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一、 文献回顾
供应链节点企业间的知识交流与学习促进了供应链合作伙伴关系的发展，并且供应链合作伙伴关系又推动了节点企业之间学习的开展，两者相互影响，共同提高了供应链的知识容量和竞争力。因此，供应链知识共享与传播是供应链知识管理的重点内容之一。研究表明供应链战略与知识共享活动所获取的知识资源之间存在着相匹配的关系：Christopher W. Craighead将供应链战略、知识以及行为与企业绩效相互联系起来，研究在供应链战略选择之下企业绩效是如何被知识开发能力和智力资本所影响的。其结果显示，供应链的成本-创新战略与供应链知识元素的匹配程度决定了企业的行动与绩效；G. Tomas M. Hult认为知识是供应链中重要的战略资源，并从知识的记忆、隐性、可接近、质量、使用、强度、可响应性、学习能力这八个特性来具体描述知识的轮廓，研究认为组织战略与知识特性的匹配程度决定了供应链能否获得更好的绩效；William J. Christensen认为企业在供应链管理中实施的策略不同，供应链知识共享获取的知识也不同，其中采取定单制（Build-to-order）的企业应该充分运用下游顾客的知识来提升市场绩效，而采用即时制造（Just-in-time）的企业应充分使用上游供应商的知识。林焜运用统计分析的方法研究了供应链知识共享、供应链动态能力与供应链绩效三者之间的关系，结果表明供应链上不同类型知识的共享塑造了供应链不同的能力，企业要提升供应链能力必须要专注于该能力所对应知识的共享。
现有研究已经意识到企业面对着丰富的供应链知识资源，必须有选择性地开展供应链知识共享活动，认为组织战略与供应链知识的匹配程度会显著影响组织绩效。但是，对于供应链知识与组织战略相匹配的深层次机理还缺乏实践层面的研究。因此，本文对供应链知识共享实践展开多案例比较研究，帮助企业寻找组织最有价值的知识领域，实施针对性的供应链知识共享活动。
二、 价值驱动的组织活动流程
组织从战略层面制定与实现的价值目标有作业卓越、顾客亲密和产品领先三种形式。我们将价值驱动下的组织活动流程视为一个系统，分别从系统的输入、处理与输出来全面分析组织的运作活动（如图1所示）。
1. 系统的输入。在组织的运作活动过程中，不仅需要原材料等物质资源，还需要指导组织制定决策与采取行动的知识资源，其主要有三个来源：节点企业内部固有的知识，从供应链上获取的其它企业的知识，以及从供应链外部的专家、学术机构或竞争对手等处吸纳的知识。其中，以共享方式从供应链上获取知识是组织的运作流程中知识的重要来源。
2. 系统的处理。组织的业务流程包括原料生产与供应、产品的研发与生产、产品物流与批发、销售服务这几个主要的环节，分别由供应链上的供应商、制造商、分销商以及零售商共同实施完成。不同的组织战略价值分别关注不同的业务活动。具体来说，作业卓越对应着组织的低成本战略，强调在可接受的产品质量和服务水平基础上降低产品的成本，重点关注原材料的采购与供应、产品的加工与制造以及物流等活动；而顾客亲密和产品领先则对应着组织的差异化战略，分别强调以维护顾客关系和提高产品领先性能来实现组织的高度差异化。其中，顾客亲密重点关注于供应链产品的销售与服务活动，而产品领先则重点关注供应链产品的研发活动。
3. 系统的输出。通过专业化分工与协作，系统将输入的资源经过供应链运作流程的处理转换成了具有不同价值的产品或服务，比如向目标顾客提供低成本的产品或服务，或者与顾客建立亲密的关系，或者提供性能领先的新产品。系统产生和输出的不同价值不仅是供应链系统处理的结果，更是整个组织运作流程的驱动和导向。
由此可见，组织除了必须摄入的物质资源以外，知识资源、运作流程以及价值目标是组织最为重要的组成要素。组织以知识资源为决策与实践行动的基础，以供应链业务流程为物质载体，通过向顾客提供具有不同价值的产品或服务来实现组织的价值目标。因此，节点企业应该根据组织向顾客提供的价值不同，关注供应链价值创造流程上截然不同的业务活动，集中自身有限的资源在供应链上获取与之相匹配的知识，来改善与战略价值目标相吻合的关键业务活动。
