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在中国车市这个政策主导的首因之外，谁在幕后助推过去5年中国汽车工业的发展’本刊特选取中、外6家战略、管理和信息咨询公司及其领军人物5年以来跌宕起伏的故事，以图揭开那些站在汽车企业老总们身后的神秘背影。
2005年新年伊始，酝酿已久、定位“中国高端汽车财经”的《汽车观察》杂志在新年余庆中正式“挂牌”创刊；同一时间，科尔尼全球台伙人及亚太区汽车核心组总经理孙健和他领导的团队在为另一个挂牌做最后冲刺……
2005年12月7日，当香港联交所交易大堂的礼台上那块0489的牌子挂上的那一刻，孙健的心潮澎湃到了极点。“作为服务东风汽车公司多年的战略咨询公司，欣喜地看到我们为客户描绘的战略愿景正在变成现实。”时隔5年，孙健在接受本刊采访时谈起此事津津乐道：“东风公司上市开启了中国汽车企业整体上市的先河，并加快了中国汽车企业与国际资本市场接轨的速度，”以至于孙健将这一事件列为5年来对他“感触最大的事件”和“对科尔尼以及中国汽车行业产生巨大影响的事件”。
东风公司上市不是孙健或科尔尼第一个汽车咨询项目，此前科尔尼曾服务过一汽大众等多家合资汽车企业。作为东风发展战略一个关键环节，在众多变数中东风公司最后能成功上市也是对孙健领导的科尔尼东风战略咨询团队工作的一种直接肯定，孙健自然对此倍感欣喜。
和科尔尼1985年就开始在华开拓业务、1992年就在华设立分支机构相比，以擅长“用户之声”满意度研究的全球市场信息公司J.D.Power and Associates(以下简称J.D Power)可谓一个迟到者，它直到20年后才踏上了同一片土地。2005年初，梅松林回到阔别6年的上海，与现任公司全球汽车高级副总裁的John Humphrey一起开创J.D Power中国区业务。看到众多对手在华已取得较大的先发优势，梅松林意识到J.D Power在华开创局面难度不小。当时，梅松林和来自美国总部的搭档每天要工作14个小时左右，还要经常亲自坐飞机或火车去企业去推广J.D Power客户满意度指数这一全新理念。不过坚韧的他们在2005年发布了J.D Power来华后的第一份针对汽车厂商的行业研究报告——新车质量报告(IQS)。
“最初更多是抱着试水的心态。把办事处设在嘉里中心这个对手环顾的地方，希望用压力来给自己动力。”梅松林知道，从他坐着的地方往上7层即23层盘踞着以汽车咨询闻名于世的罗兰·贝格，但他不知道的是：上面有一位叫沈军的师弟，同样在上海交大求学过，在1999年左右跟他们两人前后脚踏入咨询这同一条“河流”，差别在于梅专注于市场研究咨询而沈主要从事汽车管理咨询。
2005年的沈军在罗兰-贝格已经混得风生水起，作为汽车业务组未来领军者被器重和培养。作为起家的优势板块，在1984年就进入中国的罗兰·贝格当时已经积累了较为客观的汽车客户群。当嘉里中心楼牌上J.D Power名字跳入沈军眼睛时，他感兴趣的是后者如何叩开当时并不怎么注重品牌的中国车企的大门。
当然，关注J.D Power和汽车市场研究的不仅有罗兰·贝格，还有林雷、赵民和张世卿创办于1992年的新华信以~2003年进入中国市场的TNS汽车研究(以下简称TNS中国汽车)。从某种意义上讲，J.DPower是新华信和TNS中国汽车的直接竞争对手，因为它们都是以市场研究为主的信息提供商。相比之下，创办于1992年的新华信尽管起家较早，却是三家里面综合实力最弱的，另外两家背后都各自站着一位年营业额数百亿的巨人集团，不过新华信却拥有后两家难以比拟的优势，那就是作为本土成长起来的它十分熟悉中国文化和汽车市场，尤其是林雷领导的新华信早在1994年就开始的中国汽车市场研究，较TNS空降包亦农(Klaus PAUR)来华组建TNS中国汽车和2005年J.D Power梅松林完全从零起步都早10年以上，截至2005年新华信市场研究累计完成的汽车专项研究咨询项目已突破800个。
