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中铝的目标是在2015年实现本质脱困，不仅仅是中铝公司要整体盈利，其各个板块盈利尤其是铝板块也要盈利。“绝不能因为经济周期来了，价格波动又重陷亏损，2011年我们也盈利了，但不是本质上的盈利。不能如期实现本质脱困的实体企业将被关停并转。”在2014年1月11日的中铝公司年度工作会议上，中铝公司董事长熊维平表示，“这是中铝当前最重要的任务。”
不轻松的回归
坐在火山口上的熊维平用4年时间对中铝动了一次“大手术”，混合所有制则为他将中铝彻底扭亏提供了另一把手术刀
“5年来我从没有松过一口气。”中国铝业公司董事长熊维平推掉工作人员给他准备的材料，对记者说，“说实话，如果这个企业是我个人的小作坊我早就放弃了，何必这么受苦。但中铝是一个24万人的大家庭，是几千亿资产的国家企业，这个责任一天一时都不能卸。”
熊维平一身黑色西装，金丝眼镜，典型的“学者型企业家”形象。2009年初，在离开中铝就任港中旅总经理3年后，熊维平重新回到中铝，担任中国铝业公司党组书记、总经理。在加入港中旅前，熊维平曾参与中铝的组建、上市筹备等工作，2004年后担任中铝股份总裁，一度被认为是中铝“二号人物”。
可是，这次回归并不轻松，熊维平面前的中铝已经今非昔比。铝，曾经在21世纪的头十年经历了快速发展的高光时刻，为中铝带来了丰厚利润。但时至今日，铝和钢铁、平板玻璃、水泥一起被列入了严重过剩、亟待调整的行业之列。目前，中铝仍然占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的位置，但这些“第一”带来的不再是可观的回报，而是亏损难题：2009年中铝集团亏损72.5亿元，归属母公司所有者的净利润则为-42.5亿元，成为5家亏损央企之一，这是中铝上市以来的最差业绩。
面对过山车般的市场转换，熊维平压力很大。更要命的是，产能过剩带来激烈价格战。从2008年第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌，此后四五年来，外界的市场环境越来越严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，2013年平均下降到14400元左右，而2014年初的价格是13700元，这个数字已经处在行业平均成本线以下。
内忧外患下的绝处求生
绝处如何求生？5年来，熊维平没有休过一天假。面对内忧外患，他对中铝进行多次调整和改革，而2014年十八届三中全会重提国企改革之际，熊维平带领的中铝又将面临怎样的挑战与机遇？
“中铝所遭受的危机，从根本上不是金融危机带来的，关键还在自身的体制机制存在不适应激烈市场竞争的地方。”熊维平说，过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。不仅如此，中铝落后的工艺和产能、庞杂的员工、居高的电价成本和经营管理费用更是给这个孱弱的企业雪上加霜。
2009年夏天，上任仅4个月的熊维平启动了以合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员为重点的管理体制改革，这在央企里是最早的。上任的第二年熊维平聚焦战略转型和运营转型。战略发展方面，熊维平给中铝动了个大手术，一改中铝单一做铝产品的历史，在铝产业之外新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外七大板块，从单一的铝到综合类矿业公司，产能与业务向国家西部和海外有资源能源发展潜能的地方转移。