三、 价值驱动下的供应链知识共享多案例
1. 南京夏普电子有限公司案例。南京夏普电子有限公司（简称夏普公司）成立于1996年，主要生产电视机、摄像机和投影仪等AV产品。夏普公司制定的责任是“高质量、低成本、短纳期”，组织竞争的焦点在于持续的品质改善、最大限度地减少浪费和不遗余力降低成本。
夏普公司为了提高有限资源的利用效率和避免在多个领域竞争的风险，专注于核心业务的运作，而其它非核心的零配件则由选定的供应商提供。以液晶电视机产品为例，夏普公司在一个业务合作周期内通常只选择与一个具备足够生产能力的供应商建立合作关系。具体做法是先通过招标确定备选的供应商，经考察合格确定为业务伙伴后开始生产合作，在一个业务合作周期完成后（通常是一年时间），对该供应商产品的质量、供货期、技术和管理能力进行综合评价，评价合格的供应商继续保持合作，否则将重新选择其它的业务伙伴。夏普公司一对一的供应链合作模式的优点在于减少了供应商的数量、提高了合作程度，有效避免同节点企业间的恶性竞争，在特定期限内维持与供应商稳定而密切的合作关系。当然，夏普公司也在不断地寻找和筛选潜在的供应商，让其在新一轮业务合作周期内参与竞争，以淘汰不具备竞争优势的供应商，这也促使了现有的供应商不断地改进生产效率、降低产品成本。
零配件的采购成本直接影响着夏普公司实施成本领先的策略。夏普公司对外采购的零部件主要包括通用零部件和专用零部件（如表1所示）。对于提供不同类型零部件的供应商，夏普公司采取的合作策略不同，其供应链知识共享活动也存在很大的差别。对于提供通用零部件的供应商，由于其产品的标准化程度高、技术含量低，夏普公司采用接触交易的方式，让质优价低的供应商直接获得定单，很少与之进行知识的交流活动。而对于提供具有一定技术复杂性的专用零部件的供应商，由于其产品可替代程度低、专用化程度高，夏普公司采取建立合作伙伴关系的策略，非常注重与之进行知识分享，共同改进技术和管理方法以提高产品的生产效率，达到降低产品成本的目的。 从知识对组织竞争力的作用程度来看，对于不同类型的知识，供应链企业共享的方式也存在着很大的差异。由于供应链的本质是将非核心的业务提供给擅长的企业，具备良好的技术、知识与能力是企业加入供应链组织、获得供应链合作机会的前提条件。因此，节点企业之间对于基础性知识的共享可以以更换交易对象的方式来替代。供应链知识共享活动大多是针对非核心的高阶知识，这些知识主要是企业生产流程和管理技能的最佳实践知识，通过在关系紧密、任务背景相似的企业之间共享，使得供应链节点企业改善了产品、服务和流程。而核心知识的共享活动主要在关键的合作伙伴之间展开，需要签署知识保密协议和知识产权协议以保障核心知识的安全，并且对核心知识的使用者收取相关的知识产权费用。在共享对象、知识安全以及知识收益这三个前提保障下，供应（下转第86页）链企业对于核心知识的共享才能得以实现。
五、 结论
通过对南京夏普、中行江苏省分行以及爱可信中国这三家企业的供应链知识共享活动的分析和比较，我们可以看出，节点企业面对顾客所创造的价值不同，在供应链上共享的知识、共享的主体以及共享的方式也存在着明显的差别。在整合供应链知识资源的活动中，节点企业必须从战略高度出发，在组织价值的驱动下将供应链知识流与供应链活动流程有机地结合起来，才能获取组织最有价值的知识，切实提高供应链知识共享活动的效果。当然，企业实施的供应链知识共享活动不是一成不变的，节点企业应根据产品市场需求的特征，针对不同的产品以及产品生命周期各个阶段的特征动态调整组织创造的价值，并以此作为供应链知识共享活动资源配置的方向。
参考文献：
1. Peter E D， Love A G.Learning allian- ces： A customer-supplier focus for continuous improvement in manufacturing.Industrial and Commercial Training，1999，31（3）：88-96.
