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短短两年，国产手机四周萦绕的如潮欢呼，也像潮水般消退了。面对日渐冷清的市场，铸就国产手机辉煌的分级包销模式似乎成了历史的弃儿。
不能说分级包销模式有着与生俱来的原罪，只是，成也萧何，败也萧何。在洋手机、黑手机的双重打压下，分级包销模式在末路中彷徨着，而新的销售模式路在何方?
国产手机遭遇寒冬，短时间内似乎没有回暖的迹象；洋品牌手机在经历了两年的低迷后，开始夺回失去的市场；“黑手机”风光无限，竟然能和国内品牌、洋手机三分天下。在内外夹攻，上挤下压的时期里，国产品牌手机的市场占有率持续走低，科健、熊猫退出市场，波导、TCL风光不再，国产品牌手机厂家整体亏损。
痛则变，国产品牌手机开始求变。前一段和行业内的朋友探讨手机分销模式如何变革等问题时，了解到TCL手机渠道变革失败，又回到了省包、地包分销模式。作为手机分级包销模式的设计者，笔者深知这套模式的局限。销售模式变革，是国产手机企业摆脱当前困境必须面对的重要课题。
分级包销的兴衰
2000年，为了配合被寄予厚望的TCL999D(直接对手是摩托罗拉V998)的推出，TCL手机酝酿了《TCL999D整合营销方案》，按照整合营销的思路系统地调查、收集有关材料，对国产品牌手机和洋手机的优劣势进行了比较。
在与经销商座谈中TCL手机发现，由于国外品牌有好几个全国级代理，这些代理商在每个省又发展数家代理商，分型号、颜色向不同的分销商供货，所以并不禁止经销商的销售范围。在同一个批发市场中一般有多个经销商报价，价格的透明度非常高，利润空间被挤压到一台几千块的手机就赚10块钱，除去费用还不如搬运工赚得多。同时，价格的变动非常大，厂家正常的价格调整、上游的供应情况、下游的销售情况都影响手机的价格，同一款式的不同颜色价格不同，甚至每天早、中、晚的价格也不一样，一切由市场行情决定，缺乏规范管理的渠道体系，有货的经销商手里像捂着火炭，到手之后就迫不及待地往外扔，经销商的降价风险非常大。此外，还有产品滞销风险，因为不能退、换货，经销商只好割肉抛货。由于手机转手次数多、速度快，在包换期内的故障机就成了商家头痛的问题。由于很难鉴定来源，上家一般不认，摊上这么一台，商家只好自认倒霉。国外品牌在消费者方面的客户做得可以，但在商家利益维护方面做得却很差。
这些经营风险让洋品牌的中下游经销商敢怒不敢言，即使敢说，也没地方说去，因为他们压根就见不到厂家的人。这就导致了一个奇怪的现象：洋品牌的消费者的美誉度和忠诚度很高，渠道商的美誉度和忠诚度却非常低。这就是TCL手机要攻击的国外品牌的软肋。
TCL手机还发现，厂家和大批发商不讲信誉，当地的区域批发商却不能不讲信誉。因此，比较重信誉的经销商便拥有一批忠诚的终端零售商，几年下来，信誉好的批发商下线越来越多，逐渐成为当地某个手机品牌的市场领袖。在这些销售渠道里，零售终端和低级别的批发商，几乎从来没有见过厂家人员，所以商家信誉强过厂家信誉。
布局
针对国外品牌中下游渠道经销商对洋手机品牌忠诚度低、经营风险大的情况，TCL手机制定了相应的销售政策：
1．采取区域包销制，以省为单位，发展经销商。经销商有一定的价格自主权和任务压力，根据任务和销售情况经销商可灵活调整自己的出货价格，获得利益最大化。省级经销商可以以地区为单位发展下级经销商。严格禁止冲货、烂价，保障经销商的利润空间丰厚、稳定。
2．经销商的滞销产品可以更换其他产品(不退货)，克服了经销商因产品滞销带来的风险。
3．调价补差。厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款。经销商一定时间内的进货(30天或者45天)按提货量进行调价，或者按实际库存进行调价。避免了洋手机那种因价格波动给经销商带来的风险。
4．保修。按照购买时间执行一月包换、一年保修政策，不能明确购买时间的以出厂日期为准。不追究是谁销售的机器，只要是厂家的货，一视同仁地进行处理。
