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国内关于学习借鉴新加坡淡马锡模式的呼声不断出现，甚至有些人认为淡马锡模式是“万能药”，可以直接拿来为我所用。但是，淡马锡经验就真的那么有效吗？为什么中国国企改革一定要学淡马锡模式呢
去年9月，《关于国有企业改革的指导意见》（简称“22号文”）发布以来，呼吁成立资本公司管理运营国有资产的声音越来越大。事实上，关于国资运营公司的呼声已经由来已久。十八届三中全会《决定》提出“完善资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，22号文五次出现“管资本”，进一步明确了“管资本”的四个主要任务。在这种情况下，国内关于学习借鉴新加坡淡马锡模式的呼声不断出现，甚至有些人认为淡马锡模式是“万能药”，可以直接拿来为我所用。但是，淡马锡经验就真的那么有效吗？为什么中国国企改革一定要学淡马锡模式呢？
淡马锡模式真的有效么？
我们有必要先了解一下淡马锡是什么样的存在。简单而言，淡马锡就是新加坡的国有控股资本公司，是一家以市场化方式运营的政府投资公司。淡马锡在爪哇语中是“海城”的意思，本是新加坡的古称；作为一家公司，它拥有的影响力和知名度某种程度上与新加坡不相上下。淡马锡成立于1974年，新加坡财政部对其拥有100%的股权。它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%。截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合中共涉及45家公司，包含能源与资源、交通与工业、金融服务、生命科学与农业、电信媒体与科技、消费与房地产等六大领域，投资组合净值2660亿新元（约人民币1.3万亿元），已成为新加坡国民经济命脉的主宰者和政府进行国资运营的操盘手。
新加坡通过淡马锡管理和控制其国有企业。2015财年显示，淡马锡一年期股东总回报率达19.20%。有一些人因此高回报率而认为淡马锡模式是成功的。加之新加坡也是华人为主的国家，文化和血缘的亲近性更坚定了这些人的想法。他们认为中国要经营好国企，引入淡马锡模式是最佳选择。
那么，为什么一定要学新加坡淡马锡经验呢？有人认为，淡马锡最值得学习的是其法人治理结构、投资体制，以及其管理和运作方式。但是，这三者真的是淡马锡独创的吗？
首先，就法人治理结构而言，淡马锡的这一套治理结构本质上讲是现代企业所普遍实行的公司治理制度，包含了股東会、董事会、经理层等不同层级，并没有什么特别之处。而且，这一制度事实上也是从美国引进的，我国也早已引入，只是仍需进一步落地，使其完善罢了！
第二，就投资体制而言，淡马锡通过采用流动性的投资方式的确取得了不俗业绩。例如，在2006年，淡马锡通过特殊目的公司Astrea实现了私募股权投资基金所投资股权的证券化，并以这种方式增加收益回报。在过去10年的年报中，淡马锡每年新增投资约占其投资组合的10%，脱售比例在6%左右。淡马锡这几年做的投资，我国中投公司（中国投资有限责任公司）也一直在做，中投目前没有取得像淡马锡一样令人瞩目的成就，与其成立时间较晚以及当下国际经济环境等密不可分。淡马锡的发展适逢良机，彼时新加坡周边国家都没有发展起来，中国也未曾与世界接轨，因此淡马锡钻了好大一个空子，获得了大量投资机会。从另一角度讲，考虑到国情，中投作为主权财富基金，并没有完全按照企业的形式、根据市场要求去管理运营，可比性有限。
最后关于淡马锡的管理和运作方式。淡马锡依靠产权纽带管理国有企业。也就是说，淡马锡是依据授权对其所属公司（淡联企业）行使出资人职权的商业化主体，其定位已实现政企分开。淡马锡以出资人的身份商业化运营企业，实现保本增值，优化配置资本。事实上，新加坡并没有类似于中国国资委这样的组织机构，淡马锡在某种程度上就是在履行国资委出资人的职能。在我国已经有了国资委这一组织的情况下，如果在中国再设立淡马锡这样的集团，这样不仅增加了管理层级、降低了效率、增加了成本；而且，还会给国有企业“戴上脚镣”。
