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这几天，对于诺基亚西门子公司（以下简称诺西）的CEO白伟贤(Simon Beresford-Wylie)来说，日子并不那么好过。不佳的财报表现，拆分的传言，这一切都让人们感到诺西前景堪忧。
诺基亚和西门子的合并，似乎并没有给它们带来更多的客户。
回想起2006年，诺基亚和西门子正式宣布合并其运营商设备部门时，由于投资者相当认可两家的合作，欧洲股市主要指数在该消息正式宣布后出现不同幅度的上涨。
而如今，尚在蜜月期的诺西的表现显然没有达到人们的预期。连续几个季度的亏损不禁让人们怀疑，诺西能否走出融合的阵痛期？
到底是什么原因导致诺西目前的亏损？诺西是否会像传言一样走上拆分之路？
不可避免的融合之痛
最近两年被视为电信设备企业的融合年。为了拥有更完备的产业链和更经济的规模效应，实现大者恒大的愿望，电信设备商开始频频合作。然而从2007年的业绩表现来看，诺西的大重组并没有实现这个预期，相反，重组加速了各大设备商之间的业绩折损，整合带来的负面效应正在呈现。根据最新公布的2007年第四季度财报，诺基亚运营利润为-13亿欧元，运营利润率为-9.8%，巨亏中包括该年度诺基亚西门子通信公司的重组费用11.1亿欧元。从财报的数据可以看出，到目前为止，诺西并没有实现“1 1>2”的目标，合并之后的公司虽然排名全球电信设备供应商前列，但显然“大而不强”。
有业内人士认为：“诺西融合的真正的难度在于重要客户层面的整合、公司资本结构层面的整合以及非常敏感的技术战略层面的整合三个方面。”这三个融合中任何一个的成败都将影响到公司未来的运营效率和整合目标的达成，而这三个方面则构成了企业重组费用即融合内耗。巨大的内耗费用，让企业原本并不丰厚的利润进一步被削减。
那么，在耗费巨大的组合费用之后，是否就能取得不错的成绩呢？事实并不尽如人意，营业规模、涉及的人员、复杂的技术和产品、全球化的覆盖范围、两个截然不同的母公司文化、各个国家千差万别的管制政策和复杂的当地资本机构等等因素，让合并后的新公司并没有像预期那样很好地融合在一起。
诺西大中国区CEO张志强在接受记者采访时说，所有的办公团队已经都搬到了一起，目前正在进行IT系统的融合。水木清华分析师沈子信认为，目前两家企业虽然表面上是一个整体，但实际接触这家企业，仍可以感觉到企业内部的机制并没有真正地融合在一起，诺基亚和西门子的员工仍然按照原来的部门工作，并没有任何合并后的新机制。简单地说，就是同一个躯壳，但却有着不同的灵魂。
除了融合之外，更重要的问题是如何做好本地化。目前，各大电信设备商都比较看好在中国这种新兴市场的发展，全球化的趋势比较好掌握，如何在全球研发的平台上兼顾本地市场的需求，对新公司管理层，特别是本地新组建的管理层将是一个重要的考验。而目前的情况是，诺西中国团队在新公司的技术战略和产品组合方面决策的参与程度和影响力是有限的。另外，华为、中兴等中国本地企业的崛起也给诺西造成了相当大的压力。巨头们的重组给这些企业相当大的时间差机会，而在部分国际设备商盈利倒退、业务呈现收缩态势的大环境下，中国设备商则保持进攻姿态。