2. Christopher W.Craighead， G.Tomas M.H- ult， David J.Ketchen Jr.The effects of innovation-cost strategy， knowledge， and action in the supply chain on firm performance.Journal of Operations Management，2009，27（5）：405-421.
3. G.Tomas M.Hult， David J.Ketchen Jr.， S.Tamer Cavusgil， Roger J.Calantone.Knowled- ge as a strategic resource in a supply chains.Journal of Operations Management，2006，24（5）：458-475.
4. William J.Christensen， Richard Germain， Laura Birou.Build-to-order and just-in-time as predictors of applied supply chain knowledge and market performance.Journal of Operations Management，2005，23（5）：470-481.
5. 林焜，彭灿.知识共享、供应链动态能力与供应链绩效的关系研究.科学学与科学技术管理，2010，31（7）：98-104.
基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：7127314 0）；国家自然科学基金项目（项目号：71103093）；中国制造业发展研究院2012年度开放课题（项目号：SK20120200- 1）；江苏高校优势学科建设工程资助项目。
作者简介：仲伟俊，东南大学经济管理学院教授、博士生导师；翁莉，南京信息工程大学经济管理学院讲师，东南大学经济管理学院管理学博士。
收稿日期：2013-06-11。
供应链节点企业间的知识交流与学习促进了供应链合作伙伴关系的发展，并且供应链合作伙伴关系又推动了节点企业之间学习的开展，两者相互影响，共同提高了供应链的知识容量和竞争力。因此，供应链知识共享与传播是供应链知识管理的重点内容之一。研究表明供应链战略与知识共享活动所获取的知识资源之间存在着相匹配的关系：Christopher W. Craighead将供应链战略、知识以及行为与企业绩效相互联系起来，研究在供应链战略选择之下企业绩效是如何被知识开发能力和智力资本所影响的。其结果显示，供应链的成本-创新战略与供应链知识元素的匹配程度决定了企业的行动与绩效；G. Tomas M. Hult认为知识是供应链中重要的战略资源，并从知识的记忆、隐性、可接近、质量、使用、强度、可响应性、学习能力这八个特性来具体描述知识的轮廓，研究认为组织战略与知识特性的匹配程度决定了供应链能否获得更好的绩效；William J. Christensen认为企业在供应链管理中实施的策略不同，供应链知识共享获取的知识也不同，其中采取定单制（Build-to-order）的企业应该充分运用下游顾客的知识来提升市场绩效，而采用即时制造（Just-in-time）的企业应充分使用上游供应商的知识。林焜运用统计分析的方法研究了供应链知识共享、供应链动态能力与供应链绩效三者之间的关系，结果表明供应链上不同类型知识的共享塑造了供应链不同的能力，企业要提升供应链能力必须要专注于该能力所对应知识的共享。
现有研究已经意识到企业面对着丰富的供应链知识资源，必须有选择性地开展供应链知识共享活动，认为组织战略与供应链知识的匹配程度会显著影响组织绩效。但是，对于供应链知识与组织战略相匹配的深层次机理还缺乏实践层面的研究。因此，本文对供应链知识共享实践展开多案例比较研究，帮助企业寻找组织最有价值的知识领域，实施针对性的供应链知识共享活动。
二、 价值驱动的组织活动流程
