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第99 张图：运营控制效率提升
根据卓越运营领先战略模型，在经营管理者完成了以系统定位与人力管理的初始化构建后，管理就进入到运营控制阶段。企业在运营管理周期（年度、季度或月度）是否能将制定的各项管理策略切实地落地执行，在很大程度上，也要取决于运营控制管理的有效性。因此，这个阶段正是4S 店的各经理人，特别中基层管理者进行常态化管理的重点。
运营控制效率提升模型可以帮助管理者清晰地掌握当期运营控制提升的方法（图99a）。由模型可以看出，运营管控的方向是按效益管理、客户管理与质量管理3 个维度切入的。这意味着对于运营的各模块主体（如销售部、售后部和市场部等部门），都应按这3 个纬度识别出本部门管理的关键控制指标，并以此作为聚焦管理的控制方向。
对于关键控制指标，管理者不妨将其可看作是各业务/职能部门从当期运营控制指标的集合体中所选择的量化管理指标。集合体主要包括4 个部分，分别为经营预算目标、KPI管理体系、业务流程目标和岗位工作目标。其中，经营预算目标衡量的是效益管理成效;业务流程目标与岗位工作目标主要衡量是客户与质量管理;而KPI 管理体系则基于BSC 框架的逻辑构建的，本身就包含了对财务、客户和质量目标的切分。
在明确了管控方向之后，管理者就可以基于控制方向进行精准管理了。关于精准管理的方法，我们在模型中给出的管理要点，建议是资源保障、绩效监控与绩效提升。
1. 資源保障
所谓资源保障，一方面是要求管理者再次确认岗位工作涉及的工作标准是否齐全有效，例如相关工作流程是否已制定、下发以及培训;另一方面要确保运营控制管理的组织机构有效性，例如是否成立了运营持续改善小组并进行了明确的分工。同时，还要检核岗位流程执行过程中，软硬件的支持甚至是物质激励支持是否布置到位。
当然，最重要是要明确日常运营管控的工具与管理方法。通常情况下，管理对标的量化管理指标会涵盖在日常的日、周、月、季或年度报表中，而管理方法则会体现在运营管控制度流程里，以做到全体管理者都“有法可依”。相关管理工具与方法，经销商可参照图99b 所示中的管理建议，并结合本店运营的实际需求进行二次设计。
2. 绩效监控
绩效管控通常以2 种方式进行。第一种方式为现场监控，其管理方式包括管理者在现场走动管理时， 查看执行人的工作记录，或现场观察执行人的工作状态，抑或针对不合规行为进行现场带教辅导。第二种方式为借助管理工具的对标分析，也就是管理者利用核心管控工具（图99b 中工具示例），按照管理周期对监控数据汇总，通过指标达成业务数据对标缺口分析，从而进行针对性的弱项提升。
3. 绩效提升
绩效提升是指管理者借助于核心管理工具中的《月度提升计划跟进表》工具，针对分析弱项提升计划的落地执行效果进行闭环跟进。在此，管理者不仅仅是监控改进计划是否执行完成，还要针对通过弱项改进提升对岗位业绩的反馈进行评估，以作为下一个评价周期运营绩效目标调整优化的依据（特别是业务流程目标与岗位目标调整优化）。
关于运营控制效率提升模型应用，可能有的管理者在采取了类似的管控方法进行运营控制后，总觉得提升效率不明显。笔者结合经销商运营辅导经验，发现这些管理者大多在以下3 个方面出现了管理短板。
（1）运营目标未与数据报表管理工具合理关联