西门子作为一家老字号的德国公司，有着深厚的德国文化、严谨的作风，其产品也在世界上享有很高的声誉，但其最大的缺点是对市场的反应速度较慢，在与明基合作时，这一点就充分的暴露出来。由于明基属于台系企业，有较快的市场反应速度和对时尚的敏感把握，而西门子浓厚的德国企业文化显然不能与其合拍，而诺基亚是一个灵活的公司，它能适应市场而不断改变战略和组织，改变已经成了其公司文化基因的一部分。与又一个“明基”合作对于西门子来说也是一个相当大的挑战；更重要的一点在于，自从2005年初，擅长通过削减成本提高公司盈利水平的柯菲德接替冯必乐出任西门子CEO之后，就大刀阔斧地对西门子集团进行调整。除了西门子起家和核心的自动化集团和电力集团之外，其他的衍生业务集团如果不能持续盈利，都会被剥离出去。因此，诺西的合并很大程度上让西门子甩掉了一个大包袱。
整合不是诺亚方舟
联姻最终能否带来圆满的结局？现在很多人已经从企业合并的兴奋和震动中反应过来，开始考虑这个问题。到底是这个产业出了问题，还是合并这个手段本身有问题？
消化掉朗讯或西门子这样一个庞然大物有多困难，阿尔卡特和诺基亚在合并最初自然不会不考虑到。但是，在大趋势的推动下，它们不能不走上整合之路。从2005年10月爱立信收购马可尼，到2007年阿朗合并，诺西联手，电信设备制造商们集体发动了一场变革，而起因无非是它们急需突破市场的困境。
网络融合概念推动了电信业网络架构的变革，运营商们纷纷合并带来了设备商客户源的减少和价格压力的增加，设备商们不能再按兵不动。运营商们对用户的投入越来越大，方式也越来越花样翻新，对设备商的要求也随之越来越高。从爱立信、阿朗、摩托罗拉，到华为、中兴，设备商之间的竞争加剧，产品的更新换代速度加快，产品线不够完整、实力不够强的厂商面临的压力在不断增加。
寒风来临，即使是刺猬也懂得抱团是最好的取暖方式。正如2007年4月阿尔卡特总裁Russo在一次电话会议上感叹的：“竞争激烈，规模为王。”设备商们纷纷走上了整合之路。
合并不是诺亚方舟，能够将登舟的每一个生物都安全送达彼岸。纵观整个2007年，阿朗、诺西等新整合企业都在利润下降的苦海中挣扎。
但是，和诺西相比，阿朗具有更加优秀的结合基因。阿尔卡特和朗讯无论在固网和移动领域上都实力强劲，在移动领域，朗讯占有40%的CDMA设备份额，而阿尔卡特则将主要精力放在GSM领域，朗讯虽然在之前有过多年的亏损负担，但是贝尔实验室的技术实力不容小觑。
反观诺西，在这方面的缺失无疑给投资者带来了很大不安。诺基亚在移动领域领一时风骚，西门子的长处却在固网。将久未盈利的部门与诺基亚合资，对西门子来说是抛掉了一个沉重的财务负担，而对在合并中起主导作用的诺基亚来说，西门子对于它在移动网市场上对抗对手几乎没有什么帮助。诺西的首席执行官西蒙在2007年3GSM World Congress上发言时说，两家公司网络业务的客户群几乎没有什么“重叠的”。这句话固然可以表明整合之后，诺西面对的客户群将扩大，但是这也意味着对原有客户的黏性将丧失。它们原来持有的优势在无法向对方的客户有效渗透的情况下，反而导致客户的丧失。
“但是，和谁合并还是小问题。大环境的竞争激烈才是这些企业真正的压力所在。”赛迪顾问通信与消费电子业务总监蒋利峰说。在变化多端的通信业中，相对于运营商来说，设备商就显得颇为老迈了。市场已经成熟，众多巨头在盈利模式、创新速度、产业结构上都处于一个刚性阶段。对它们来说，像新人那样锐意进取，像运营商那样灵活转身，都是不可能完成的任务。无论是收购，还是合资，为了保住现有的最大利益，它们都只能在原有的结构上不断扩大自己的规模。“规模化路线是它们为保护自身而不得不打的阵地战。”沈子信说。在市场的滔天巨浪中，企业想通过整合造就方舟，但是，浮在水面上，它们仍旧要面对漫天风雨。阵地再扩张，在严酷的外界环境下，它们的压力还是一样大。在这点上，巨头和小企业并没有区别。“竞争环境将进一步束缚利润空间。”First Global证券首席分析师德维娜