5．由于所有的风险由厂家承担，经销商必须表现出足够的诚意。普通省级经销商要向厂家预付1000万元货款，销量比较大的省份要预付1500万元货款。(这个创意来自于当时某药品经销权的拍卖。)
6．厂家现有的分公司职能转变。分销事务交给有优势和经验的经销商去做，分公司提供协助。分公司的主要工作是终端建设、推广和促销。
TCL手机认为，销售的争夺很大程度上表现为渠道的争夺。如果能给渠道提供稳定、丰厚的利润回报以及无风险的经营承诺，应该能分化和瓦解国外品牌的销售渠道，从而打破市场格局。为此，TCL手机仔细分析了经销商经营活动的每个环节，寻找出可能导致经销商亏损的地方，然后制定政策进行弥补。但是TCL手机也认识到这个方案的弱点：
1．必须有丰厚的利润空间作支持。资本是逐利的，只有丰厚的利润才能从洋品牌中吸引渠道资本。与洋品牌相比，国产手机的故障率高，处理起来成本高昂；品牌力低，推销起来有困难。如果利润空间不大的话，资本还是会倒流到洋品牌。
2．一旦产品质量出现问题，就会导致渠道内库存很大。厂家不处理，就会伤害渠道，丢掉未来；如果厂家承担起来，厂家当时就会死掉，毕竟一旦运作起来，就是好多亿元的事情。
3．这个方案如果实施不成功，或产品出现问题得不到处理的话，就会被指责为变相融资、风险转移。(而实际上，这也是制定这个方案的本意之一。)
4．如果成功的话，这种渠道模式很容易拷贝，按洋品牌现行的销售模式，只要直接和他们全国代理商的下线合作，并将市场进行规范就转化为这种模式了，凭他们的品牌力、产品力，会有大把的经销商抢着做。只要他们醒悟过来，经过一段时间的沟通和决策，马上就会适应。
让人放心的是，当时TCL999D的成本价仅1000元左右，但零售价在3000元以上，多方情报表明，摩托罗拉V998的成本价要高出很多，所以实施这个方案成功的机会很大。
2000年10月，TCL999D推向市场的时候，并没有几个省级经销商愿意缴纳保证金。原因很简单，方案虽好，风险也大。不久，TCL999D的热销和赚钱效应，让那些有机会但没有抓住的经销商们懊恼不已，在接下来的几款手机中，经销商们配合多了，基本上按照公司的要求缴纳预付款。
隐患
以分级包销模式为主体的营销创新和以漂亮外观为主体的技术创新，配合大规模的广告拉动，是TCL手机迅速崛起的主要原因。从2001 年起，国产品牌手机厂家开始拷贝TCL手机的成功经验。分级包销模式成了手机行业最主要的销售模式。摩托罗拉、诺基亚等国外品牌的市场份额不断下滑，仓库里堆积了大量的存货。而TCL的省级包销商却派人驻扎惠州，想尽一切办法拿新机型的代理权，提高老机型的发货数量。
2003年，国产品牌手机的整体市场份额达到了史无前例的55％，第一次超过了洋品牌，行业上下弹冠相庆。这时，国产手机厂家没有一个发觉分级包销模式的败象：
1．保姆式营销。丰厚的利润吸引了大量资本进入到手机销售行业，许多手机包销商此前并没有手机行业销售的经验，但这并不影响合作，因为此时的国产手机已经不再需要有渠道、有经验的经销商了，巨大的广告投入和人海战术让国产品牌手机厂家成了香饽饽。只要有钱，谁都可以成为包销商，只要按要求回款就行，其他的由当地营销机构包了，经销商蜕化为融资机构。
2．粗放式管理、轻易暴富娇纵和腐蚀了营销队伍。艰苦细致的工作作风少见了，浮躁和短视成为主流，面对来临的危机没有正确的应对之策。
3．价格战阴影来临。2003年初，有的国产手机厂家为了求得更大的市场份额，举起了简单好使的价格利刃，潘多拉魔盒被打开了。大家都明白，只有前几位发动价格战的厂家才能得利，越往后的越遭殃，谁也不想成为倒下的那一个。突然而至的价格大战激起了消费者极大的购买欲望，让国产手机厂家的市场份额从3月份的40％多一下提升到5月份的55％。但是，这次价格大战触及了手机分级包销模式的根本——经销商的利润空间。省级包销商的毛利润每台由150～200元压缩到100～120元，地级包销商的毛利润由每台的100—120元压缩到50～70元。销量增大、总体利润提高的表象下，大家没说什么，但随着销售淡季到来，矛盾就凸现出来了。