熊维平说：“中铝这么大的企业，我作为董事长，第一是战略方向不能错，中铝的战略就是突出三大主业：铝、铜、稀有稀土。但是光这三大主业不行，还要有多元化的发展。”两年后，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等全部实现盈利。
全面改革在2012年启动。严酷的市场环境下中铝亏损形势加剧，中铝公告显示亏损高达82.3亿元，在央企亏损排行榜中仅次于中国远洋的95.59亿元，成为中国铝业2007年上市以来出现的最大亏损。让人略感欣慰的是，举步维艰的不止中铝，整个行业哀鸿遍野。
不过，山东北部的一个小县城有个同行却是另一番欣欣向荣的景象，信发铝电的掌门人张学信正在做企业的五年规划，“实现业绩1500亿，税收超200亿。”张学信在接受本刊记者采访时说。对于能够异军突起的原因，张学信分析称，“在某个地区的工厂，垄断央企的干部比信发的员工还多，信发的职工1100人，对方的管理人员就1100人。更别说成本、创新、管理和市场了，这些方面民营企业比央企做得都好。”毋庸置疑，此处的垄断央企即为中铝。
这对熊维平刺激不小。“百亿亏损大户啊，百亿的帽子不光彩，不好戴。”熊维平告诉本刊记者，亏损的压力一方面来自大的市场，但同时也是自身竞争力不够造成的。中铝一直在从自身找原因。
熊维平认为行业形势急转直下恰恰是企业迎头赶上的一个契机。“越是困难的时候，改革的内部动力越强，付出的成本越小。”他说。于是，中铝从2012年12月开始进行“市场化开放型改革”，并在下属企业中找改革试点，中铝东北轻合金公司、中铝西南铝、中铝河南铝业、华西铝业均在试点之列。
市场化改革试点
市场化改革的抓手之一是用市场化手段选聘企业总经理，实际上这带来的是资本、运营方式、经营管理、人事等一系列变革。市场化选聘企业一把手，总经理自己“组阁”，提名经营班子成员，原有班子全部解散。此外，改革各个公司领导层都必须缴纳一定数额的风险抵押金，并签订《管理责任书》。中铝总部除了必要的监管，对于企业经营的权限几乎放到了最大。
西南铝是中铝市场化改革的第一个试点，新班子交了530万元风险抵押金。上台一个月，从原材料采购到产品出售的整个链条进行了运输的招投标。市场化改革之前，经常会有老客户或厂办集体等关系户求情，企业也会相应照顾一些。改革之后，也有人找到班子领导，得到的答复是：“我能答应你，我的老婆孩子都不答应。我每天回家老婆会问，我们拿出的风险抵押金能拿回来吗？”现在，在市场化招投标之后，同等质量下西南铝选择低价者，2013年仅此一项就节省了5000万元。 立了军令状，交了风险抵押金，总经理的经营压力是实实在在的。要完成经营目标，内部不进行一系列的改革不行，必须重新管理干部、精简机构，打破原来的终身制。同时，员工工资由绩效来定，工作积极性也提高了。2013年，西南铝原本的预算是亏损2.3亿元，新班子推进市场化改革后，不仅不亏还实现了百万盈利。
中铝集团对下属企业领导团队半年一考核，一年一结算，如果团队没有完成任务，就按风险抵押金比例扣钱。相反，完成任务则同比例给团队以奖励。
“经营团队要实实在在地用自己的现金来进行风险抵押，这个是真金白银，开玩笑地说房产证都不行。”熊维平说，“现在看来这个风险抵押金很管用，成了一把手甚至经营团队强化内部改革，规范各种经营行为的一个非常有力的筹码。”
市场化改革很快见到了成效。东北轻合金公司原本预算亏损1亿多，2013年实现持平。山西铝2012年亏了将近4亿，第二年盈利几百万。尽管只开展了一年，中铝进行市场化改革的单位已经贡献了20亿利润。熊维平对后期的效益非常乐观。
放权与监管并行
要放权同时也要监管。熊维平说，为了加强对市场化改革单位的财务监管，各试点公司财务总监由中铝下派，财务总监不参加风险抵押，负责对市场化改革单位加强过程审计和巡视。此外，中铝还将在试点单位研究出台关于市场化改革的管理办法，固定一个制度规范。
