当前我国企业在全面预算管理上面临的问题

　　全面预算管理组织机构有待完善
　　全面预算管理工作的开展，应当成立最高管理机构预算管理委员会，由董事会或企业法定代表人领导，落实相关工作。但是现实情况是，我国不具备预算管理委员会的企业并不在少数，日常的编制预算和执行工作的落实，主要是财务部门主抓。这就导致预算权威程度大打折扣，也会对预算执行带来严重负面影响，而且也削弱了预算的独立性。一些企业的预算管理委员会都是流于形式，没有将机构职能落实到实处，不能对调整、批准、确立、检查预算目标工作，带来参考价值。而且，预算管理机构在预算编制工作方面大包大揽，导致其他相关部门在预算编制工作上，免不了被边缘化。
　　预算目标方面存在问题
　　有些企业对年度预算和发展规划之间的衔接，存在一定忽视现象，导致出现预算目标，难以匹配企业长期发展战略的现象。而且，一些企业在下达预算目标时，可能存在不及时的问题，也会令预算结果失去应有的准确性。另外还包括以下因素：第一，预算执行部门不够了解预算目标，未能建立正确的预算认识；第二，在编制预算环节，未能重视企业内外的经济影响；第三，有些预算目标明显和实际现象不符，从长期角度看收益并不大；第四，单一财务目标的预算目标较多，没有顾及到考核指标的合理性；第五，制定财务目标问题上，短期行为属性相对明显，没有将使用成本囊括其中，导致财务目标价值不高。
　　预算编制方法过于遵循固有模式
　　企业预算管理工作的开展，是预算编制实施的重要基础，也是预算管理的关键步骤。企业具体采用何种方法对预算进行编制，会极大影响预算目标的实现效果，进而对预算管理效果产生较大影响。在此问题上，西方一些发达国家在进行预算编制时，应用的方法主要包含概率预算、零基预算、滚动预算、弹性预算、固定预算等，不同编制方法可能会和各种情况相适应。相比之下，我国则是应用增量或减量预算编制方法，究其原因，可从三个方面讨论：首先是这种编制方法相对简单；其次是在确定预算环节上，可以保留讨价还价的空间；最后是能够正视过往水平的合理性。

全面预算管理现状及存在问题——以甲公司为例

　　甲公司全面预算管理现状
　　1.财务营运
　　主导预算管理工作的是财务部营运分析部门，在财务部设置，主要分成利润综合、售后服务、销售市场、制造、成本材料等分析。主要负责的以下工作：编制组织预算；分解全年全面预算，保证预算落地执行；跟踪和监督预算执行情况，开展预算考核；对预算执行环节中出现的问题及时纠偏。甲公司预算管理部门的专业性，可以为预算管理工作的开展保驾护航，相较于其他企业，可以在在预算编制、分析、控制等方面实现精细化管理。
　　2.预算管理责任部门
　　甲公司的预算管理部门，主要涵盖人力资源部、财务部、计划部、制造部、技术开发部等，主要负责在生产、经营、管理各项环节中，达到预算指标的要求，有效结合预算管理和基础管理的优势，并提供反馈，为部门后续的跟踪提供具有较高参考价值的数据。
　　3.预算管理模式
　　传统预算管理模式都是重在销售环节，重视利润、成本和现金流的核心地位，相比之下，甲公司则更重视企业战略，从销售环节入手，全方位开展预算管理工作。相较于其他预算管理模式，甲公司这种管理手段，更能和市场需求充分适应，可以有效防止出现资金挤压的状况，加速资金周转速度，进而实现市场占有率的提升，助力企业的可持续发展。与此同时，鉴于这种模式是企业战略主导，会和企业发展情况充分结合，也会进一步防止出現企业为短期经济利益，盲目开发产品的现象。
　　甲公司全面预算存在的问题
　　1.沟通不顺畅，认识不清楚
　　全面预算管理在实施过程中，在中层和高层人员中，沟通情况是是较好，但是深入到基层员工中，甲公司的一些沟通问题就浮出水面了。举例来说，有一些部门的工作人员，没有体现出较好的配合度，上报预算往往不够及时，认为编制预算工作应为财务人员份内之事，而不应当让自己付出过多。也存在一些人员，尽管配合度较高，但是在本部门预算编制工作上仍然不具备较高熟练度。也有数量较多的基层工作人员，对企业预算目标尚不明确，没有对全面预算管理的内涵形成正确认识，理解还是十分粗浅。一些员工认为预算工作需要投入大量时间和心力，对于本部门工作效率的提升不会有实质性的帮助。凡此种种，都会导致员工在全面预算管理工作上，主动性和配合度不高，使全面预算管理难以发挥自身优势。究其原因，主要是全面预算管理的重要性没有真正深入人心，也没有成熟的沟通机制令每个人都能充分认识企业发展战略，导致编制结果和企业战略南辕北辙。
　　2. 预算管理制度健全性不强
　　甲公司的预算制度的健全性还是有待商榷的。现阶段在预算流程方面仅有两个。预算管理制度如果趋向完善，就应当对预算相关的各个概念加以明确，使规定不至于流于形式，并且在实践工作中重视对其的完善。甲公司的预算编制和控制流程，是预算管理操作范围。若预算管理制度趋于完善，就能为实际工作的落实，提供较强的参考价值，让众人依照严谨的流程执行，最大程度避免在各个环节中出现差错。
　　3.编制固定费用预算过于模式化
　　甲公司在预算编制环节，是依照成本费用规则进行的，将成本费用分成固定费用和变动成本。在固定费用方面，甲公司在预算编制环节，还是采用增量法进行编制，例如在编制下一年度预算费用时，基础数据都是在今年和往年的数据上作参考，之后考虑下一年可能公司会涉及哪些新项目，基于基础数据进行调整。预算编制可视作企业预算管理的起点工作，用了什么手段，将会极大影响最终实现预算目标的效果。举例来说，有些部门会涉及出差，在下一年度差旅费预算时，往往会先确定部门是否存在人数增长情况。之后依照人员的增长比例，在费用编制方面提高合理性，导致极大提升了确定增量幅度环节的主观性，不能真正实现效率的提升。采用这种编制手法，可能会出现延续合理性不强项目的情况，进而发生不必要开支，浪费较多预算，而且也不利于企业长远发展。久而久之，就会对员工的积极性带来负面影响，令公司对预算标准进行调整。