站在2006年的门槛，看着中国车市以4万辆之差屈居德国这个世界第3之后和高达15.49％的增幅，包亦农、林雷、梅松林、沈军和孙健都不仅对过去的2005年感慨万千，同时对未来充满了激情和斗志。
2005年，包亦农亲身体会到中国车市每年100万辆的“新”跳，尤其是TNS这一全球市场研究资讯集团刚刚注资央视国际，全面拓展中国业务的夙愿一触即发。按照“子”凭“母”贵的逻辑，包亦农对TNS中国汽车的前景非常看好，不过他需要首先克服老外在中国文化氛围内遭遇的一切障碍。尽管他领导的TNS中国汽车组的服务受到众多客户的高度赞扬，但是来华3年的TNS中国汽车在华名声还主要局限于客户圈子内。
相比之下，在这方面梅松林这个后来者或许给外来和尚包亦农带来了一些启发。2006年，擅长新产品管理的梅松林对如何拓展中国市场逐渐找到了感觉，J.DPower开始了加速发展。令他欣慰的是2006年，J.D Power终于告别了2005年2个司令(含他本人)、1个客户的尴尬，其研究已经开始被部分领先的汽车厂商使用。同年，坚定信心的J.D Power亚太公司在华收购了全资亚汽资源，现在已将其整合于J.D Power的业务之中。
于是，包亦农回过味：好的产品还需要好的推销。TNS中国汽车组开始在服务客户之外发力自身品牌推广。
和梅松林的渐入佳境相比，有着16年中国汽车市场研究深厚积累的新华信联合总裁和CEO林雷对中国车市的“潜”景最为透视，对新华信未来的对策他也早有准备，他的忧虑不在于看不清楚中国车市研究的未来趋势，而是担心新华信能否提供相应的优质服务。他十分清楚新华信在汽车研究领域的优势和短板，以及如何构筑差异化竞争的比较优势：一方面，新华信利用以过去车型研究、渠道研究和品牌研究积累的经验，于2006年牵手中国汽车工程学会推出了“最满意汽车”调查(ACE)，报告受到汽车厂商的高度关注；另一方面，新华信高层也在积极寻求国际合作伙伴，引进产品、技术和资金提升其在营销解决方案和信用解决方案的竞争力；同年，敏感的新华信还抢占滩头——组建团队开始了汽车金融、二手车、后市场等“水平业务”研究。
同时，新华信创业三驾马车之一的赵民直接领导的正略钧策管理咨询(2005年7月剥离自新华信企业管理咨询，随后更用现名)，向高端管理咨询发起挑战有所斩获，其在汽车咨询项目数量累积开始冲刺两位数。
在正略钧策极力挑战的高端汽车管理咨询领域，科尔尼和罗兰·贝格则唾手可得。它们凭借着基于国际经验的知识库、客户和团队三大法宝牢牢把持着汽车管理咨询的第一梯队，汽车业务就成为它 们最重要的业务板块之一，其官网都把汽车排在第一位，而在正略钧策管理咨询的官网上汽车板块排在三名之外。2006年，中国一拖扭亏为盈，实现了一拖人追寻13载的“百亿梦”，为此一拖将科尔尼为其提供的咨询案例作为企业重要里程碑记录在案，让孙健这个项目负责人之一倍感荣耀。同一年，罗兰-贝格沈军作为负责人之一的上汽荣威的品牌战略项目实施大获成功，继罗兰·贝格此前在华多品牌战略先例之后又一次引领行业潮流。
2007年，梅松林开始酝酿J.D Power在华扩张，林雷找到了新华信的国际伙伴，回过味来的包亦农开始包装“自己”闪亮登场。中国车市一如既往的让人“机”动人心……
2007年的中国车企已不仅仅满足于品牌、渠道和营销这些单一的管理咨询口味，迅速成长的中国车市对全面提升企业管理水平的需求日益迫切，罗兰·贝格跨产业链的全面运营对标在华一经推出就备受欢迎，带来了一股新的风潮。
踌躇满志的梅松林对中国业务越来越有信心。2007年，他的办公室开始走进慕名登门的陌生客户。2007年，继新车质量研究(IQS)之后，J.D Power随后又陆续推出了中国汽车售后服务满意度(CSI)等另外几大面向厂商的行业联合研究报告。车商越来越多地引用J.D Power报告中的数据，并把J.D Power客户满意度指数作为衡量市场业绩的标准。梅松林告诉《汽车观察》记者，经过1～2年的努力，