4．黑手机挤兑。那些没有拿到牌照的手机，被品牌手机厂家归类为“黑手机”。总体算下来，黑手机比国产品牌手机成本要便宜30％以上。
危机
随价格战的推进，厂商利润被进一步压缩，渐渐无法支持分级包销模式了。因为分级包销模式至少需要支持6个利益点：省包、地包、零售商、厂家的分公司、办事处、促销员，耗费30％～40％的价格空间。利润空间的压缩，导致经销商经营兴趣降低，部分渠道投机资本出逃或者转向黑手机。分析3年来的数据，洋品牌总体销售份额并没有太大的变化，而同期黑手机的数量由当初的几百万台急速攀升到2004年的近4000万台，大幅吞噬了国内手机品牌厂家的市场份额和新增市场份额。
国产品牌手机营销方面赖以成功的省包、地包模式和“人海战术”销售支持，面对国外品牌的渠道扁平化和黑手机的利润空间打压的严重局势，不仅发挥不了作用，反倒成了最大的拖累。销量下降，毛利空间下降，但维持分级包销模式的营销费用却并没有同比降低，国产品牌手机亏损已是必然。
屋漏偏逢连夜雨，国产手机的质量和服务问题也被媒体公开。一时间，国产手机厂家内外交困、四面楚歌。
出路何在
当“黑手机”进入市场时，分级包销模式的隐患已经产生；压缩各级包销商的利润空间，这套模式生存的根基已经动摇；价格战带来的辉煌，成为这套模式的临终绝唱。国产手机厂家急急各寻出路。
迪比特：FD营销模式
迪比特最先舍弃分级包销模式。在诺基亚的FD营销模式的示范作用下，迪比特在2004年5月开始调整营销渠道，在全国范围内实施FD(fulfillment distributor，即资金物流平台)营销模式。改革的代价是5亿元回购现金、近20亿元的营业额和数亿元的利润损失。
迪比特认为FD营销模式至少有两个好处：一是厂家能掌控全国的终端价格；二是资讯流通的精确和透明化。FD模式从某种意义上说就是一个“直供”的概念，全国各地的分公司来具体掌控，由FD做资金物流平台，实现各环节毛利空间的合理分配。彭新淼希望在执行FD之后能够使迪比特的销量再上一个台阶。
FD确实是一个比较好的分销模式，它继承了分级包销模式中融资和移库的优点，提高了企业对渠道分销的控制力，价格空间在渠道中的损耗也相对较低，但是迪比特实施FD模式并不成功。不知道什么原因，迪比特没有及时调整FD平台的供货价格，导致目前FD的供货价格比其他品牌的同类机型要高300元以上。非正常高价导致销量急剧下降，承担宣传和分销的迪比特各分公司一筹莫展，局势随时间的推移而不断恶化。
TCL：袁氏新政
万明坚离职后，被称为“TCl彩电营销教父”的袁信成执掌TCL手机帅印，经过3个月的调整和准备，袁信成在2005年的TCL手机年度营销会议上系统地拿出了自己的改革新政，主要方面如下：
1．不能只做业绩，要讲究效益，要均衡发展，以销定产。TCL手机库存处理损失巨大，此举显示袁信成希望将理性的经营观念带人手机业务。
2．推行人性化管理。TCL一直坚持这种管理方式，但TCL手机却是个异类。
3．价值向一线员工倾斜。TCL手机兴旺时，分公司经理的年底奖金高达数十万元，而一线员工只有几千甚至几百元。
4．取消国包，直插地包。重新对销售渠道进行布局，打破省的界限，只要有能耐，就可以成为TCL手机的区域包销商。
5．扶持终端。资源向终端倾斜、管理向终端注重、政策向终端倾斜，终端走量了，就不担心渠道的问题。
6．物流走彩电配送，纳入TCI集团统一管理中。
7．分公司拥有经营权，可以销售手机，有了资金流、物流。
应该说，袁信成的新政抓住了当前TCL手机营销方面的病症，前3点治理虚弱的销售队伍，后4点梳理销售渠道结构。为保证销售变革的顺利进行，许多原TCL彩电销售系统的干将进入了TCL手机，而约三分之一的原分公司经理也离开了自己的岗位。从人员到思路，TCL手机大有向彩电看齐的趋势。
试点从南京分公司开始，其他有能力的经营部可以直接向总部申请发货。但是，让袁信成意想不到的是，阻力竟是如此之大。当今年6月李东生宣布刘飞为T&A的CEO时，具体的运作大权自然到了刘飞手中，挂名董事长的袁信成失去了将渠道变革向纵深推进的权杖。形势也对变革者非常不利：前3个月中，只有少数地方尝试新的运作方式，而与其他地方相比，新的运作方式并没有更好的表现。
