处--买方的成本总是低于实施VMI之前的,而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本,卖方的成本将在"正常条件"下增加,即使从长期来看,卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好,效率得到提高,VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上),对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高,一旦VMI系统出现问题,卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处,因此导致其缺乏参与的热情,这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后,库存的决策权发生了转移,买方不再管理其库存,由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等,其结果是卖方承担交易费用,以及库存费用。
三、VMI库存管理实施前景预测
VMI模式的顺利实施还需要从体制上加以保证,如果不能解决零售商即时性需要,就不能杜绝零售商储备库存以备不时之需,因此,如果把目前由供应商负责的一次配送向二次配送延伸,生产商按照供应商订单组织生产,零售商的油库全部划归供应商所有,供应商保证足够的库存,实施全国性分区域的大库存管理,以油库辐射经济半径确定配送区域,按照区域内零售商的销售订单直接配送到加油站和用户,油库整合可以降低库存总体水平,节省库存管理费用,同时实现就近配送,可以减少迂回运输,降低配送费用。
参考文献:
【1】田景惠.《现代成品油物流管理》,北京:石油工业出版社,2007.9:258-264
【2】王亮 曹迪 《成品油库存管理的优化策略》,《石化技术与应用》,2010年 第1 期
作者简介:马明,大学本科,经济师,研究方向:成品油库存管理,单位名称:中石油宁夏销售公司