J.D Power迅速赢得了中国市场的认可，业务开始飞速发展。
在定制研究报告之外，TNS中国汽车组新推出的联合调查不仅获得厂商的欢迎，也迅速让TNS中国汽车声名远播，同时它们还将视线移向中国本土汽车品牌。2007年，借第2届中国自主品牌年度车型评选东风，与本刊合作的《我最满意的中国车研究》是TNS中国汽车品牌声张的第一声号角。
面对竞争对手的紧逼，新华信2007年的防守反击非常犀利——与益百利集团正式建立战略合作关系，引进益百利的领先产品和技术，并推出了中文汽车市场营销资讯平台——Motorlink，成功捍卫了中国汽车市场研究第一品牌。
2007年底，一汽大众在年度总结时如是论定：“2007年，一汽大众开启了大规模、大批量生产的序幕——100万辆的体系流程的规划与再造工程全面启动。”这是科尔尼2006年为其做的一个产销一体化项目。
2008年，科尔尼凭借一汽大众项目的优异表现走进上海大众和上海通用的高门大户。36岁的沈军开始从许健手中接过罗兰.贝格大中华区汽车业务的旗帜。形式大好的J.D Power一开年便在沪、京分别成立了全资子公司和分公司，同时在华推出基于其联合调查研究的4大奖杯计划。
2008年，高端汽车管理咨询领域战火纷飞。汽车后市场的发展、新能源汽车的前瞻性研究成为罗兰·贝格、科尔尼新的关注点和业务增长点，这考验着这些外来者对中国本土文化的把握程度。为此，科尔尼2008年在所有管理咨询公司中第一个在华成立专门针对大型国有企业的研究中心，其首次在亚洲举办的科尔尼全球合伙人大会同年也在京召开。此外，科尔尼还凭借一汽大众项目的优异表现先后走进上海大众和上海通用的高门大户。那年，在罗兰·贝格大中华区工作6年的沈军开始全面接掌罗兰·贝格大中华区的汽车业务，36岁的他看起来是如此的意气风发。当年，正略钧策也顺利承接并完成了中航科工集团旗下一知名车企等委托的多个汽车管理咨询项目。
自2005年以来，中国汽车社会对品牌越来越重视，对产品、消费者和经销商的研究成为中国汽车市场研究的四战之地。
2008年，对梅松林和J.D Power亚太区都是一个重要里程碑。J.D Power在沪、京分别成立了全资子公司和分公司，其在华的主要客户积累超过了20个，同时在华推出基于其联合调查研究的4大奖杯计划，同时向汽车企业提供绩效提升咨询服务。
不甘示弱的TNS中国汽车开始内外两线包抄：包亦农于日内瓦车展期间，在ESOMAR(市场研究和社会调查国际准则)会议上发表了关于中国汽车经销商现状的演讲；同时，为欢庆奥运会在京举行，TNS中国及其下属两家合资企业：CSM媒介研究和CTR市场研究于2008年7月联合推出《中国消费者红皮书》，尽显国际巨头内部协同作战的霸气；同年，其《绿色·构想》报告前瞻性地关注到“绿色环保”已成为汽车行业的主旋律。
2008年，对新华信也同样难忘。其与益百利集团合作的数据库成果一一体现：不仅Motorlink网站车主生活形态及满意度查询系统正式上线，还成功推出以汽车注册数据、经销网络分布、各地经济数据为基础，集数据分析、多形式展现及空间智能等多功能于一体的系统平台—EACAR系统。同年，新华信与中国汽车流通协会联合推出“汽车经销商满意度”调查项目，全面地反映了中国汽车经销商的整体生存态势及其在实际经营中所遇到的问题和所需支持，为厂商和经销商搭建了沟通的桥梁。
2009年，梅松林等一批专家在年初基于国际经验对中国车市的保守，审慎预测在年末都被证明是大错特错，一枝独秀的中国车市向世界证明了两个真理：1、中国当局政策对车市的巨大影响；2、中国车市的纵深发展“潜”力无限。
2008年中国车市的“前高后低”让笼罩在全球经济危机阴霾之下的汽车咨询公司们同样不容乐观。用沈军的话说就是，汽车咨询这个未来见效的需求很可能被汽车企业在经济危机时期第一个被砍掉。