现在，熊维平又多了一项工作——研究企业分类，同样，国资委也在紧锣密鼓推进这项工作。十八届三中全会上，提出要准确界定不同国企的功能，按政策性业务与经营性业务进行区分，并据此实施分类考核，对国资实行分类监管。
在熊维平看来，国资委要对中央企业进行分类不是一件容易的事，例如从表面看，军工企业应该属于保障性企业，其业务属于政策性业务，但其实很复杂，有些军工企业的军品所占比例可能仅有一成。按照我国目前的实际情况，央企因涉及行业不同，对其他性质所有制经济的开放程度和建立混合所有制的形式也会有所不同。这个过程中，如何确定开放领域，对于包括中铝在内的国企来说都是一件难事。
“不管天上最近飞什么飞行器，都有中铝的关键材料。”熊维平说，军用大运20，80%以上使用中铝的材料，东风41的弹头材料来自中铝，超高音速飞行器材料同样来自中铝。
“所以从国资委角度讲，他不可能简单地对这些中央企业分类，需要进行认真研究。”熊维平说，不能被动地等待国资委对其分类，自己也主动在分。现在，他已有了初步思路，对于保障性企业和业务，主要是指资源保障和材料保障业务，中铝公司在下一步的发展过程中会向其倾斜，“我的资金向它倾斜，我的政策向它倾斜，这个是我承担的国家责任。”
这和中铝内部改革战略是契合的。中铝未来几年的重点是要解决铝板块的亏损问题。怎么做强？那就是抓住两端，一个是产品链的前端，即资源和氧化铝，这是上游。还有价值链的高端，就是铝加工，主要服务军工、国防、航空航天、高端材料需求。
而这两大保障之外的企业和业务会更充分地实现市场化和开放性。熊维平坦言：“说白了，其他产业要发展，就向市场找战略合作伙伴，向市场筹集资金，去上市，去再融资，去走混合所有制的道路。”
有取有舍才能良性发展
在人体免疫力低下时，身体哪块器官弱，病灶便最容易在哪块产生，电解铝正是中铝身上最脆弱的一部分。市场化改革道路上，熊维平必须有所取舍。2012年，中国铝业电解铝销售价格下跌7%，导致毛利同比下跌约66亿元。但是作为一个国有大型铝业公司，中铝又不能没有电解铝这个环节。
对于这块“鸡肋”，熊维平告诉记者，电解铝的竞争主要靠电，民营企业有煤有电，一半甚至更多的电可自己解决。而中铝70%的电要从网上买。仅此一项，中铝公司的平均电价比其他民营企业要高0.12元，表现在一吨产品里成本就高出1600元。因此在这一块不排除和民企合作，甚至把这部分资产出售给民企。
如果和民企合作，搞混合所有制企业，熊维平认为有几点值得注意：第一，要对现有的资产进行评估，不能贱卖国家资产。一定要找有资质、有信誉的资产评估公司进行评估。对于中铝来说，老旧的国有资产设备、固定资产都是减值的。但是国有企业有一块一定是会增值的，那就是土地。中铝的企业在城市中间、城市附近有上千亩的地，现在虽然是工业用地，但周围都是商业用地，价格这些年大幅上涨。第二，民企参股也行，参股也要实行央企民营，中铝控股，但是用人用工的机制可以用民营的。
“几年前，铝行业是有战略意义的，现在已经可以不必作为需要战略性控制的行业，混合所有制实施中不妨多让出一些国有股份。”一位国资研究人士告诉记者。
实际上，混合所有制如何落地，对包括中铝在内的所有央企来说都是个问题。目前，中铝总公司等央企并不是按企业化注册，因此外部资本进不来。中铝总公司能不能按《公司法》改制成公司，以便能够引进其他资本，这是国家政策和国资委决定的，中铝自己并没有决定权。
然而对于中铝公司而言，海外市场也是未来的发展重点之一，尤其在铜和铝土矿等国内稀缺的战略性优质资源上。“好东西一定贵，但是一流矿公司一定要买好项目，当然价格要合理，性价比高，财务模型要做好，这也符合中铝建设世界一流矿业公司的战略目标。”熊维平说。