解决全面预算管理问题的对策

　　1.加强和基层人员的沟通
　　甲公司应当和基层人员加强沟通，将沟通重点聚焦于以下三个层面：战略目标层面、管理制度层面和预算执行环节层面。战略目标的沟通，可以自上而下，由中高层管理人员主导会议的召开，和部门内部员工加强沟通；管理制度层面，则可以通过各类型培训方式，强化对员工的培训，使员工可以畅所欲言。在培训侧重点上可以体现出差异，如果是重要员工，可以安排和专家面对面交流，或者提供去其他企业顶岗实习的机會；预算执行层面，可以由部门总监主导，采用每个月召开部门会议的方式，明确划分员工在预算工作上的职责，保证能够达到交流的双向性。
　　与此同时，甲公司应当重视全员积极性的调动，不能让预算管理，只成为财务部门一小撮人的事务，而是应当有效整合企业各类资源，提高生产、销售各个环节的战略性和系统性，否则长此以往，很容易出现财务部门不堪重负的情况。如果培训对象是基层人员，讲师可以由企业内部人员担任，针对性进行宣传和培训，用小组讨论的方式提高沟通的顺畅程度，实现资源的最优化配置和企业运行质量的提升，充分彰显企业的价值。
　　2. 构建并完善预算管理制度
　　甲公司应重视预算管理制度的构建和完善，预算管理制度的完善，应当和制度包含的内容息息相关。例如其中应涵盖预算定义、分类、组织体系、流程、考核管理等操作性规定。同时，基于预算管理制度和实施细则，结合专业性质方面的差异，制定管理办法和操作办法。具体来说，全面预算管理制度应当囊括以下内容：总则、组织和职能、内容和编制办法、预算调整和评价考核、附则。其中，附则主要包含全面预算表单，也就是策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算和财务预算等方面。

结束语

　　综上所述，企业欲加强全面预算管理，就要重视和基层人员的沟通，提高预算管理制度和预算考核体系的完善性，应用零基预算方式，弥补增值预算方式的不足，进而使全面预算管理工作更加科学，提高企业经济效益。
　　（浙江罗纳服饰有限公司）
　　参考文献：
　　[1]王圣珍.当前形势下企业全面预算管理的重要性及对策探究[J].中国商论，2018（2）：93-94.
　　[2]白广良.光伏新能源开发在中油公司油田生产中的应用研究[J].现代商贸工业，2020，41（27）：158-160.