鉴于此，很多咨询公司在2009年初冻结了招聘计划。然而，事实证明中国市场是一个他们必须再次加深了解的神奇所在。2009年1月，国务院通过了《汽车产业调整和振兴规划》，开始实施1.6升及以下排量乘用车的车辆购置税减半、汽车下乡等政策。2009年中国车市政策的密集出台，直接刺激中国汽车市场高速发展，直接破关冲到1350万辆。以至于，罗兰-贝格、科尔尼在2009年中后期接活接得手发软，项目排了一长串，罗兰·贝格甚至同时开工近10个项目，人手不足一时骤成多家咨询公司的瓶颈。
2009年，新华信与国家统计局中国经济景气监测中心共同创立和编制“中国汽车行业景气监测指数”，这在林雷看来是新华信在汽车领域深厚积累的最高体现，这一年新华信专业从事汽车研究的队伍超过200人。
同年，梅松林所带领的研究服务团队推出了全新的经销商满意度研究和新车购买意向研究，把客户满意度指数延伸到了零售银行领域，成立了专门的金融服务研究队伍，业务出现飞速增长，客户新增10多个，团队增至50余人。
时值2009上海国际车展，TNS中国汽车对1026名潜在汽车消费者进行访问，并发布了《中国汽车消费者信心调研》，发现经济危机并没有怎么影响中国人的购买决策，这帮助TNS中国汽车研究成为当年对车市预测准确的少数“例外”。在这一年，其在华的汽车研究团队扩张至30余人，同时加大了对中国车市政策和新能源汽车领域的研究。
中国汽车市场的纵深发展，让众多咨询公司切身体会到中国汽车企业本土客户比重的显著提高，同时对新华信、TNS中国汽车和J.D Power的市场研究和罗兰-贝格、科尔尼、正略钧策的管理咨询提出了新的挑战——二手车、二次购车、三四级市场等中国特殊国情下的汽车咨询，沈军认为：
“这些创新研究将大大丰富世界汽车咨询的知识库。”
2010年，踏着2009年中国汽车牛市的尾巴，1500万辆赫然在望，不管是小而精的汽车管理咨询公司还是以规模决胜的汽车市场研究公司，在全世界汽车东看神州、中国汽车内部整合和冲击国际的交响乐下，他们的机会无疑更多、作用更大，等待他们的还有新任务。
2005年新年伊始，酝酿已久、定位“中国高端汽车财经”的《汽车观察》杂志在新年余庆中正式“挂牌”创刊；同一时间，科尔尼全球台伙人及亚太区汽车核心组总经理孙健和他领导的团队在为另一个挂牌做最后冲刺……
2005年12月7日，当香港联交所交易大堂的礼台上那块0489的牌子挂上的那一刻，孙健的心潮澎湃到了极点。“作为服务东风汽车公司多年的战略咨询公司，欣喜地看到我们为客户描绘的战略愿景正在变成现实。”时隔5年，孙健在接受本刊采访时谈起此事津津乐道：“东风公司上市开启了中国汽车企业整体上市的先河，并加快了中国汽车企业与国际资本市场接轨的速度，”以至于孙健将这一事件列为5年来对他“感触最大的事件”和“对科尔尼以及中国汽车行业产生巨大影响的事件”。
东风公司上市不是孙健或科尔尼第一个汽车咨询项目，此前科尔尼曾服务过一汽大众等多家合资汽车企业。作为东风发展战略一个关键环节，在众多变数中东风公司最后能成功上市也是对孙健领导的科尔尼东风战略咨询团队工作的一种直接肯定，孙健自然对此倍感欣喜。
和科尔尼1985年就开始在华开拓业务、1992年就在华设立分支机构相比，以擅长“用户之声”满意度研究的全球市场信息公司J.D.Power and Associates(以下简称J.D Power)可谓一个迟到者，它直到20年后才踏上了同一片土地。2005年初，梅松林回到阔别6年的上海，与现任公司全球汽车高级副总裁的John Humphrey一起开创J.D Power中国区业务。看到众多对手在华已取得较大的先发优势，梅松林意识到J.D Power在华开创局面难度不小。当时，梅松林和来自美国总部的搭档每天要工作14个小时左右，还要经常亲自坐飞机或火车去企业去推广J.D Power客户满意度指数这一全新理念。不过坚韧的他们在2005年发布了J.D Power来华后的第一份针对汽车厂商的行业研究报告——新车质量报告(IQS)。