诺基亚和西门子的合并，似乎并没有给它们带来更多的客户。
回想起2006年，诺基亚和西门子正式宣布合并其运营商设备部门时，由于投资者相当认可两家的合作，欧洲股市主要指数在该消息正式宣布后出现不同幅度的上涨。
而如今，尚在蜜月期的诺西的表现显然没有达到人们的预期。连续几个季度的亏损不禁让人们怀疑，诺西能否走出融合的阵痛期？
到底是什么原因导致诺西目前的亏损？诺西是否会像传言一样走上拆分之路？
不可避免的融合之痛
最近两年被视为电信设备企业的融合年。为了拥有更完备的产业链和更经济的规模效应，实现大者恒大的愿望，电信设备商开始频频合作。然而从2007年的业绩表现来看，诺西的大重组并没有实现这个预期，相反，重组加速了各大设备商之间的业绩折损，整合带来的负面效应正在呈现。根据最新公布的2007年第四季度财报，诺基亚运营利润为-13亿欧元，运营利润率为-9.8%，巨亏中包括该年度诺基亚西门子通信公司的重组费用11.1亿欧元。从财报的数据可以看出，到目前为止，诺西并没有实现“1 1>2”的目标，合并之后的公司虽然排名全球电信设备供应商前列，但显然“大而不强”。
有业内人士认为：“诺西融合的真正的难度在于重要客户层面的整合、公司资本结构层面的整合以及非常敏感的技术战略层面的整合三个方面。”这三个融合中任何一个的成败都将影响到公司未来的运营效率和整合目标的达成，而这三个方面则构成了企业重组费用即融合内耗。巨大的内耗费用，让企业原本并不丰厚的利润进一步被削减。
那么，在耗费巨大的组合费用之后，是否就能取得不错的成绩呢？事实并不尽如人意，营业规模、涉及的人员、复杂的技术和产品、全球化的覆盖范围、两个截然不同的母公司文化、各个国家千差万别的管制政策和复杂的当地资本机构等等因素，让合并后的新公司并没有像预期那样很好地融合在一起。
诺西大中国区CEO张志强在接受记者采访时说，所有的办公团队已经都搬到了一起，目前正在进行IT系统的融合。水木清华分析师沈子信认为，目前两家企业虽然表面上是一个整体，但实际接触这家企业，仍可以感觉到企业内部的机制并没有真正地融合在一起，诺基亚和西门子的员工仍然按照原来的部门工作，并没有任何合并后的新机制。简单地说，就是同一个躯壳，但却有着不同的灵魂。
除了融合之外，更重要的问题是如何做好本地化。目前，各大电信设备商都比较看好在中国这种新兴市场的发展，全球化的趋势比较好掌握，如何在全球研发的平台上兼顾本地市场的需求，对新公司管理层，特别是本地新组建的管理层将是一个重要的考验。而目前的情况是，诺西中国团队在新公司的技术战略和产品组合方面决策的参与程度和影响力是有限的。另外，华为、中兴等中国本地企业的崛起也给诺西造成了相当大的压力。巨头们的重组给这些企业相当大的时间差机会，而在部分国际设备商盈利倒退、业务呈现收缩态势的大环境下，中国设备商则保持进攻姿态。
西门子作为一家老字号的德国公司，有着深厚的德国文化、严谨的作风，其产品也在世界上享有很高的声誉，但其最大的缺点是对市场的反应速度较慢，在与明基合作时，这一点就充分的暴露出来。由于明基属于台系企业，有较快的市场反应速度和对时尚的敏感把握，而西门子浓厚的德国企业文化显然不能与其合拍，而诺基亚是一个灵活的公司，它能适应市场而不断改变战略和组织，改变已经成了其公司文化基因的一部分。与又一个“明基”合作对于西门子来说也是一个相当大的挑战；更重要的一点在于，自从2005年初，擅长通过削减成本提高公司盈利水平的柯菲德接替冯必乐出任西门子CEO之后，就大刀阔斧地对西门子集团进行调整。除了西门子起家和核心的自动化集团和电力集团之外，其他的衍生业务集团如果不能持续盈利，都会被剥离出去。因此，诺西的合并很大程度上让西门子甩掉了一个大包袱。
