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摘 要：狭义上来说，人力资源是指组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。作为新加坡政府全资控股的国有企业，淡马锡及其子公司十分重视人力资源管理，视人力资本为企业最为重要的要素；人力资源建设较为全面，配套措施完善，能够做到引得进人，用得上人，留得住人。当前我国正在加速推进国有企业改革，旧的人力资源管控模式已经不能适应经济新常态下国有企业发展的需要。淡马锡模式对国有企业人力资源管控机制方面的深化改革具有很强的借鉴意义。
关键词：淡马锡 人力资源 薪酬 绩效 国企改革
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）06-258-02
一、淡马锡人力资源管控模式
（一）人才选聘机制
淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。
淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。
（二）薪酬激励机制
淡馬锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。
2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。
短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。
中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。
长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。
（三）绩效考核机制
虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。
在子公司考核方面，淡马锡十分重视将企业战略、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。
（四）子公司人力资源管理
淡马锡对子公司的人力资源管理，主要放在董事会成员和CEO的选择上，对不同性质的子公司选择方式也有所差异。对上市公司，选择和任命权在上市公司的股东会和董事会；对全资和控股公司，批准权在淡马锡。委派至子公司的外部董事在淡马锡领取薪酬，在子公司领取的董事费全部上交。
淡马锡与子公司保持密切合作，在全球范围内挖掘各方面人才，建立人才库，以此作为独立董事及管理层的后备人选，确保高管人员更替的可持续性。
二、淡马锡人力资源管控模式的特色
（一）政企分开的管控体制
淡马锡人力资源管控模式的核心经验，是较好理顺了政府和市场的关系，能够使市场在资源配置中起决定性作用，并能更好地发挥政府的服务与引导作用。淡马锡体系里，母子公司都体现了政企分开、所有权和经营权分离。政府部门不将多元的社会目标传递给淡马锡，所有权的行使局限于收益权、知情权和极少数的重大决策权，不干涉经营权，不越界指挥；淡马锡及其子公司在市场化的竞争环境中具有充分的经营自主权。
淡马锡在政企分开中也发挥着隔离界面作用，隔离政府和旗下企业之间的关系，使得旗下企业成为资本保值增值的最终实现者。淡马锡代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理子公司，采取市场化方式运作国有资本。
（二）开放多元的国际化用人
市场化的关键是用人市场化。淡马锡的人才选聘极具开放性，坚持招聘国际化一流人才，坚持提供具有足够吸引力的薪酬，坚持在全球范围内选择和培养专业的管理团队。通过在全球范围内挖掘经验与专业能力互补的人才，淡马锡建立起一个熟悉跨行业、跨区域投资环境的人才库。
淡马锡之所以能够实现国际化用人，还是受益于政企分开的管理体制，以及强有力的董事会制度，使得淡马锡可以高标准网罗人才、高薪酬使用人才。淡马锡的董事长作为外部董事，担任领袖培育与薪酬委员会的主席，不受政府和其他利益相关方的支配和干扰。
（三）价值导向的激励与考核
在激励与考核方面，淡马锡坚持长期的价值导向，对不同主体实现差异化考核，将长、中、短期激励有效结合。淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制，促使管理层的报酬和为股东创造的价值相一致。主要管理人员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。淡马锡还通过建立绩效可衡量的系统和采用奖金、股权、期权等相配套的实施方法，保证管理团队的高效运作。
（四）优秀的企业文化
淡马锡的企业文化体现在以实力进取、追求卓越、优秀领导、鼓励包容等方面。淡马锡的企业文化是企业对内凝聚、对外竞争的动力源泉，是支撑其品牌和形象、提升其竞争力的内在元素。它体现在经营活动中，渗入员工的心灵，使员工在其企业中，处处可以感受到管理团队良好的精神风貌、强烈的责任意识和卓越的创新精神。
三、淡马锡模式对我国国企改革的借鉴意义 （一）加强董事会人才建设，理顺母子公司关系
当前，政府行政职能正在加快转变，国资国企改革也在深入推进，国资管理由“管资产”转为“管资本”是政企分开的必然要求和具體体现。在这一改革趋势下，加强董事会人才建设成为重构国有资本管理体制的重要环节。