管理者在运营控制中，运营目标未与数据报表管理工具进行合理关联，且未按监控周期形成常态化管理。通常来说，财务预算目标应体现在月度、季度或年度《预算达成跟进管理表》工具里，用作在月度、季度或年度预算执行效果分析与提升专项会议管理。运营KPI 体系目标应体现在《KPI 体系达成跟进管理表》里，用作每月的运营状态健康诊断分析会议管理（可与月度预算会合并进行）。业务流程目标应体现在管理看板、各业务部门日、周或月报中，用于每天的业务报表汇总与周月度业务分析会管理。而岗位工作目标则应体现在群工作日报里（如钉钉群、微信群组），以用于岗位职责的晨夕会自检与汇报。
（2）未遵守组织目标与岗位目标的高度统一性原则
管理者在运营控制中，未遵守组织目标与岗位目标的高度统一性原则。例如我们所提供的管控工具《销售/ 服务执行层周计划》、《销售/ 服务执行层周会表》和《销售/ 服务管理层周会表》是按照一定逻辑设定的，即每周结束后顾问岗位提报下周执行计划，每周结束后部门经理主持执行层周例会，以及每周一公司管理层召开管理层周例会等。而很多管理者却忽视了组织与岗位目标一体化管理的侧重点，没有做到针对岗位细分的管理目标协同进行计划预设、执行结果分析与提升工作计划设定。
以销售/ 服务业务周会目标管理控制为例，正确的做法应是：销售/ 服务经理务必须确认销售/ 服务顾问利用《销售/ 服务执行层周计划》工具所完成的下周工作计划设定，使工作计划符合目标达成合理性要求。在利用《销售/ 服务执行层周会表》或《销售/ 服务管理层周会表》进行目标达成缺口分析时，务必做到管理层与业务顾问协同对缺口问题产生的共性/ 个性原因进行识别，以共同制定出切实可行的弱项的提升计划。而且管理者在执行当期行动计划执行力管理时，也要做到与执行层一起分析并验证未有效执行的原因。只有这样，才能凸显模型所倡导的，通过岗位化动态管理提高岗位绩效的管理理念。
（3）管理弱项指标提升的方向不正确
在模型中已经明确运营管控的方向是按效益管理、客户管理与质量管理3 个纬度切入的，意味着管理者应将质量与客户类指标（主要体现在业务流程目标与岗位工作目标）作为日常管理的重心，而不是单独从促进某些财务指标提升的营销活动上发力。事实证明，通过质量与客户类指标的有效提升，才会真正促成经销商财务经营指标的持续改良。
第100张图：运营管理系统自我提升 如何实现运营绩效的自我提升，是很多4S 店管理者普遍关心的一个热门话题。显然，这样的管理者还没有具备自主诊断企业，并且依据诊断结果系统、持续提升自身运营水平的能力。事实上，自我管理提升的方法并不是非常难得，企业管理者只要借助一定的工具，同样也可以精准地识别出当前运营绩效的状态、问题，并做出精准有效的提升计划。在此笔者给出了相应的工具，那就是运营管理系统自我提升模型（图100a）。
运营管理系统自我提升模型的主体分为3 个部分，分别为贯标管理、科学管理与自主管理，代表了3 个层级递进的管理阶段。在3 个管理阶段的上方，有一个共同的“帽子”，即经销商运营战略，说明各个阶段的工作目标都应与当前阶段的企业运营战略保持一致。注意，这里指的是当前阶段。事实上，在不同的发展阶段，运营战略的完善程度是不同的，特别是在部门业务战略与运营机制方面。管理水平达到的层级高度决定了企业的运营实力与竞争能力，而自主管理层级是4S 店管理者所追求的终极目标。
但是现实情况却是，根据多个汽车品牌经营管理状态调研发现，现在大部分的经销商还只处于贯标管理和科学管理层级。以第2 个层级科学管理阶段为例，管理检核达成的重要标志，是需要建， 全面的KPI 体系与岗位胜任力体系（前文中在卓越运营系统中提及到的岗位测评体系、认证体系、专项技能提升体系与岗位绩效KPI 管理体系）。从这个角度讲，有多少经销商敢自信地讲，已经达到科学管理层级了呢？