淡马锡模式不适于中国
同时，淡马锡自身还存在一些问题值得我们去探讨分析。首先，新加坡毕竟是弹丸之地，无论是在国企体量还是员工人数亦或是管理经营的复杂性方面，淡马锡所管理的国企与中国都不可同日而语。在最鼎盛时期，淡马锡直接持有包括新加坡开发银行在内的44家（总）公司的股权，其中控股27家、参股17家。而中国即使经历了央企的大规模重组，国务院国资委管辖的央企数量仍然高达106家，更遑论一万多家地方国有企业了。在经济总量上看，2013财年，淡马锡总资产达3440亿新元，折合人民币1.6万亿元，而同年中国国企资产总额104.1万亿元，国资委直接管辖资产48万亿元，这与淡马锡也远非一个量级。在《财富》发布的2015年世界500强企业中，新加坡国有企业没有一家上榜，而中国仅国务院国资委监管的央企就有47家上榜。可见，淡马锡和中国国资委根本就没有可比性，实在要学习国外经验的话，就应该学原汁原味的，不应该邯郸学步，不要学旁门左道。
我国国企的改革，涉及到一整套从中央到地方大量国有资产到资本布局的调整，这不是一个淡马锡模式可以简单套用的问题。而且，中国国企在落实国家宏观调控、保障经济社会稳定方面发挥了不可替代的作用，在载人航天、高速列车、西气东输等关键技术领域发挥了带头作用，这些都不是仅仅以经济效益去衡量成败的，它对国防和经济安全具有很强的溢出效应。我国可以多一家或者少一家以营利为目的的国有资本投资公司，但是，即使是在市场经济的今天，关系民生大计、完成特定功能的国企还是万万不可少的。
其次，新加坡淡马锡事实上采用的是家族管理的模式。它的董事都是由李家任命的，例如现任CEO正是新加坡总理李显龙的太太何晶。这种独特的管理模式也可以保证淡马锡在行事时畅通无阻。显然，也与我国国情大不相同。如果我们学习淡马锡的管理模式，那么，我们是不是也要回到专制的体制之下呢？ 再者，淡马锡不是稳赚不亏的，流动性的投资方式不具有完全的可借鉴性。表面上看，成立以来年均16%的投资回报率的确十分具有吸引力；但是，近些年淡马锡的投资有赚有赔。除了2007年国际金融危机，淡马锡在8个月内狂损390亿美元外，过去五年来淡马锡的投资回报已连续三年低于淡马锡的财富增值标准。2015年，标准普尔甚至声称淡马锡控股的风险级别与希腊、牙买加相近，并要对淡马锡的信用评级予以调整。近些年来，淡马锡更倾向于流动性的投资，长线投资的比例在缩短，这与我国中投公司或者我国国有投资公司的投资原则是背向而驰的。我国中投的原则即是“坚持长期投资的理念，获取非流动性溢价”。
最后，以中国的经济体量，仿效淡马锡的模式更容易引起国际市场的警觉。历史上，淡马锡无可置疑的政府背景，在海外投资中也引发了不少民族主义情绪。例如，2006年，泰国西那瓦集团与淡马锡达成出售协议，就激起了泰国大规模的民族主义反弹，并引发政治危机。中国企业在“走出去”过程中，本身就已经遭受到了冲击。例如，联合国前秘书长安南领导的“非洲发展小组”就在《采矿公平：管理全非洲的自然资源》的报告中，点名批评了中石油在安哥拉的石油交易。如果中国采用淡马锡的模式，必然会招致更多的质疑，类似于“一带一路”倡议等合作共赢的战略也会被安上“资本输出”、“海外扩张”的帽子。
国企改革破局需合力
回归中国自身，中国当前经济破局、国企改革需要多方共同努力，不一定是“外来的和尚好念经”。以淡马锡为代表的国有资本经营公司，始终无法替代监管机构，来充当全国集中统一的国有资产监督管理者的角色。中国要做出符合国情、符合市场规律的选择，让国企更好地发挥作用。