通过地包或自己的地级办事处直供零售终端，是这次变革的目标。袁信成用这种运作模式击溃竞争对手当上了彩电老大，比彩电运输更 方便的手机没有理由不会成功。从渠道成本上来看，根据彩电销售系统的经验，只需要8个点就可以了，加上零售商的利润，不会高于15个点。而分级包销制度存在两套营销体系，至少要支持省包、地包、零售商、分公司、办事处、促销员等6个利益点，渠道损耗约30个点。新的渠道模式将使TCL的销售力更强，成本更低，市场的竞争力更大。
但是，新的销售模式要牺牲很多人的既得利益，这些人顺利成章地成为反对者：
1、分公司和地办主任。他们只懂销售，不懂经营。增加物流和资金流后，工作多了，责任大了，随时有因为业绩差被人取代的危险。
2．通过地级办事处或地包直供终端，省包的地位被取缔，他们为迅速寻找出路，TCL手机的销售地位被调低，销售的难度陡然增大。
3．TCL手机的资金周转仍然困难，需要向经销商圈钱。相对而言，省包对TCL的了解比地包要深得多，有了科健、熊猫、南方高科的例子，地包轻易不敢向厂家预付款。对于销售人员来说，向省包圈钱比向地包圈钱要容易得多。
基于各自的利益考虑，销售环节的各个利益节点不约而同地组成了同盟，抵制渠道变革的进行。没有强有力的手段，缺乏承担变革失败责任的勇气，是不可能按照计划推动变革的。于是，TCL手机又回复到万明坚时代的渠道模式上。因循守旧的结果，是TCI手机销量不断滑落和经销商信心屡创新低。
金立：“厂商联销体”模式
脱胎于影碟机厂家的金正数码采用了“厂商联销体”的模式，其核心思想是“现款政策，价格保护，例行盘库，窜货管理，政策一致性”。从这方面来说，“厂商联销体”和分级包销模式并没有什么两样，但与TCL等厂家实施的分级包销模式不同的是，金立在各省没有多达数百人的营销队伍，而只有2—3个人编制的分公司，分销工作更多依靠经销商去完成。分公司的职能，主要是代表厂家与当地各级经销商沟通协调、收集当地市场信息、工作指导等。
显然，金立注意到了分级包销模式中存在的问题：厂家建立规模庞大的分销队伍，协助经销商分销和推广是“保姆式营销”，是养懒人的做法，在耗费了大量厂家资源后，经销商的营销能力却在萎缩，一旦厂家的支持力度减弱，商家就不堪大任。
“厂商联销体”模式赋予了经销商非常大的操作空间，同时也赋予了经销商更多的责任。厂家和商家之间的责任和利益非常明晰，商家在当地市场运作得好坏，直接关系到商家自己的利益，商家积极性被充分调动起来。
不过，这种模式的缺点也同样明显：商家的强弱决定了当地销售情况的好坏，商家的发展决定了厂家的发展；一旦选择了不理想的经销商，市场开拓的进度便迟缓下来；如果经销商有反叛之心，则整个市场就可能陷入混乱。TCL、波导等比较大的厂家是不会采用这种销售体制的，对于刚进入市场的手机新军或者势力比较弱的厂家来说，则是一个切实可行的运作模式。
波导：分公司体制
在其他许多国产手机厂家采用分级包销体制时，波导一直坚持“分公司体制”。波导的分公司销售体制和TCL彩电的分公司销售大体一样，当地的分销机构就是一家实体销售企业，承担厂家在当地的物流、资金流、信息流、分销、促销宣传、售后服务等所有工作。这种销售模式下，几乎不存在有规模的中间分销商，所有的货物由厂家在当地的分支销售机构直接分销到零售终端。
与分级包销制度相比，分公司体制在价格空间上有巨大优势，它不需要支撑省包和地包所需要的10～15个点的价格空间。按照TCL彩电的运作经验看，一张成熟的分公司销售网络所消耗的费用不会超过6个点，即使加上所有的宣传促销、营销总部运作的费用，也可以控制在10个点以内。如果零售终端的毛利在5个点的话，整个销售环节仅耗费15个点，比起其他销售模式来说，这种分销体制的费用率应该是最低的。波导手机销售网络的费用率偏高，这并不是销售体制的问题，而是管理方面的问题：多达1．1万人，遍及30个省、300多个地级市、数千个县的销售网络，其管理跨度和难度之大可想而知。