尽管困难重重，熊维平仍然提出实现2015年中铝公司本质脱困的目标。他定义的本质脱困是中国铝业公司必须整体盈利，各个板块都要盈利，而且要保持这个盈利。不过熊维平坦承，受制于老牌国企人均生产率较低、部分生产线工艺较为落后等原因，2014年对于中铝仍将是十分困难的一年，而包括市场化改革在内的一系列举措也使中铝将今年定义为“深化改革年”。
不轻松的回归
坐在火山口上的熊维平用4年时间对中铝动了一次“大手术”，混合所有制则为他将中铝彻底扭亏提供了另一把手术刀
“5年来我从没有松过一口气。”中国铝业公司董事长熊维平推掉工作人员给他准备的材料，对记者说，“说实话，如果这个企业是我个人的小作坊我早就放弃了，何必这么受苦。但中铝是一个24万人的大家庭，是几千亿资产的国家企业，这个责任一天一时都不能卸。”
熊维平一身黑色西装，金丝眼镜，典型的“学者型企业家”形象。2009年初，在离开中铝就任港中旅总经理3年后，熊维平重新回到中铝，担任中国铝业公司党组书记、总经理。在加入港中旅前，熊维平曾参与中铝的组建、上市筹备等工作，2004年后担任中铝股份总裁，一度被认为是中铝“二号人物”。
可是，这次回归并不轻松，熊维平面前的中铝已经今非昔比。铝，曾经在21世纪的头十年经历了快速发展的高光时刻，为中铝带来了丰厚利润。但时至今日，铝和钢铁、平板玻璃、水泥一起被列入了严重过剩、亟待调整的行业之列。目前，中铝仍然占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的位置，但这些“第一”带来的不再是可观的回报，而是亏损难题：2009年中铝集团亏损72.5亿元，归属母公司所有者的净利润则为-42.5亿元，成为5家亏损央企之一，这是中铝上市以来的最差业绩。
面对过山车般的市场转换，熊维平压力很大。更要命的是，产能过剩带来激烈价格战。从2008年第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌，此后四五年来，外界的市场环境越来越严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，2013年平均下降到14400元左右，而2014年初的价格是13700元，这个数字已经处在行业平均成本线以下。
内忧外患下的绝处求生
绝处如何求生？5年来，熊维平没有休过一天假。面对内忧外患，他对中铝进行多次调整和改革，而2014年十八届三中全会重提国企改革之际，熊维平带领的中铝又将面临怎样的挑战与机遇？
“中铝所遭受的危机，从根本上不是金融危机带来的，关键还在自身的体制机制存在不适应激烈市场竞争的地方。”熊维平说，过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。不仅如此，中铝落后的工艺和产能、庞杂的员工、居高的电价成本和经营管理费用更是给这个孱弱的企业雪上加霜。
2009年夏天，上任仅4个月的熊维平启动了以合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员为重点的管理体制改革，这在央企里是最早的。上任的第二年熊维平聚焦战略转型和运营转型。战略发展方面，熊维平给中铝动了个大手术，一改中铝单一做铝产品的历史，在铝产业之外新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外七大板块，从单一的铝到综合类矿业公司，产能与业务向国家西部和海外有资源能源发展潜能的地方转移。
熊维平说：“中铝这么大的企业，我作为董事长，第一是战略方向不能错，中铝的战略就是突出三大主业：铝、铜、稀有稀土。但是光这三大主业不行，还要有多元化的发展。”两年后，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等全部实现盈利。