组织从战略层面制定与实现的价值目标有作业卓越、顾客亲密和产品领先三种形式。我们将价值驱动下的组织活动流程视为一个系统，分别从系统的输入、处理与输出来全面分析组织的运作活动（如图1所示）。
1. 系统的输入。在组织的运作活动过程中，不仅需要原材料等物质资源，还需要指导组织制定决策与采取行动的知识资源，其主要有三个来源：节点企业内部固有的知识，从供应链上获取的其它企业的知识，以及从供应链外部的专家、学术机构或竞争对手等处吸纳的知识。其中，以共享方式从供应链上获取知识是组织的运作流程中知识的重要来源。
2. 系统的处理。组织的业务流程包括原料生产与供应、产品的研发与生产、产品物流与批发、销售服务这几个主要的环节，分别由供应链上的供应商、制造商、分销商以及零售商共同实施完成。不同的组织战略价值分别关注不同的业务活动。具体来说，作业卓越对应着组织的低成本战略，强调在可接受的产品质量和服务水平基础上降低产品的成本，重点关注原材料的采购与供应、产品的加工与制造以及物流等活动；而顾客亲密和产品领先则对应着组织的差异化战略，分别强调以维护顾客关系和提高产品领先性能来实现组织的高度差异化。其中，顾客亲密重点关注于供应链产品的销售与服务活动，而产品领先则重点关注供应链产品的研发活动。
3. 系统的输出。通过专业化分工与协作，系统将输入的资源经过供应链运作流程的处理转换成了具有不同价值的产品或服务，比如向目标顾客提供低成本的产品或服务，或者与顾客建立亲密的关系，或者提供性能领先的新产品。系统产生和输出的不同价值不仅是供应链系统处理的结果，更是整个组织运作流程的驱动和导向。
由此可见，组织除了必须摄入的物质资源以外，知识资源、运作流程以及价值目标是组织最为重要的组成要素。组织以知识资源为决策与实践行动的基础，以供应链业务流程为物质载体，通过向顾客提供具有不同价值的产品或服务来实现组织的价值目标。因此，节点企业应该根据组织向顾客提供的价值不同，关注供应链价值创造流程上截然不同的业务活动，集中自身有限的资源在供应链上获取与之相匹配的知识，来改善与战略价值目标相吻合的关键业务活动。
三、 价值驱动下的供应链知识共享多案例
1. 南京夏普电子有限公司案例。南京夏普电子有限公司（简称夏普公司）成立于1996年，主要生产电视机、摄像机和投影仪等AV产品。夏普公司制定的责任是“高质量、低成本、短纳期”，组织竞争的焦点在于持续的品质改善、最大限度地减少浪费和不遗余力降低成本。
夏普公司为了提高有限资源的利用效率和避免在多个领域竞争的风险，专注于核心业务的运作，而其它非核心的零配件则由选定的供应商提供。以液晶电视机产品为例，夏普公司在一个业务合作周期内通常只选择与一个具备足够生产能力的供应商建立合作关系。具体做法是先通过招标确定备选的供应商，经考察合格确定为业务伙伴后开始生产合作，在一个业务合作周期完成后（通常是一年时间），对该供应商产品的质量、供货期、技术和管理能力进行综合评价，评价合格的供应商继续保持合作，否则将重新选择其它的业务伙伴。夏普公司一对一的供应链合作模式的优点在于减少了供应商的数量、提高了合作程度，有效避免同节点企业间的恶性竞争，在特定期限内维持与供应商稳定而密切的合作关系。当然，夏普公司也在不断地寻找和筛选潜在的供应商，让其在新一轮业务合作周期内参与竞争，以淘汰不具备竞争优势的供应商，这也促使了现有的供应商不断地改进生产效率、降低产品成本。
零配件的采购成本直接影响着夏普公司实施成本领先的策略。夏普公司对外采购的零部件主要包括通用零部件和专用零部件（如表1所示）。对于提供不同类型零部件的供应商，夏普公司采取的合作策略不同，其供应链知识共享活动也存在很大的差别。对于提供通用零部件的供应商，由于其产品的标准化程度高、技术含量低，夏普公司采用接触交易的方式，让质优价低的供应商直接获得定单，很少与之进行知识的交流活动。而对于提供具有一定技术复杂性的专用零部件的供应商，由于其产品可替代程度低、专用化程度高，夏普公司采取建立合作伙伴关系的策略，非常注重与之进行知识分享，共同改进技术和管理方法以提高产品的生产效率，达到降低产品成本的目的。 