“最初更多是抱着试水的心态。把办事处设在嘉里中心这个对手环顾的地方，希望用压力来给自己动力。”梅松林知道，从他坐着的地方往上7层即23层盘踞着以汽车咨询闻名于世的罗兰·贝格，但他不知道的是：上面有一位叫沈军的师弟，同样在上海交大求学过，在1999年左右跟他们两人前后脚踏入咨询这同一条“河流”，差别在于梅专注于市场研究咨询而沈主要从事汽车管理咨询。
2005年的沈军在罗兰-贝格已经混得风生水起，作为汽车业务组未来领军者被器重和培养。作为起家的优势板块，在1984年就进入中国的罗兰·贝格当时已经积累了较为客观的汽车客户群。当嘉里中心楼牌上J.D Power名字跳入沈军眼睛时，他感兴趣的是后者如何叩开当时并不怎么注重品牌的中国车企的大门。
当然，关注J.D Power和汽车市场研究的不仅有罗兰·贝格，还有林雷、赵民和张世卿创办于1992年的新华信以~2003年进入中国市场的TNS汽车研究(以下简称TNS中国汽车)。从某种意义上讲，J.DPower是新华信和TNS中国汽车的直接竞争对手，因为它们都是以市场研究为主的信息提供商。相比之下，创办于1992年的新华信尽管起家较早，却是三家里面综合实力最弱的，另外两家背后都各自站着一位年营业额数百亿的巨人集团，不过新华信却拥有后两家难以比拟的优势，那就是作为本土成长起来的它十分熟悉中国文化和汽车市场，尤其是林雷领导的新华信早在1994年就开始的中国汽车市场研究，较TNS空降包亦农(Klaus PAUR)来华组建TNS中国汽车和2005年J.D Power梅松林完全从零起步都早10年以上，截至2005年新华信市场研究累计完成的汽车专项研究咨询项目已突破800个。
站在2006年的门槛，看着中国车市以4万辆之差屈居德国这个世界第3之后和高达15.49％的增幅，包亦农、林雷、梅松林、沈军和孙健都不仅对过去的2005年感慨万千，同时对未来充满了激情和斗志。
2005年，包亦农亲身体会到中国车市每年100万辆的“新”跳，尤其是TNS这一全球市场研究资讯集团刚刚注资央视国际，全面拓展中国业务的夙愿一触即发。按照“子”凭“母”贵的逻辑，包亦农对TNS中国汽车的前景非常看好，不过他需要首先克服老外在中国文化氛围内遭遇的一切障碍。尽管他领导的TNS中国汽车组的服务受到众多客户的高度赞扬，但是来华3年的TNS中国汽车在华名声还主要局限于客户圈子内。
相比之下，在这方面梅松林这个后来者或许给外来和尚包亦农带来了一些启发。2006年，擅长新产品管理的梅松林对如何拓展中国市场逐渐找到了感觉，J.DPower开始了加速发展。令他欣慰的是2006年，J.D Power终于告别了2005年2个司令(含他本人)、1个客户的尴尬，其研究已经开始被部分领先的汽车厂商使用。同年，坚定信心的J.D Power亚太公司在华收购了全资亚汽资源，现在已将其整合于J.D Power的业务之中。
于是，包亦农回过味：好的产品还需要好的推销。TNS中国汽车组开始在服务客户之外发力自身品牌推广。
和梅松林的渐入佳境相比，有着16年中国汽车市场研究深厚积累的新华信联合总裁和CEO林雷对中国车市的“潜”景最为透视，对新华信未来的对策他也早有准备，他的忧虑不在于看不清楚中国车市研究的未来趋势，而是担心新华信能否提供相应的优质服务。他十分清楚新华信在汽车研究领域的优势和短板，以及如何构筑差异化竞争的比较优势：一方面，新华信利用以过去车型研究、渠道研究和品牌研究积累的经验，于2006年牵手中国汽车工程学会推出了“最满意汽车”调查(ACE)，报告受到汽车厂商的高度关注；另一方面，新华信高层也在积极寻求国际合作伙伴，引进产品、技术和资金提升其在营销解决方案和信用解决方案的竞争力；同年，敏感的新华信还抢占滩头——组建团队开始了汽车金融、二手车、后市场等“水平业务”研究。