第一，更好地管理“国家队”，就要充分发挥市场的作用，减少行政干预。事实上，关于这一点，中央已经说得很到位了。比如，十八届三中全会指出，要“坚持社会主义市场经济改革方向”，五中全会提出要“激发市场活力和社会创造力，完善各类国有资产管理体制”。市场在资源配置中起决定性作用，坚持这一点就意味着要给国有企业“松绑”，让看不见的手发挥更大作用；也意味着要给国企更多的“硬预算约束”，让国企自主作出决策并承担相应责任。国企不是政府，更不是政府的派出机构，因此，去行政化势在必行。在新时代背景下，政府需要为国企创造一个更加亲商的环境，通过改革让国企成为实实在在的公司，让国企能在社会主义市场经济中发挥所长。
第二，鼓励非公资本进入，实现股权多元化。公有制为主体、多种所有制经济共同发展是我国的基本经济制度，类似于华为、民生银行之类的民營企业也能成为世界500强，已经充分证明了非公经济的独特活力。因此，适当让民营资本进入国有企业，允许其参股甚至控股，推进员工持股，这些手段都将会为国有企业带来更大的活力。探索多元的股权激励将有效提升企业运作效率，增强员工积极性。
第三，敢于创新，走出自己的路子。中国的国企改革要敢于创新，创新不只是科学的创新，也包括商业模式的创新。我们以前学习苏联模式，并没有取得太多成就，反而是改革开放30多年来走自己的道路，形成中国特色，让中国一步步成为了世界强国。因此，学习别人我们也一定要有自己的创新。
第四，从整个国家层面来讲，新加坡不一定值得中国学习。在科学技术上新加坡没有拿得出手的成果，在经济发展中没有几个能拿得出手的企业，在管理体制上则打着“民主”旗号实行专制统治。中国要学习也得学习美国、以色列、北欧，甚至学习日本、韩国而不是新加坡，在学习中“取其精华，去其糟粕”。至于新加坡，它没有什么值得中国学习的，相反它应该学习中国才对吧！
最后，眼光要看长远，政策要看长效。不是所有好的改革可以立竿见影，政策的好坏需要时间去检验。如果时间没到就说政策不行，就像吃药没等到药效发挥，就说药效不行一样。中国从来不缺好的决策，缺少的是执行力和耐心。只求短期光鲜亮丽，而违背市场规律，或是看着别人好，就把自身的好东西扔到一边，不仅耽误了时间，更是得不偿失。有远见、能执行、遵循市场规律、结合我国实际，这样的好政策才能真正助力改革、推动跨越发展。（感谢新浪财经意见领袖供稿，本文作者中国航油前总裁，清华大学法学博士，北京约瑟投资有限公司董事长，曾担任两个世界500强企业副总。）
去年9月，《关于国有企业改革的指导意见》（简称“22号文”）发布以来，呼吁成立资本公司管理运营国有资产的声音越来越大。事实上，关于国资运营公司的呼声已经由来已久。十八届三中全会《决定》提出“完善资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，22号文五次出现“管资本”，进一步明确了“管资本”的四个主要任务。在这种情况下，国内关于学习借鉴新加坡淡马锡模式的呼声不断出现，甚至有些人认为淡马锡模式是“万能药”，可以直接拿来为我所用。但是，淡马锡经验就真的那么有效吗？为什么中国国企改革一定要学淡马锡模式呢？
淡马锡模式真的有效么？
我们有必要先了解一下淡马锡是什么样的存在。简单而言，淡马锡就是新加坡的国有控股资本公司，是一家以市场化方式运营的政府投资公司。淡马锡在爪哇语中是“海城”的意思，本是新加坡的古称；作为一家公司，它拥有的影响力和知名度某种程度上与新加坡不相上下。淡马锡成立于1974年，新加坡财政部对其拥有100%的股权。它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%。截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合中共涉及45家公司，包含能源与资源、交通与工业、金融服务、生命科学与农业、电信媒体与科技、消费与房地产等六大领域，投资组合净值2660亿新元（约人民币1.3万亿元），已成为新加坡国民经济命脉的主宰者和政府进行国资运营的操盘手。
新加坡通过淡马锡管理和控制其国有企业。2015财年显示，淡马锡一年期股东总回报率达19.20%。有一些人因此高回报率而认为淡马锡模式是成功的。加之新加坡也是华人为主的国家，文化和血缘的亲近性更坚定了这些人的想法。他们认为中国要经营好国企，引入淡马锡模式是最佳选择。