整合不是诺亚方舟
联姻最终能否带来圆满的结局？现在很多人已经从企业合并的兴奋和震动中反应过来，开始考虑这个问题。到底是这个产业出了问题，还是合并这个手段本身有问题？
消化掉朗讯或西门子这样一个庞然大物有多困难，阿尔卡特和诺基亚在合并最初自然不会不考虑到。但是，在大趋势的推动下，它们不能不走上整合之路。从2005年10月爱立信收购马可尼，到2007年阿朗合并，诺西联手，电信设备制造商们集体发动了一场变革，而起因无非是它们急需突破市场的困境。
网络融合概念推动了电信业网络架构的变革，运营商们纷纷合并带来了设备商客户源的减少和价格压力的增加，设备商们不能再按兵不动。运营商们对用户的投入越来越大，方式也越来越花样翻新，对设备商的要求也随之越来越高。从爱立信、阿朗、摩托罗拉，到华为、中兴，设备商之间的竞争加剧，产品的更新换代速度加快，产品线不够完整、实力不够强的厂商面临的压力在不断增加。
寒风来临，即使是刺猬也懂得抱团是最好的取暖方式。正如2007年4月阿尔卡特总裁Russo在一次电话会议上感叹的：“竞争激烈，规模为王。”设备商们纷纷走上了整合之路。
合并不是诺亚方舟，能够将登舟的每一个生物都安全送达彼岸。纵观整个2007年，阿朗、诺西等新整合企业都在利润下降的苦海中挣扎。
但是，和诺西相比，阿朗具有更加优秀的结合基因。阿尔卡特和朗讯无论在固网和移动领域上都实力强劲，在移动领域，朗讯占有40%的CDMA设备份额，而阿尔卡特则将主要精力放在GSM领域，朗讯虽然在之前有过多年的亏损负担，但是贝尔实验室的技术实力不容小觑。
反观诺西，在这方面的缺失无疑给投资者带来了很大不安。诺基亚在移动领域领一时风骚，西门子的长处却在固网。将久未盈利的部门与诺基亚合资，对西门子来说是抛掉了一个沉重的财务负担，而对在合并中起主导作用的诺基亚来说，西门子对于它在移动网市场上对抗对手几乎没有什么帮助。诺西的首席执行官西蒙在2007年3GSM World Congress上发言时说，两家公司网络业务的客户群几乎没有什么“重叠的”。这句话固然可以表明整合之后，诺西面对的客户群将扩大，但是这也意味着对原有客户的黏性将丧失。它们原来持有的优势在无法向对方的客户有效渗透的情况下，反而导致客户的丧失。
“但是，和谁合并还是小问题。大环境的竞争激烈才是这些企业真正的压力所在。”赛迪顾问通信与消费电子业务总监蒋利峰说。在变化多端的通信业中，相对于运营商来说，设备商就显得颇为老迈了。市场已经成熟，众多巨头在盈利模式、创新速度、产业结构上都处于一个刚性阶段。对它们来说，像新人那样锐意进取，像运营商那样灵活转身，都是不可能完成的任务。无论是收购，还是合资，为了保住现有的最大利益，它们都只能在原有的结构上不断扩大自己的规模。“规模化路线是它们为保护自身而不得不打的阵地战。”沈子信说。在市场的滔天巨浪中，企业想通过整合造就方舟，但是，浮在水面上，它们仍旧要面对漫天风雨。阵地再扩张，在严酷的外界环境下，它们的压力还是一样大。在这点上，巨头和小企业并没有区别。“竞争环境将进一步束缚利润空间。”First Global证券首席分析师德维娜