同时，新华信创业三驾马车之一的赵民直接领导的正略钧策管理咨询(2005年7月剥离自新华信企业管理咨询，随后更用现名)，向高端管理咨询发起挑战有所斩获，其在汽车咨询项目数量累积开始冲刺两位数。
在正略钧策极力挑战的高端汽车管理咨询领域，科尔尼和罗兰·贝格则唾手可得。它们凭借着基于国际经验的知识库、客户和团队三大法宝牢牢把持着汽车管理咨询的第一梯队，汽车业务就成为它 们最重要的业务板块之一，其官网都把汽车排在第一位，而在正略钧策管理咨询的官网上汽车板块排在三名之外。2006年，中国一拖扭亏为盈，实现了一拖人追寻13载的“百亿梦”，为此一拖将科尔尼为其提供的咨询案例作为企业重要里程碑记录在案，让孙健这个项目负责人之一倍感荣耀。同一年，罗兰-贝格沈军作为负责人之一的上汽荣威的品牌战略项目实施大获成功，继罗兰·贝格此前在华多品牌战略先例之后又一次引领行业潮流。
2007年，梅松林开始酝酿J.D Power在华扩张，林雷找到了新华信的国际伙伴，回过味来的包亦农开始包装“自己”闪亮登场。中国车市一如既往的让人“机”动人心……
2007年的中国车企已不仅仅满足于品牌、渠道和营销这些单一的管理咨询口味，迅速成长的中国车市对全面提升企业管理水平的需求日益迫切，罗兰·贝格跨产业链的全面运营对标在华一经推出就备受欢迎，带来了一股新的风潮。
踌躇满志的梅松林对中国业务越来越有信心。2007年，他的办公室开始走进慕名登门的陌生客户。2007年，继新车质量研究(IQS)之后，J.D Power随后又陆续推出了中国汽车售后服务满意度(CSI)等另外几大面向厂商的行业联合研究报告。车商越来越多地引用J.D Power报告中的数据，并把J.D Power客户满意度指数作为衡量市场业绩的标准。梅松林告诉《汽车观察》记者，经过1～2年的努力，
J.D Power迅速赢得了中国市场的认可，业务开始飞速发展。
在定制研究报告之外，TNS中国汽车组新推出的联合调查不仅获得厂商的欢迎，也迅速让TNS中国汽车声名远播，同时它们还将视线移向中国本土汽车品牌。2007年，借第2届中国自主品牌年度车型评选东风，与本刊合作的《我最满意的中国车研究》是TNS中国汽车品牌声张的第一声号角。
面对竞争对手的紧逼，新华信2007年的防守反击非常犀利——与益百利集团正式建立战略合作关系，引进益百利的领先产品和技术，并推出了中文汽车市场营销资讯平台——Motorlink，成功捍卫了中国汽车市场研究第一品牌。
2007年底，一汽大众在年度总结时如是论定：“2007年，一汽大众开启了大规模、大批量生产的序幕——100万辆的体系流程的规划与再造工程全面启动。”这是科尔尼2006年为其做的一个产销一体化项目。
2008年，科尔尼凭借一汽大众项目的优异表现走进上海大众和上海通用的高门大户。36岁的沈军开始从许健手中接过罗兰.贝格大中华区汽车业务的旗帜。形式大好的J.D Power一开年便在沪、京分别成立了全资子公司和分公司，同时在华推出基于其联合调查研究的4大奖杯计划。
2008年，高端汽车管理咨询领域战火纷飞。汽车后市场的发展、新能源汽车的前瞻性研究成为罗兰·贝格、科尔尼新的关注点和业务增长点，这考验着这些外来者对中国本土文化的把握程度。为此，科尔尼2008年在所有管理咨询公司中第一个在华成立专门针对大型国有企业的研究中心，其首次在亚洲举办的科尔尼全球合伙人大会同年也在京召开。此外，科尔尼还凭借一汽大众项目的优异表现先后走进上海大众和上海通用的高门大户。那年，在罗兰·贝格大中华区工作6年的沈军开始全面接掌罗兰·贝格大中华区的汽车业务，36岁的他看起来是如此的意气风发。当年，正略钧策也顺利承接并完成了中航科工集团旗下一知名车企等委托的多个汽车管理咨询项目。
自2005年以来，中国汽车社会对品牌越来越重视，对产品、消费者和经销商的研究成为中国汽车市场研究的四战之地。