在对管理层级管理提升有了初步的认知后，为了帮助经销商管理者尽快定位与优化提升当前运营管理状态水平层级，笔者在此给出4S 店管理者在应用运营管理系统自我提升模型时，应当把握的5 个管理要点。
1. 厘清各管理阶段的管理使命与工作重点
（1）在贯标管理阶段，强调的是织织运营基础的打造，主要内容包括业务执行/ 管理流程标准的建立、组织功能和架构的对标设计，岗位职责明确，是企业运营管理必备的基础。在这一阶段，管理者应重点关注经营标准（ 流程、关联制度与SOP） 的设计与执行力，建议聚焦在现场走动式管理，以控制标准执行的不合规行为。
（2）在科学管理阶段，强调是通过绩效管理确保岗位胜任力，主要内容包括组织与岗位指标的确立与考核、同时推行实施岗位胜任力的提升与评估。在这一阶段，管理者應特别关注绩效KPI体系与激励管理方案设计的合理性，以通过不断优化当期岗位绩效分析，来最大程度引导或激发有利于企业生产经营活动的行为。
（3）在自主管理阶段，强调的是运营能力的自我提升，主要内容包括企业管理者与员工自发地定期协同，进行运营目标的数据诊断分析，并针对弱项KPI 持续协同提升。在这一阶段，管理者应特别关注企业正能量的组织氛围建设，并积极培养员工的自我目标管理意识，以达成全员主动参与、主动创造和积极管理的自发行为。
需要说明的是，关于各管理阶段并不是相互独立的管理层级概念。管理上一级都要建立在下一级阶段运营完善的基础上，而不是一个简单的跨级追求的关系，这一点对那些“急功近利”的管理者来说要特别注意。试想如果没有阶段二健全的组织与岗位指标体系，阶段三定期运营数据诊断或岗位提升计划的有效性又还有多少呢？进一步说，如果没有阶段二的岗位绩效激励作为公式计算的基础，单独提升弱项KPI 指标的意义又有多大呢？
（待续）
根据卓越运营领先战略模型，在经营管理者完成了以系统定位与人力管理的初始化构建后，管理就进入到运营控制阶段。企业在运营管理周期（年度、季度或月度）是否能将制定的各项管理策略切实地落地执行，在很大程度上，也要取决于运营控制管理的有效性。因此，这个阶段正是4S 店的各经理人，特别中基层管理者进行常态化管理的重点。
运营控制效率提升模型可以帮助管理者清晰地掌握当期运营控制提升的方法（图99a）。由模型可以看出，运营管控的方向是按效益管理、客户管理与质量管理3 个维度切入的。这意味着对于运营的各模块主体（如销售部、售后部和市场部等部门），都应按这3 个纬度识别出本部门管理的关键控制指标，并以此作为聚焦管理的控制方向。
对于关键控制指标，管理者不妨将其可看作是各业务/职能部门从当期运营控制指标的集合体中所选择的量化管理指标。集合体主要包括4 个部分，分别为经营预算目标、KPI管理体系、业务流程目标和岗位工作目标。其中，经营预算目标衡量的是效益管理成效;业务流程目标与岗位工作目标主要衡量是客户与质量管理;而KPI 管理体系则基于BSC 框架的逻辑构建的，本身就包含了对财务、客户和质量目标的切分。
在明确了管控方向之后，管理者就可以基于控制方向进行精准管理了。关于精准管理的方法，我们在模型中给出的管理要点，建议是资源保障、绩效监控与绩效提升。
1. 資源保障
所谓资源保障，一方面是要求管理者再次确认岗位工作涉及的工作标准是否齐全有效，例如相关工作流程是否已制定、下发以及培训;另一方面要确保运营控制管理的组织机构有效性，例如是否成立了运营持续改善小组并进行了明确的分工。同时，还要检核岗位流程执行过程中，软硬件的支持甚至是物质激励支持是否布置到位。