那么，为什么一定要学新加坡淡马锡经验呢？有人认为，淡马锡最值得学习的是其法人治理结构、投资体制，以及其管理和运作方式。但是，这三者真的是淡马锡独创的吗？
首先，就法人治理结构而言，淡马锡的这一套治理结构本质上讲是现代企业所普遍实行的公司治理制度，包含了股東会、董事会、经理层等不同层级，并没有什么特别之处。而且，这一制度事实上也是从美国引进的，我国也早已引入，只是仍需进一步落地，使其完善罢了！
第二，就投资体制而言，淡马锡通过采用流动性的投资方式的确取得了不俗业绩。例如，在2006年，淡马锡通过特殊目的公司Astrea实现了私募股权投资基金所投资股权的证券化，并以这种方式增加收益回报。在过去10年的年报中，淡马锡每年新增投资约占其投资组合的10%，脱售比例在6%左右。淡马锡这几年做的投资，我国中投公司（中国投资有限责任公司）也一直在做，中投目前没有取得像淡马锡一样令人瞩目的成就，与其成立时间较晚以及当下国际经济环境等密不可分。淡马锡的发展适逢良机，彼时新加坡周边国家都没有发展起来，中国也未曾与世界接轨，因此淡马锡钻了好大一个空子，获得了大量投资机会。从另一角度讲，考虑到国情，中投作为主权财富基金，并没有完全按照企业的形式、根据市场要求去管理运营，可比性有限。
最后关于淡马锡的管理和运作方式。淡马锡依靠产权纽带管理国有企业。也就是说，淡马锡是依据授权对其所属公司（淡联企业）行使出资人职权的商业化主体，其定位已实现政企分开。淡马锡以出资人的身份商业化运营企业，实现保本增值，优化配置资本。事实上，新加坡并没有类似于中国国资委这样的组织机构，淡马锡在某种程度上就是在履行国资委出资人的职能。在我国已经有了国资委这一组织的情况下，如果在中国再设立淡马锡这样的集团，这样不仅增加了管理层级、降低了效率、增加了成本；而且，还会给国有企业“戴上脚镣”。
淡马锡模式不适于中国
同时，淡马锡自身还存在一些问题值得我们去探讨分析。首先，新加坡毕竟是弹丸之地，无论是在国企体量还是员工人数亦或是管理经营的复杂性方面，淡马锡所管理的国企与中国都不可同日而语。在最鼎盛时期，淡马锡直接持有包括新加坡开发银行在内的44家（总）公司的股权，其中控股27家、参股17家。而中国即使经历了央企的大规模重组，国务院国资委管辖的央企数量仍然高达106家，更遑论一万多家地方国有企业了。在经济总量上看，2013财年，淡马锡总资产达3440亿新元，折合人民币1.6万亿元，而同年中国国企资产总额104.1万亿元，国资委直接管辖资产48万亿元，这与淡马锡也远非一个量级。在《财富》发布的2015年世界500强企业中，新加坡国有企业没有一家上榜，而中国仅国务院国资委监管的央企就有47家上榜。可见，淡马锡和中国国资委根本就没有可比性，实在要学习国外经验的话，就应该学原汁原味的，不应该邯郸学步，不要学旁门左道。
我国国企的改革，涉及到一整套从中央到地方大量国有资产到资本布局的调整，这不是一个淡马锡模式可以简单套用的问题。而且，中国国企在落实国家宏观调控、保障经济社会稳定方面发挥了不可替代的作用，在载人航天、高速列车、西气东输等关键技术领域发挥了带头作用，这些都不是仅仅以经济效益去衡量成败的，它对国防和经济安全具有很强的溢出效应。我国可以多一家或者少一家以营利为目的的国有资本投资公司，但是，即使是在市场经济的今天，关系民生大计、完成特定功能的国企还是万万不可少的。