2008年，对梅松林和J.D Power亚太区都是一个重要里程碑。J.D Power在沪、京分别成立了全资子公司和分公司，其在华的主要客户积累超过了20个，同时在华推出基于其联合调查研究的4大奖杯计划，同时向汽车企业提供绩效提升咨询服务。
不甘示弱的TNS中国汽车开始内外两线包抄：包亦农于日内瓦车展期间，在ESOMAR(市场研究和社会调查国际准则)会议上发表了关于中国汽车经销商现状的演讲；同时，为欢庆奥运会在京举行，TNS中国及其下属两家合资企业：CSM媒介研究和CTR市场研究于2008年7月联合推出《中国消费者红皮书》，尽显国际巨头内部协同作战的霸气；同年，其《绿色·构想》报告前瞻性地关注到“绿色环保”已成为汽车行业的主旋律。
2008年，对新华信也同样难忘。其与益百利集团合作的数据库成果一一体现：不仅Motorlink网站车主生活形态及满意度查询系统正式上线，还成功推出以汽车注册数据、经销网络分布、各地经济数据为基础，集数据分析、多形式展现及空间智能等多功能于一体的系统平台—EACAR系统。同年，新华信与中国汽车流通协会联合推出“汽车经销商满意度”调查项目，全面地反映了中国汽车经销商的整体生存态势及其在实际经营中所遇到的问题和所需支持，为厂商和经销商搭建了沟通的桥梁。
2009年，梅松林等一批专家在年初基于国际经验对中国车市的保守，审慎预测在年末都被证明是大错特错，一枝独秀的中国车市向世界证明了两个真理：1、中国当局政策对车市的巨大影响；2、中国车市的纵深发展“潜”力无限。
2008年中国车市的“前高后低”让笼罩在全球经济危机阴霾之下的汽车咨询公司们同样不容乐观。用沈军的话说就是，汽车咨询这个未来见效的需求很可能被汽车企业在经济危机时期第一个被砍掉。
鉴于此，很多咨询公司在2009年初冻结了招聘计划。然而，事实证明中国市场是一个他们必须再次加深了解的神奇所在。2009年1月，国务院通过了《汽车产业调整和振兴规划》，开始实施1.6升及以下排量乘用车的车辆购置税减半、汽车下乡等政策。2009年中国车市政策的密集出台，直接刺激中国汽车市场高速发展，直接破关冲到1350万辆。以至于，罗兰-贝格、科尔尼在2009年中后期接活接得手发软，项目排了一长串，罗兰·贝格甚至同时开工近10个项目，人手不足一时骤成多家咨询公司的瓶颈。
2009年，新华信与国家统计局中国经济景气监测中心共同创立和编制“中国汽车行业景气监测指数”，这在林雷看来是新华信在汽车领域深厚积累的最高体现，这一年新华信专业从事汽车研究的队伍超过200人。
同年，梅松林所带领的研究服务团队推出了全新的经销商满意度研究和新车购买意向研究，把客户满意度指数延伸到了零售银行领域，成立了专门的金融服务研究队伍，业务出现飞速增长，客户新增10多个，团队增至50余人。
时值2009上海国际车展，TNS中国汽车对1026名潜在汽车消费者进行访问，并发布了《中国汽车消费者信心调研》，发现经济危机并没有怎么影响中国人的购买决策，这帮助TNS中国汽车研究成为当年对车市预测准确的少数“例外”。在这一年，其在华的汽车研究团队扩张至30余人，同时加大了对中国车市政策和新能源汽车领域的研究。
中国汽车市场的纵深发展，让众多咨询公司切身体会到中国汽车企业本土客户比重的显著提高，同时对新华信、TNS中国汽车和J.D Power的市场研究和罗兰-贝格、科尔尼、正略钧策的管理咨询提出了新的挑战——二手车、二次购车、三四级市场等中国特殊国情下的汽车咨询，沈军认为：
“这些创新研究将大大丰富世界汽车咨询的知识库。”
2010年，踏着2009年中国汽车牛市的尾巴，1500万辆赫然在望，不管是小而精的汽车管理咨询公司还是以规模决胜的汽车市场研究公司，在全世界汽车东看神州、中国汽车内部整合和冲击国际的交响乐下，他们的机会无疑更多、作用更大，等待他们的还有新任务。