当然，最重要是要明确日常运营管控的工具与管理方法。通常情况下，管理对标的量化管理指标会涵盖在日常的日、周、月、季或年度报表中，而管理方法则会体现在运营管控制度流程里，以做到全体管理者都“有法可依”。相关管理工具与方法，经销商可参照图99b 所示中的管理建议，并结合本店运营的实际需求进行二次设计。
2. 绩效监控
绩效管控通常以2 种方式进行。第一种方式为现场监控，其管理方式包括管理者在现场走动管理时， 查看执行人的工作记录，或现场观察执行人的工作状态，抑或针对不合规行为进行现场带教辅导。第二种方式为借助管理工具的对标分析，也就是管理者利用核心管控工具（图99b 中工具示例），按照管理周期对监控数据汇总，通过指标达成业务数据对标缺口分析，从而进行针对性的弱项提升。
3. 绩效提升
绩效提升是指管理者借助于核心管理工具中的《月度提升计划跟进表》工具，针对分析弱项提升计划的落地执行效果进行闭环跟进。在此，管理者不仅仅是监控改进计划是否执行完成，还要针对通过弱项改进提升对岗位业绩的反馈进行评估，以作为下一个评价周期运营绩效目标调整优化的依据（特别是业务流程目标与岗位目标调整优化）。
关于运营控制效率提升模型应用，可能有的管理者在采取了类似的管控方法进行运营控制后，总觉得提升效率不明显。笔者结合经销商运营辅导经验，发现这些管理者大多在以下3 个方面出现了管理短板。
（1）运营目标未与数据报表管理工具合理关联
管理者在运营控制中，运营目标未与数据报表管理工具进行合理关联，且未按监控周期形成常态化管理。通常来说，财务预算目标应体现在月度、季度或年度《预算达成跟进管理表》工具里，用作在月度、季度或年度预算执行效果分析与提升专项会议管理。运营KPI 体系目标应体现在《KPI 体系达成跟进管理表》里，用作每月的运营状态健康诊断分析会议管理（可与月度预算会合并进行）。业务流程目标应体现在管理看板、各业务部门日、周或月报中，用于每天的业务报表汇总与周月度业务分析会管理。而岗位工作目标则应体现在群工作日报里（如钉钉群、微信群组），以用于岗位职责的晨夕会自检与汇报。
（2）未遵守组织目标与岗位目标的高度统一性原则
管理者在运营控制中，未遵守组织目标与岗位目标的高度统一性原则。例如我们所提供的管控工具《销售/ 服务执行层周计划》、《销售/ 服务执行层周会表》和《销售/ 服务管理层周会表》是按照一定逻辑设定的，即每周结束后顾问岗位提报下周执行计划，每周结束后部门经理主持执行层周例会，以及每周一公司管理层召开管理层周例会等。而很多管理者却忽视了组织与岗位目标一体化管理的侧重点，没有做到针对岗位细分的管理目标协同进行计划预设、执行结果分析与提升工作计划设定。
以销售/ 服务业务周会目标管理控制为例，正确的做法应是：销售/ 服务经理务必须确认销售/ 服务顾问利用《销售/ 服务执行层周计划》工具所完成的下周工作计划设定，使工作计划符合目标达成合理性要求。在利用《销售/ 服务执行层周会表》或《销售/ 服务管理层周会表》进行目标达成缺口分析时，务必做到管理层与业务顾问协同对缺口问题产生的共性/ 个性原因进行识别，以共同制定出切实可行的弱项的提升计划。而且管理者在执行当期行动计划执行力管理时，也要做到与执行层一起分析并验证未有效执行的原因。只有这样，才能凸显模型所倡导的，通过岗位化动态管理提高岗位绩效的管理理念。
（3）管理弱项指标提升的方向不正确