其次，新加坡淡马锡事实上采用的是家族管理的模式。它的董事都是由李家任命的，例如现任CEO正是新加坡总理李显龙的太太何晶。这种独特的管理模式也可以保证淡马锡在行事时畅通无阻。显然，也与我国国情大不相同。如果我们学习淡马锡的管理模式，那么，我们是不是也要回到专制的体制之下呢？ 再者，淡马锡不是稳赚不亏的，流动性的投资方式不具有完全的可借鉴性。表面上看，成立以来年均16%的投资回报率的确十分具有吸引力；但是，近些年淡马锡的投资有赚有赔。除了2007年国际金融危机，淡马锡在8个月内狂损390亿美元外，过去五年来淡马锡的投资回报已连续三年低于淡马锡的财富增值标准。2015年，标准普尔甚至声称淡马锡控股的风险级别与希腊、牙买加相近，并要对淡马锡的信用评级予以调整。近些年来，淡马锡更倾向于流动性的投资，长线投资的比例在缩短，这与我国中投公司或者我国国有投资公司的投资原则是背向而驰的。我国中投的原则即是“坚持长期投资的理念，获取非流动性溢价”。
最后，以中国的经济体量，仿效淡马锡的模式更容易引起国际市场的警觉。历史上，淡马锡无可置疑的政府背景，在海外投资中也引发了不少民族主义情绪。例如，2006年，泰国西那瓦集团与淡马锡达成出售协议，就激起了泰国大规模的民族主义反弹，并引发政治危机。中国企业在“走出去”过程中，本身就已经遭受到了冲击。例如，联合国前秘书长安南领导的“非洲发展小组”就在《采矿公平：管理全非洲的自然资源》的报告中，点名批评了中石油在安哥拉的石油交易。如果中国采用淡马锡的模式，必然会招致更多的质疑，类似于“一带一路”倡议等合作共赢的战略也会被安上“资本输出”、“海外扩张”的帽子。
国企改革破局需合力
回归中国自身，中国当前经济破局、国企改革需要多方共同努力，不一定是“外来的和尚好念经”。以淡马锡为代表的国有资本经营公司，始终无法替代监管机构，来充当全国集中统一的国有资产监督管理者的角色。中国要做出符合国情、符合市场规律的选择，让国企更好地发挥作用。
第一，更好地管理“国家队”，就要充分发挥市场的作用，减少行政干预。事实上，关于这一点，中央已经说得很到位了。比如，十八届三中全会指出，要“坚持社会主义市场经济改革方向”，五中全会提出要“激发市场活力和社会创造力，完善各类国有资产管理体制”。市场在资源配置中起决定性作用，坚持这一点就意味着要给国有企业“松绑”，让看不见的手发挥更大作用；也意味着要给国企更多的“硬预算约束”，让国企自主作出决策并承担相应责任。国企不是政府，更不是政府的派出机构，因此，去行政化势在必行。在新时代背景下，政府需要为国企创造一个更加亲商的环境，通过改革让国企成为实实在在的公司，让国企能在社会主义市场经济中发挥所长。
第二，鼓励非公资本进入，实现股权多元化。公有制为主体、多种所有制经济共同发展是我国的基本经济制度，类似于华为、民生银行之类的民營企业也能成为世界500强，已经充分证明了非公经济的独特活力。因此，适当让民营资本进入国有企业，允许其参股甚至控股，推进员工持股，这些手段都将会为国有企业带来更大的活力。探索多元的股权激励将有效提升企业运作效率，增强员工积极性。
第三，敢于创新，走出自己的路子。中国的国企改革要敢于创新，创新不只是科学的创新，也包括商业模式的创新。我们以前学习苏联模式，并没有取得太多成就，反而是改革开放30多年来走自己的道路，形成中国特色，让中国一步步成为了世界强国。因此，学习别人我们也一定要有自己的创新。
第四，从整个国家层面来讲，新加坡不一定值得中国学习。在科学技术上新加坡没有拿得出手的成果，在经济发展中没有几个能拿得出手的企业，在管理体制上则打着“民主”旗号实行专制统治。中国要学习也得学习美国、以色列、北欧，甚至学习日本、韩国而不是新加坡，在学习中“取其精华，去其糟粕”。至于新加坡，它没有什么值得中国学习的，相反它应该学习中国才对吧！
最后，眼光要看长远，政策要看长效。不是所有好的改革可以立竿见影，政策的好坏需要时间去检验。如果时间没到就说政策不行，就像吃药没等到药效发挥，就说药效不行一样。中国从来不缺好的决策，缺少的是执行力和耐心。只求短期光鲜亮丽，而违背市场规律，或是看着别人好，就把自身的好东西扔到一边，不仅耽误了时间，更是得不偿失。有远见、能执行、遵循市场规律、结合我国实际，这样的好政策才能真正助力改革、推动跨越发展。（感谢新浪财经意见领袖供稿，本文作者中国航油前总裁，清华大学法学博士，北京约瑟投资有限公司董事长，曾担任两个世界500强企业副总。）