从知识对组织竞争力的作用程度来看，对于不同类型的知识，供应链企业共享的方式也存在着很大的差异。由于供应链的本质是将非核心的业务提供给擅长的企业，具备良好的技术、知识与能力是企业加入供应链组织、获得供应链合作机会的前提条件。因此，节点企业之间对于基础性知识的共享可以以更换交易对象的方式来替代。供应链知识共享活动大多是针对非核心的高阶知识，这些知识主要是企业生产流程和管理技能的最佳实践知识，通过在关系紧密、任务背景相似的企业之间共享，使得供应链节点企业改善了产品、服务和流程。而核心知识的共享活动主要在关键的合作伙伴之间展开，需要签署知识保密协议和知识产权协议以保障核心知识的安全，并且对核心知识的使用者收取相关的知识产权费用。在共享对象、知识安全以及知识收益这三个前提保障下，供应（下转第86页）链企业对于核心知识的共享才能得以实现。
五、 结论
通过对南京夏普、中行江苏省分行以及爱可信中国这三家企业的供应链知识共享活动的分析和比较，我们可以看出，节点企业面对顾客所创造的价值不同，在供应链上共享的知识、共享的主体以及共享的方式也存在着明显的差别。在整合供应链知识资源的活动中，节点企业必须从战略高度出发，在组织价值的驱动下将供应链知识流与供应链活动流程有机地结合起来，才能获取组织最有价值的知识，切实提高供应链知识共享活动的效果。当然，企业实施的供应链知识共享活动不是一成不变的，节点企业应根据产品市场需求的特征，针对不同的产品以及产品生命周期各个阶段的特征动态调整组织创造的价值，并以此作为供应链知识共享活动资源配置的方向。
参考文献：
1. Peter E D， Love A G.Learning allian- ces： A customer-supplier focus for continuous improvement in manufacturing.Industrial and Commercial Training，1999，31（3）：88-96.
2. Christopher W.Craighead， G.Tomas M.H- ult， David J.Ketchen Jr.The effects of innovation-cost strategy， knowledge， and action in the supply chain on firm performance.Journal of Operations Management，2009，27（5）：405-421.
3. G.Tomas M.Hult， David J.Ketchen Jr.， S.Tamer Cavusgil， Roger J.Calantone.Knowled- ge as a strategic resource in a supply chains.Journal of Operations Management，2006，24（5）：458-475.
4. William J.Christensen， Richard Germain， Laura Birou.Build-to-order and just-in-time as predictors of applied supply chain knowledge and market performance.Journal of Operations Management，2005，23（5）：470-481.
5. 林焜，彭灿.知识共享、供应链动态能力与供应链绩效的关系研究.科学学与科学技术管理，2010，31（7）：98-104.
基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：7127314 0）；国家自然科学基金项目（项目号：71103093）；中国制造业发展研究院2012年度开放课题（项目号：SK20120200- 1）；江苏高校优势学科建设工程资助项目。
作者简介：仲伟俊，东南大学经济管理学院教授、博士生导师；翁莉，南京信息工程大学经济管理学院讲师，东南大学经济管理学院管理学博士。
收稿日期：2013-06-11。