打造来源多元、业务专业、权利制衡的董事会，委任有相关背景和专业特长的人员担任外部董事。强调独立董事的独立性、专业性和非行政官员背景，以业内成功企业领袖或优秀投资专家为主要人选，打造多元、专业、制衡的董事会。充分考量合理的专业知识结构、从业背景、能力互补性和权利制衡性，从境内外为子公司寻找合适的董事人选。以董事会为核心加强子公司班子建设，批准对子公司董事长、总经理和财务总监的任免，理顺管控传导机制和管理关系。赋予子公司经营层自主经营权，由各自董事会负责引导、决策和监管，不参与子公司具体的投资和运营活动。
（二）打造以职业经理人为骨干的经营团队
在国有企业内部探索管理人员身份转换。推动原来由上级委派的管理人员自愿申请向职业经理人转换，对于新任管理人员，除上级主管单位委派的以外，尝试按照市场化的原则和机制进行选聘。
积极推行职业经理人制度。对于市场性业务，稳妥推进现有经营团队向职业经理人过渡，打造以职业经理人为骨干的专业化经营团队；对于政策性业务，配置适当比例的职业经理人，激活管理团队的活力和创造力，提高管理能力，降低管控成本。
（三）创新人才选用及激励考核机制
在国有企业内部深入推行市场化人才选用机制。兼顾委派与市场化相结合的人才选用方式，加大市场化选聘力度。一是国有企业上级主管单位进一步下放权力，授权董事会选聘职业经理人的权限，借助中介等市场化机构，以全球化视角在境内外寻找符合需要的高端专业人才。二是创造条件落实下属子公司董事会的市场化用人权，建立共享的高端人才库，为子公司建议合适人选。
探索跨期多元化的激励考核机制。为高端人才提供富有竞争力的薪酬待遇。按照市场基准和业绩考核结果，合理确定基本薪酬、绩效薪酬和激励分配的比例和水平。探索实施股权激励计划、员工持股和项目跟投机制。根据经营成果风险释放情况，科学设计中长期收入分配方式。实行以市场化为导向、以行业兴衰为基准的考核办法，不断完善差异化考核。
（四）建立具有中国特色的国有企业文化
在国有企业员工中进一步发挥党组织作用，加强党的作风建设，把“两学一做”贯彻到日常工作中去。不断深化员工和企业之间的纽带，塑造团队良好的风貌，增强员工的责任意识和奉献精神。建立与企业发展理念相契合的积极的核心价值观，也就是企业文化的不断升华和不断深化而成为深厚的文化底蕴。中国传统文化博大精深，推动了几千年来中国商业的繁荣昌盛。国有企业可以此为基石，通过对员工进行传统文化的培训和教育，发扬其内在风骨——崇尚诚实有信、客户至上、团队精神和开拓精神，形成了独特的商业文化品质，打造起具有中国特色的国有企业文化。
参考文献：
[1] TEMASEK.淡马锡年度报告.2016.
[2] 淡马锡控股集团网站.http：//www.temasek.com.sg/
（作者单位：安徽省投资集团控股有限公司经济与投资研究所 安徽合肥 230022）
（作者简介：戴志毅，中级经济师，研究员，硕士研究生，研究方向：投资经济。）
（责编：贾伟）
关键词：淡马锡 人力资源 薪酬 绩效 国企改革
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）06-258-02
一、淡马锡人力资源管控模式
（一）人才选聘机制
淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。
淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。
（二）薪酬激励机制
淡馬锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。
2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。
短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。
中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。
长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。
（三）绩效考核机制
虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。
在子公司考核方面，淡马锡十分重视将企业战略、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。
（四）子公司人力资源管理
淡马锡对子公司的人力资源管理，主要放在董事会成员和CEO的选择上，对不同性质的子公司选择方式也有所差异。对上市公司，选择和任命权在上市公司的股东会和董事会；对全资和控股公司，批准权在淡马锡。委派至子公司的外部董事在淡马锡领取薪酬，在子公司领取的董事费全部上交。
淡马锡与子公司保持密切合作，在全球范围内挖掘各方面人才，建立人才库，以此作为独立董事及管理层的后备人选，确保高管人员更替的可持续性。
二、淡马锡人力资源管控模式的特色
（一）政企分开的管控体制