在模型中已经明确运营管控的方向是按效益管理、客户管理与质量管理3 个纬度切入的，意味着管理者应将质量与客户类指标（主要体现在业务流程目标与岗位工作目标）作为日常管理的重心，而不是单独从促进某些财务指标提升的营销活动上发力。事实证明，通过质量与客户类指标的有效提升，才会真正促成经销商财务经营指标的持续改良。
第100张图：运营管理系统自我提升 如何实现运营绩效的自我提升，是很多4S 店管理者普遍关心的一个热门话题。显然，这样的管理者还没有具备自主诊断企业，并且依据诊断结果系统、持续提升自身运营水平的能力。事实上，自我管理提升的方法并不是非常难得，企业管理者只要借助一定的工具，同样也可以精准地识别出当前运营绩效的状态、问题，并做出精准有效的提升计划。在此笔者给出了相应的工具，那就是运营管理系统自我提升模型（图100a）。
运营管理系统自我提升模型的主体分为3 个部分，分别为贯标管理、科学管理与自主管理，代表了3 个层级递进的管理阶段。在3 个管理阶段的上方，有一个共同的“帽子”，即经销商运营战略，说明各个阶段的工作目标都应与当前阶段的企业运营战略保持一致。注意，这里指的是当前阶段。事实上，在不同的发展阶段，运营战略的完善程度是不同的，特别是在部门业务战略与运营机制方面。管理水平达到的层级高度决定了企业的运营实力与竞争能力，而自主管理层级是4S 店管理者所追求的终极目标。
但是现实情况却是，根据多个汽车品牌经营管理状态调研发现，现在大部分的经销商还只处于贯标管理和科学管理层级。以第2 个层级科学管理阶段为例，管理检核达成的重要标志，是需要建， 全面的KPI 体系与岗位胜任力体系（前文中在卓越运营系统中提及到的岗位测评体系、认证体系、专项技能提升体系与岗位绩效KPI 管理体系）。从这个角度讲，有多少经销商敢自信地讲，已经达到科学管理层级了呢？
在对管理层级管理提升有了初步的认知后，为了帮助经销商管理者尽快定位与优化提升当前运营管理状态水平层级，笔者在此给出4S 店管理者在应用运营管理系统自我提升模型时，应当把握的5 个管理要点。
1. 厘清各管理阶段的管理使命与工作重点
（1）在贯标管理阶段，强调的是织织运营基础的打造，主要内容包括业务执行/ 管理流程标准的建立、组织功能和架构的对标设计，岗位职责明确，是企业运营管理必备的基础。在这一阶段，管理者应重点关注经营标准（ 流程、关联制度与SOP） 的设计与执行力，建议聚焦在现场走动式管理，以控制标准执行的不合规行为。
（2）在科学管理阶段，强调是通过绩效管理确保岗位胜任力，主要内容包括组织与岗位指标的确立与考核、同时推行实施岗位胜任力的提升与评估。在这一阶段，管理者應特别关注绩效KPI体系与激励管理方案设计的合理性，以通过不断优化当期岗位绩效分析，来最大程度引导或激发有利于企业生产经营活动的行为。
（3）在自主管理阶段，强调的是运营能力的自我提升，主要内容包括企业管理者与员工自发地定期协同，进行运营目标的数据诊断分析，并针对弱项KPI 持续协同提升。在这一阶段，管理者应特别关注企业正能量的组织氛围建设，并积极培养员工的自我目标管理意识，以达成全员主动参与、主动创造和积极管理的自发行为。
需要说明的是，关于各管理阶段并不是相互独立的管理层级概念。管理上一级都要建立在下一级阶段运营完善的基础上，而不是一个简单的跨级追求的关系，这一点对那些“急功近利”的管理者来说要特别注意。试想如果没有阶段二健全的组织与岗位指标体系，阶段三定期运营数据诊断或岗位提升计划的有效性又还有多少呢？进一步说，如果没有阶段二的岗位绩效激励作为公式计算的基础，单独提升弱项KPI 指标的意义又有多大呢？
（待续）