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人们总说一些行业是暴利行业，利润率高得惊人。可是一个有趣的现象是：几乎每个行业都有一家或者几家龙头企业，不管行业平均利润率如何，它们总是可以保持较高的利润率，在市场上赚得盆满钵满，而行业内的其他企业却只能为维持收支平衡而疲于奔命。
每一位企业家似乎都在思考着同样一个问题：到底怎样有效提高企业的利润？为什么赚到手的钱都要让成本覆盖掉？虽说由于资本的逐利性，各行各业的利润率会趋于平等，但为什么总有一些企业会一直拥有惊人的利润率？
1. 留住员工
据相关统计， 企业在替换员工上的成本保守估计是企业全年赔偿金的150%，留住合格员工是企业降低成本，提高生产质量的有效手段之一。实际上，有许多方式可以满足员工的需求，包括分配员工适合的工作，适当的奖金，都会让他们感觉在工作中拥有安全感。据统计，90% 的员工表示“在工作中有安全感”是他们对工作满意度最主要的因素之一。
2. 削减保险成本
大多数企业家都注重管理层的人力成本，而实际上基层员工的成本对企业利润的影响更加重大。我们可以通过员工的保险成本，达到利润增长的目的。其中包括：
通过社团或大企业购买保险—越大的企业享受越高的折扣。
重新评估你的需求——当业务改变时，你所需的保险类型也发生了改变，需要及时调整适用于您企业的保险，出去无效的保险项目。
减少责任——安装安全系统，严格控制进入公司的人员，保护好财物谨防盗窃，或许可以有打折的机会，保险年检时可以询问是否可以减少保险花费。
3. 比顾客更了解顾客
State of the Art 公司是家生产会计软件的公司，而Franklin 印刷公司则承印软件的说明书与文字材料。每次State of the Art 公司在接到紧急订货时，总是不断催促Franklin 印刷公司放下手中其他的活，专门赶印他们的说明书。星期五快下班时，State of theArt 公司的采购员Polly 又向Franklin印刷公司的代表 Karen下话了“：我们星期一就要提货。”Kare n 恳求说：“ 如果你们能提前一周通知我们，我们就能为你们节省一半的费用。”而Pol l y回答道：“ 你不明白， 你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有8 美元而已，而我们的一套软件产品要卖到500 美元。现在我们还有欠货未交，8美元算不了什么，我们可不能就为了节省区区4 美元而多等一天。我们现在就要！”结果，Franklin 公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。客户付了双倍的价钱还非常满意。但是Karen 继续努力说服客户（她本来无需多此一举）。很多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钱，宁愿这样错下去。Karen 对Polly 说：“你们确实是在挣大钱，但是我们每月交付给你们的印刷品平均收费为1.2 万美元。你看，你只要每星期一花五分钟时间，估计一下今后一两周的需求量，我就能每月为你省下6000 美元的加急费用。”客户最终接受了这个建议。通常，一位普通的销售人员是不会花这种心思的。但是Karen 想客户所未想，主动替客户考虑。客户经常是只顾眼前，你必须要比客户自己还了解客户，才可以切实地满足他们的愿望。
4. 确定合理价格
Smiley Industries 公司赢得了一份为阿帕奇直升机制造变速箱零部件的合同， 麦道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升机的总承包商，以前的承包商负责生产全部部件，所以可以在生产线许可的范围内对部件规格进行灵活组合。但是现在每个承包商分别负责一个部件，必须严格按照规格生产。Smiley 公司在处理一块大于正常尺寸的稀有钛镍钢合金的问题上遇到了困难，如果采用常规的速度对这块部件进行切削，就会产生振动，根本不可能达到合同要求的每英寸一万转的规格。Smiley公司苦干了两个月，总算解决了这个问题。但是加工程序所需的时间比合同规定的多出两倍。Smiley 公司找到麦道公司，说明了这一问题。 麦道公司的人员问道：“你们希望我们怎么做呢？”
Smiley 的人员说：“你们必须为每个部件付给我们双倍的加工费。我们当然必须遵守合同，但是我们解决了一个重大问题，用我们的方法制造的部件比你们以前收到的部件质量高得多。现在这个部件第一次实现了相互转换，这样一来就大大降低了你们的维修费用。”麦道公司让步了，甚至同意预付一部分款项，以补偿Smiley 公司垫付的费用。 提价有时是必须的，试着把没有赚钱的产品与服务的价格提高10%，看看效果如何。有些客户会对此无动于衷，这样一来你的产品就赚钱了。有时你也会失去一些生意，但是你可以从留下的客户身上把钱赚回来。也有些客户会立即停止和你打交道。不管怎样，你已经分清了哪些客户是能给你带来效益的，哪些不能。