全面改革在2012年启动。严酷的市场环境下中铝亏损形势加剧，中铝公告显示亏损高达82.3亿元，在央企亏损排行榜中仅次于中国远洋的95.59亿元，成为中国铝业2007年上市以来出现的最大亏损。让人略感欣慰的是，举步维艰的不止中铝，整个行业哀鸿遍野。
不过，山东北部的一个小县城有个同行却是另一番欣欣向荣的景象，信发铝电的掌门人张学信正在做企业的五年规划，“实现业绩1500亿，税收超200亿。”张学信在接受本刊记者采访时说。对于能够异军突起的原因，张学信分析称，“在某个地区的工厂，垄断央企的干部比信发的员工还多，信发的职工1100人，对方的管理人员就1100人。更别说成本、创新、管理和市场了，这些方面民营企业比央企做得都好。”毋庸置疑，此处的垄断央企即为中铝。
这对熊维平刺激不小。“百亿亏损大户啊，百亿的帽子不光彩，不好戴。”熊维平告诉本刊记者，亏损的压力一方面来自大的市场，但同时也是自身竞争力不够造成的。中铝一直在从自身找原因。
熊维平认为行业形势急转直下恰恰是企业迎头赶上的一个契机。“越是困难的时候，改革的内部动力越强，付出的成本越小。”他说。于是，中铝从2012年12月开始进行“市场化开放型改革”，并在下属企业中找改革试点，中铝东北轻合金公司、中铝西南铝、中铝河南铝业、华西铝业均在试点之列。
市场化改革试点
市场化改革的抓手之一是用市场化手段选聘企业总经理，实际上这带来的是资本、运营方式、经营管理、人事等一系列变革。市场化选聘企业一把手，总经理自己“组阁”，提名经营班子成员，原有班子全部解散。此外，改革各个公司领导层都必须缴纳一定数额的风险抵押金，并签订《管理责任书》。中铝总部除了必要的监管，对于企业经营的权限几乎放到了最大。
西南铝是中铝市场化改革的第一个试点，新班子交了530万元风险抵押金。上台一个月，从原材料采购到产品出售的整个链条进行了运输的招投标。市场化改革之前，经常会有老客户或厂办集体等关系户求情，企业也会相应照顾一些。改革之后，也有人找到班子领导，得到的答复是：“我能答应你，我的老婆孩子都不答应。我每天回家老婆会问，我们拿出的风险抵押金能拿回来吗？”现在，在市场化招投标之后，同等质量下西南铝选择低价者，2013年仅此一项就节省了5000万元。 立了军令状，交了风险抵押金，总经理的经营压力是实实在在的。要完成经营目标，内部不进行一系列的改革不行，必须重新管理干部、精简机构，打破原来的终身制。同时，员工工资由绩效来定，工作积极性也提高了。2013年，西南铝原本的预算是亏损2.3亿元，新班子推进市场化改革后，不仅不亏还实现了百万盈利。
中铝集团对下属企业领导团队半年一考核，一年一结算，如果团队没有完成任务，就按风险抵押金比例扣钱。相反，完成任务则同比例给团队以奖励。
“经营团队要实实在在地用自己的现金来进行风险抵押，这个是真金白银，开玩笑地说房产证都不行。”熊维平说，“现在看来这个风险抵押金很管用，成了一把手甚至经营团队强化内部改革，规范各种经营行为的一个非常有力的筹码。”
市场化改革很快见到了成效。东北轻合金公司原本预算亏损1亿多，2013年实现持平。山西铝2012年亏了将近4亿，第二年盈利几百万。尽管只开展了一年，中铝进行市场化改革的单位已经贡献了20亿利润。熊维平对后期的效益非常乐观。
放权与监管并行
要放权同时也要监管。熊维平说，为了加强对市场化改革单位的财务监管，各试点公司财务总监由中铝下派，财务总监不参加风险抵押，负责对市场化改革单位加强过程审计和巡视。此外，中铝还将在试点单位研究出台关于市场化改革的管理办法，固定一个制度规范。
现在，熊维平又多了一项工作——研究企业分类，同样，国资委也在紧锣密鼓推进这项工作。十八届三中全会上，提出要准确界定不同国企的功能，按政策性业务与经营性业务进行区分，并据此实施分类考核，对国资实行分类监管。
