从2018年开始，中国经济增速趋缓，经济结构调整来临，过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件，更是让企业雪上加霜。在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。
　　直到这个时候，不少企业才发现自己组织能力不足。我们已经非常明确，组织能力与人力资源效能（简称“人效”）是可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。根据笔者的经验，绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。

空间一：精简组织构型冗余

　　所有企业，只要是采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”）。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。
　　按照常理推断，这种现象一般出现在企业长大时，但笔者发现大量小企业也提前患上了大企业病。其实这也正常，当我们将“人性”装入金字塔组织，大企业病自然发生。“人性”我们无法回避，但对于金字塔组织，我们可以做点什么，比如精简实体架构、简化业务流程、岗位排班优化等。

空间二：清理人效异常洼地

　　在没有人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准，就会发现若干“人效洼地”，它们一直占用大量资源，产出有限成果。也就是说，企业在它们身上做的生意是不划算的，而它们就是人效提升的巨大空间。
　　往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：设置人效指标、设置目标值、干預人效洼地、清理人效洼地等。

空间三：执行低效人员汰换

　　一旦发现了人效洼地，并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。一个组织单元里，高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，所以，才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。我们要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对，但这并不代表这类做法是错误的。如果老板没有壮士断臂的勇气，业务单元负责人始终有“惰性”，宁愿用一个不那么优秀的人，也不愿意去折腾汰换。
　　往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：划池子、选标准、做分类、做汰换、找空间等。

空间四：调整刚性薪酬结构

　　某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪，这又会是一场灾难。
　　往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：调整固浮比、明确KPI、跟进激励包等。

空间五：提升人才培养效率

　　人才培养问题一向被认为是固本强基，是为企业的未来做准备，但这个观点过时了。好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。
　　优秀的人才培养体系，应该具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。简言之，就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台，将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。
　　上述五个方向，都可以认为是某种程度上的平台化管理，而平台化管理的极致，就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。