5. 不断提高产品质量
Fisher-Price 有一个原则，他们认为玩具必须具有长久的娱乐价值。这就是说，提供给孩子们的玩具必须具有耐久性，即使经过长期玩耍也仍然能够保持孩子们的兴趣。企业采用下落试验和强度检测来检验玩具产品的耐久性，而且在一家私立学校花了几周的时间对孩子们进行细致的追踪调查，以此测定产品的长期娱乐价值。这些标准的采用使得Fisher-Price 的产品信誉卓著，这是建立在质量上的信任，他们生产出的优质产品既节省了广告支出，又减少了因退货、消费者的反感以及每年重新调整生产线而产生的巨大费用。
质量的影响是多方面的，质量提高了，保修的费用就会减少，效率就会提高，市场营销的成本也随之降低。但是，质量管理决不能仅仅是一句空话或一条标语，而必须是一个明文规定、由整个企业奉为圭臬的原则。你最好在一个月里随意挑一个日子到基层巡视，专门检查企业某一部门的质量问题。在进行质量调查时，花一整天的时间向员工和客户询问，找出问题并想出改善的方法。很快，每位员工也会养成这种习惯，并进一步发扬光大。这时候，“质量第一”就成为了企业文化的一部分。
6. 加快企业反应速度
金属冲压企业Davis Industries 出现了大幅亏损，形势每况愈下。为遏制这种势头，企业对自身的经营运作进行了检查，结果发现工程设计与工厂运营之间的脱节现象极为严重。公司一共有九名工程师，但是其中只有两名定期在生产一线工作，而这两人却又不参加工程设计工作。这两位工程师向一个属下根本没有其他人员的老板汇报工作，这位领导把情况再汇报给自己的上级，而他的老板手下也都没有其他人员。Davis Industries 迅速改革了运营系统，聘用了一名新的工程设计经理，把二十多个项目分派给九位工程师分别负责，企业的组织结构实现了扁平化，从而提高了效率。森严的等级制度使企业丧失活力，经理人员因此闭目塞听，人浮于事。要加快企业的反应速度，必须进行企业结构改革，取消中间环节。很多人员会犹豫不前，纷纷抱怨这样做会失去对企业的控制，对此千万不要听信。层次过多可能会给企业带来井井有条的假象，但实际上管理效率更加低下。
应当把下属人数在四人以下的管理职位统统取消，这种人员的工作量不足，反而会无事生非。要想取得成功，单纯靠这些增加利润的方法还远远不够，只有等你的企业已经在竞争中迎头赶上、消除了破产风险、精简了人员并保持住稳步前进的趋势之后，才能全部依靠这些原则巩固成果。
编译自《企业家杂志》
每一位企业家似乎都在思考着同样一个问题：到底怎样有效提高企业的利润？为什么赚到手的钱都要让成本覆盖掉？虽说由于资本的逐利性，各行各业的利润率会趋于平等，但为什么总有一些企业会一直拥有惊人的利润率？
1. 留住员工
据相关统计， 企业在替换员工上的成本保守估计是企业全年赔偿金的150%，留住合格员工是企业降低成本，提高生产质量的有效手段之一。实际上，有许多方式可以满足员工的需求，包括分配员工适合的工作，适当的奖金，都会让他们感觉在工作中拥有安全感。据统计，90% 的员工表示“在工作中有安全感”是他们对工作满意度最主要的因素之一。
2. 削减保险成本
大多数企业家都注重管理层的人力成本，而实际上基层员工的成本对企业利润的影响更加重大。我们可以通过员工的保险成本，达到利润增长的目的。其中包括：
通过社团或大企业购买保险—越大的企业享受越高的折扣。
重新评估你的需求——当业务改变时，你所需的保险类型也发生了改变，需要及时调整适用于您企业的保险，出去无效的保险项目。
减少责任——安装安全系统，严格控制进入公司的人员，保护好财物谨防盗窃，或许可以有打折的机会，保险年检时可以询问是否可以减少保险花费。
3. 比顾客更了解顾客
State of the Art 公司是家生产会计软件的公司，而Franklin 印刷公司则承印软件的说明书与文字材料。每次State of the Art 公司在接到紧急订货时，总是不断催促Franklin 印刷公司放下手中其他的活，专门赶印他们的说明书。星期五快下班时，State of theArt 公司的采购员Polly 又向Franklin印刷公司的代表 Karen下话了“：我们星期一就要提货。”Kare n 恳求说：“ 如果你们能提前一周通知我们，我们就能为你们节省一半的费用。”而Pol l y回答道：“ 你不明白， 你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有8 美元而已，而我们的一套软件产品要卖到500 美元。现在我们还有欠货未交，8美元算不了什么，我们可不能就为了节省区区4 美元而多等一天。我们现在就要！”