在熊维平看来，国资委要对中央企业进行分类不是一件容易的事，例如从表面看，军工企业应该属于保障性企业，其业务属于政策性业务，但其实很复杂，有些军工企业的军品所占比例可能仅有一成。按照我国目前的实际情况，央企因涉及行业不同，对其他性质所有制经济的开放程度和建立混合所有制的形式也会有所不同。这个过程中，如何确定开放领域，对于包括中铝在内的国企来说都是一件难事。
“不管天上最近飞什么飞行器，都有中铝的关键材料。”熊维平说，军用大运20，80%以上使用中铝的材料，东风41的弹头材料来自中铝，超高音速飞行器材料同样来自中铝。
“所以从国资委角度讲，他不可能简单地对这些中央企业分类，需要进行认真研究。”熊维平说，不能被动地等待国资委对其分类，自己也主动在分。现在，他已有了初步思路，对于保障性企业和业务，主要是指资源保障和材料保障业务，中铝公司在下一步的发展过程中会向其倾斜，“我的资金向它倾斜，我的政策向它倾斜，这个是我承担的国家责任。”
这和中铝内部改革战略是契合的。中铝未来几年的重点是要解决铝板块的亏损问题。怎么做强？那就是抓住两端，一个是产品链的前端，即资源和氧化铝，这是上游。还有价值链的高端，就是铝加工，主要服务军工、国防、航空航天、高端材料需求。
而这两大保障之外的企业和业务会更充分地实现市场化和开放性。熊维平坦言：“说白了，其他产业要发展，就向市场找战略合作伙伴，向市场筹集资金，去上市，去再融资，去走混合所有制的道路。”
有取有舍才能良性发展
在人体免疫力低下时，身体哪块器官弱，病灶便最容易在哪块产生，电解铝正是中铝身上最脆弱的一部分。市场化改革道路上，熊维平必须有所取舍。2012年，中国铝业电解铝销售价格下跌7%，导致毛利同比下跌约66亿元。但是作为一个国有大型铝业公司，中铝又不能没有电解铝这个环节。
对于这块“鸡肋”，熊维平告诉记者，电解铝的竞争主要靠电，民营企业有煤有电，一半甚至更多的电可自己解决。而中铝70%的电要从网上买。仅此一项，中铝公司的平均电价比其他民营企业要高0.12元，表现在一吨产品里成本就高出1600元。因此在这一块不排除和民企合作，甚至把这部分资产出售给民企。
如果和民企合作，搞混合所有制企业，熊维平认为有几点值得注意：第一，要对现有的资产进行评估，不能贱卖国家资产。一定要找有资质、有信誉的资产评估公司进行评估。对于中铝来说，老旧的国有资产设备、固定资产都是减值的。但是国有企业有一块一定是会增值的，那就是土地。中铝的企业在城市中间、城市附近有上千亩的地，现在虽然是工业用地，但周围都是商业用地，价格这些年大幅上涨。第二，民企参股也行，参股也要实行央企民营，中铝控股，但是用人用工的机制可以用民营的。
“几年前，铝行业是有战略意义的，现在已经可以不必作为需要战略性控制的行业，混合所有制实施中不妨多让出一些国有股份。”一位国资研究人士告诉记者。
实际上，混合所有制如何落地，对包括中铝在内的所有央企来说都是个问题。目前，中铝总公司等央企并不是按企业化注册，因此外部资本进不来。中铝总公司能不能按《公司法》改制成公司，以便能够引进其他资本，这是国家政策和国资委决定的，中铝自己并没有决定权。
然而对于中铝公司而言，海外市场也是未来的发展重点之一，尤其在铜和铝土矿等国内稀缺的战略性优质资源上。“好东西一定贵，但是一流矿公司一定要买好项目，当然价格要合理，性价比高，财务模型要做好，这也符合中铝建设世界一流矿业公司的战略目标。”熊维平说。
尽管困难重重，熊维平仍然提出实现2015年中铝公司本质脱困的目标。他定义的本质脱困是中国铝业公司必须整体盈利，各个板块都要盈利，而且要保持这个盈利。不过熊维平坦承，受制于老牌国企人均生产率较低、部分生产线工艺较为落后等原因，2014年对于中铝仍将是十分困难的一年，而包括市场化改革在内的一系列举措也使中铝将今年定义为“深化改革年”。