淡马锡人力资源管控模式的核心经验，是较好理顺了政府和市场的关系，能够使市场在资源配置中起决定性作用，并能更好地发挥政府的服务与引导作用。淡马锡体系里，母子公司都体现了政企分开、所有权和经营权分离。政府部门不将多元的社会目标传递给淡马锡，所有权的行使局限于收益权、知情权和极少数的重大决策权，不干涉经营权，不越界指挥；淡马锡及其子公司在市场化的竞争环境中具有充分的经营自主权。
淡马锡在政企分开中也发挥着隔离界面作用，隔离政府和旗下企业之间的关系，使得旗下企业成为资本保值增值的最终实现者。淡马锡代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理子公司，采取市场化方式运作国有资本。
（二）开放多元的国际化用人
市场化的关键是用人市场化。淡马锡的人才选聘极具开放性，坚持招聘国际化一流人才，坚持提供具有足够吸引力的薪酬，坚持在全球范围内选择和培养专业的管理团队。通过在全球范围内挖掘经验与专业能力互补的人才，淡马锡建立起一个熟悉跨行业、跨区域投资环境的人才库。
淡马锡之所以能够实现国际化用人，还是受益于政企分开的管理体制，以及强有力的董事会制度，使得淡马锡可以高标准网罗人才、高薪酬使用人才。淡马锡的董事长作为外部董事，担任领袖培育与薪酬委员会的主席，不受政府和其他利益相关方的支配和干扰。
（三）价值导向的激励与考核
在激励与考核方面，淡马锡坚持长期的价值导向，对不同主体实现差异化考核，将长、中、短期激励有效结合。淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制，促使管理层的报酬和为股东创造的价值相一致。主要管理人员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。淡马锡还通过建立绩效可衡量的系统和采用奖金、股权、期权等相配套的实施方法，保证管理团队的高效运作。
（四）优秀的企业文化
淡马锡的企业文化体现在以实力进取、追求卓越、优秀领导、鼓励包容等方面。淡马锡的企业文化是企业对内凝聚、对外竞争的动力源泉，是支撑其品牌和形象、提升其竞争力的内在元素。它体现在经营活动中，渗入员工的心灵，使员工在其企业中，处处可以感受到管理团队良好的精神风貌、强烈的责任意识和卓越的创新精神。
三、淡马锡模式对我国国企改革的借鉴意义 （一）加强董事会人才建设，理顺母子公司关系
当前，政府行政职能正在加快转变，国资国企改革也在深入推进，国资管理由“管资产”转为“管资本”是政企分开的必然要求和具體体现。在这一改革趋势下，加强董事会人才建设成为重构国有资本管理体制的重要环节。
打造来源多元、业务专业、权利制衡的董事会，委任有相关背景和专业特长的人员担任外部董事。强调独立董事的独立性、专业性和非行政官员背景，以业内成功企业领袖或优秀投资专家为主要人选，打造多元、专业、制衡的董事会。充分考量合理的专业知识结构、从业背景、能力互补性和权利制衡性，从境内外为子公司寻找合适的董事人选。以董事会为核心加强子公司班子建设，批准对子公司董事长、总经理和财务总监的任免，理顺管控传导机制和管理关系。赋予子公司经营层自主经营权，由各自董事会负责引导、决策和监管，不参与子公司具体的投资和运营活动。
（二）打造以职业经理人为骨干的经营团队
在国有企业内部探索管理人员身份转换。推动原来由上级委派的管理人员自愿申请向职业经理人转换，对于新任管理人员，除上级主管单位委派的以外，尝试按照市场化的原则和机制进行选聘。
积极推行职业经理人制度。对于市场性业务，稳妥推进现有经营团队向职业经理人过渡，打造以职业经理人为骨干的专业化经营团队；对于政策性业务，配置适当比例的职业经理人，激活管理团队的活力和创造力，提高管理能力，降低管控成本。
（三）创新人才选用及激励考核机制
在国有企业内部深入推行市场化人才选用机制。兼顾委派与市场化相结合的人才选用方式，加大市场化选聘力度。一是国有企业上级主管单位进一步下放权力，授权董事会选聘职业经理人的权限，借助中介等市场化机构，以全球化视角在境内外寻找符合需要的高端专业人才。二是创造条件落实下属子公司董事会的市场化用人权，建立共享的高端人才库，为子公司建议合适人选。
探索跨期多元化的激励考核机制。为高端人才提供富有竞争力的薪酬待遇。按照市场基准和业绩考核结果，合理确定基本薪酬、绩效薪酬和激励分配的比例和水平。探索实施股权激励计划、员工持股和项目跟投机制。根据经营成果风险释放情况，科学设计中长期收入分配方式。实行以市场化为导向、以行业兴衰为基准的考核办法，不断完善差异化考核。
（四）建立具有中国特色的国有企业文化
在国有企业员工中进一步发挥党组织作用，加强党的作风建设，把“两学一做”贯彻到日常工作中去。不断深化员工和企业之间的纽带，塑造团队良好的风貌，增强员工的责任意识和奉献精神。建立与企业发展理念相契合的积极的核心价值观，也就是企业文化的不断升华和不断深化而成为深厚的文化底蕴。中国传统文化博大精深，推动了几千年来中国商业的繁荣昌盛。国有企业可以此为基石，通过对员工进行传统文化的培训和教育，发扬其内在风骨——崇尚诚实有信、客户至上、团队精神和开拓精神，形成了独特的商业文化品质，打造起具有中国特色的国有企业文化。
参考文献：
[1] TEMASEK.淡马锡年度报告.2016.
[2] 淡马锡控股集团网站.http：//www.temasek.com.sg/
（作者单位：安徽省投资集团控股有限公司经济与投资研究所 安徽合肥 230022）
（作者简介：戴志毅，中级经济师，研究员，硕士研究生，研究方向：投资经济。）
（责编：贾伟）