结果，Franklin 公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。客户付了双倍的价钱还非常满意。但是Karen 继续努力说服客户（她本来无需多此一举）。很多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钱，宁愿这样错下去。Karen 对Polly 说：“你们确实是在挣大钱，但是我们每月交付给你们的印刷品平均收费为1.2 万美元。你看，你只要每星期一花五分钟时间，估计一下今后一两周的需求量，我就能每月为你省下6000 美元的加急费用。”客户最终接受了这个建议。通常，一位普通的销售人员是不会花这种心思的。但是Karen 想客户所未想，主动替客户考虑。客户经常是只顾眼前，你必须要比客户自己还了解客户，才可以切实地满足他们的愿望。
4. 确定合理价格
Smiley Industries 公司赢得了一份为阿帕奇直升机制造变速箱零部件的合同， 麦道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升机的总承包商，以前的承包商负责生产全部部件，所以可以在生产线许可的范围内对部件规格进行灵活组合。但是现在每个承包商分别负责一个部件，必须严格按照规格生产。Smiley 公司在处理一块大于正常尺寸的稀有钛镍钢合金的问题上遇到了困难，如果采用常规的速度对这块部件进行切削，就会产生振动，根本不可能达到合同要求的每英寸一万转的规格。Smiley公司苦干了两个月，总算解决了这个问题。但是加工程序所需的时间比合同规定的多出两倍。Smiley 公司找到麦道公司，说明了这一问题。 麦道公司的人员问道：“你们希望我们怎么做呢？”
Smiley 的人员说：“你们必须为每个部件付给我们双倍的加工费。我们当然必须遵守合同，但是我们解决了一个重大问题，用我们的方法制造的部件比你们以前收到的部件质量高得多。现在这个部件第一次实现了相互转换，这样一来就大大降低了你们的维修费用。”麦道公司让步了，甚至同意预付一部分款项，以补偿Smiley 公司垫付的费用。 提价有时是必须的，试着把没有赚钱的产品与服务的价格提高10%，看看效果如何。有些客户会对此无动于衷，这样一来你的产品就赚钱了。有时你也会失去一些生意，但是你可以从留下的客户身上把钱赚回来。也有些客户会立即停止和你打交道。不管怎样，你已经分清了哪些客户是能给你带来效益的，哪些不能。
5. 不断提高产品质量
Fisher-Price 有一个原则，他们认为玩具必须具有长久的娱乐价值。这就是说，提供给孩子们的玩具必须具有耐久性，即使经过长期玩耍也仍然能够保持孩子们的兴趣。企业采用下落试验和强度检测来检验玩具产品的耐久性，而且在一家私立学校花了几周的时间对孩子们进行细致的追踪调查，以此测定产品的长期娱乐价值。这些标准的采用使得Fisher-Price 的产品信誉卓著，这是建立在质量上的信任，他们生产出的优质产品既节省了广告支出，又减少了因退货、消费者的反感以及每年重新调整生产线而产生的巨大费用。
质量的影响是多方面的，质量提高了，保修的费用就会减少，效率就会提高，市场营销的成本也随之降低。但是，质量管理决不能仅仅是一句空话或一条标语，而必须是一个明文规定、由整个企业奉为圭臬的原则。你最好在一个月里随意挑一个日子到基层巡视，专门检查企业某一部门的质量问题。在进行质量调查时，花一整天的时间向员工和客户询问，找出问题并想出改善的方法。很快，每位员工也会养成这种习惯，并进一步发扬光大。这时候，“质量第一”就成为了企业文化的一部分。
6. 加快企业反应速度
金属冲压企业Davis Industries 出现了大幅亏损，形势每况愈下。为遏制这种势头，企业对自身的经营运作进行了检查，结果发现工程设计与工厂运营之间的脱节现象极为严重。公司一共有九名工程师，但是其中只有两名定期在生产一线工作，而这两人却又不参加工程设计工作。这两位工程师向一个属下根本没有其他人员的老板汇报工作，这位领导把情况再汇报给自己的上级，而他的老板手下也都没有其他人员。Davis Industries 迅速改革了运营系统，聘用了一名新的工程设计经理，把二十多个项目分派给九位工程师分别负责，企业的组织结构实现了扁平化，从而提高了效率。森严的等级制度使企业丧失活力，经理人员因此闭目塞听，人浮于事。要加快企业的反应速度，必须进行企业结构改革，取消中间环节。很多人员会犹豫不前，纷纷抱怨这样做会失去对企业的控制，对此千万不要听信。层次过多可能会给企业带来井井有条的假象，但实际上管理效率更加低下。
应当把下属人数在四人以下的管理职位统统取消，这种人员的工作量不足，反而会无事生非。要想取得成功，单纯靠这些增加利润的方法还远远不够，只有等你的企业已经在竞争中迎头赶上、消除了破产风险、精简了人员并保持住稳步前进的趋势之后，才能全部依靠这些原则巩固成果。
编译自《企业家杂志》