波导的问题在于，其省级分公司的负责人过于年轻，销售能力强而经营能力弱，这是与TCL彩电分销网络最大的差别。波导的分公司负责人普遍缺乏成本意识，为了提高销量什么手段都敢用。在过去5年中，由于手机利润丰厚，发展速度和规模是第一位的，但当前手机利润日薄，销售网络应该从“速度型”向“效益型”转变。
从2005年开始，波导裁撤了一批分公司，精简营销队伍，将部分费用审批和支付权收回总部，渠道组织上不排斥地级包销商的存在。从销售状况看来，波导在过去12个月市场份额稳定在7％-8％，与其他品牌手机销量大幅下滑形成明显对比。
销售渠道扁平化
在手机渠道变革浪潮中，提得最多的是“销售渠道扁平化”，将分级包销模式6个利益环节——省包、地包、零售商、厂家分公司、办事处、促销员——中的某些环节的功能进行合并。厂家直供地级经销商和省级经销商直供零售终端是两个主要方向。
厂家直供地级经销商被“黑手机”厂家广为采用。与黑手机厂商发生直供业务的地级经销商一般有自己的大卖场，同时做某些国产手机的地级代理。在地级大卖场中，黑手机的销售比例要占到35％一45％，销售黑手机是地级大卖场盈利的秘密所在。鉴于价格的诱惑，他们一般从深圳或上海直接进货，部分自己销售，其他分销到县镇级网络。价格的一步到位和渠道的扁平，增大了黑手机的价格竞争力，地级大卖场一台黑手机可以赚到300元左右，而品牌手机可能只有几十元。
省级经销商直供零售商是手机厂家和省级经销商共同推动的渠道变革，利润空间的压缩迫使省级经销商直接与零售卖场合作，扩大自己的生存空间。更有一些规模比较小的厂家，考虑解散自己的营销队伍，将市场托付给经销商操作，向金立的“厂商联合体”模式看齐。
结语
合理的销售渠道组织，应该是对渠道各必需的组成部分进行利益和责任合理分配的结果。手机行业利润由厚变薄，手机渠道各个环节的利益，必须根据新格局下的责任大小重新进行分配。通过什么样的媒介，让产品快速而低廉地到达消费者手中，是当前渠道变革的重要课题。简单的渠道扁平化并不能解决问题，国产手机厂家必须正视“黑手机”的存在，重新研究和平衡各种因素，寻找一套符合当前市场形式的新销售模式。
当前的局势再难，也没有国产品牌手机刚进人手机行业的时候难。只要透彻地调查市场、分析市场，总能找到解决的办法。过惯了富日子的手机行业要向电脑行业学习，在电脑行业，从厂家到商家总共只有十多个点利润空间，然而从厂家到商家，大家都活得红红火火。
(文章编号：11206)
(编辑：袁航market＠vip.sina.com)
不能说分级包销模式有着与生俱来的原罪，只是，成也萧何，败也萧何。在洋手机、黑手机的双重打压下，分级包销模式在末路中彷徨着，而新的销售模式路在何方?
国产手机遭遇寒冬，短时间内似乎没有回暖的迹象；洋品牌手机在经历了两年的低迷后，开始夺回失去的市场；“黑手机”风光无限，竟然能和国内品牌、洋手机三分天下。在内外夹攻，上挤下压的时期里，国产品牌手机的市场占有率持续走低，科健、熊猫退出市场，波导、TCL风光不再，国产品牌手机厂家整体亏损。
痛则变，国产品牌手机开始求变。前一段和行业内的朋友探讨手机分销模式如何变革等问题时，了解到TCL手机渠道变革失败，又回到了省包、地包分销模式。作为手机分级包销模式的设计者，笔者深知这套模式的局限。销售模式变革，是国产手机企业摆脱当前困境必须面对的重要课题。
分级包销的兴衰
2000年，为了配合被寄予厚望的TCL999D(直接对手是摩托罗拉V998)的推出，TCL手机酝酿了《TCL999D整合营销方案》，按照整合营销的思路系统地调查、收集有关材料，对国产品牌手机和洋手机的优劣势进行了比较。
在与经销商座谈中TCL手机发现，由于国外品牌有好几个全国级代理，这些代理商在每个省又发展数家代理商，分型号、颜色向不同的分销商供货，所以并不禁止经销商的销售范围。在同一个批发市场中一般有多个经销商报价，价格的透明度非常高，利润空间被挤压到一台几千块的手机就赚10块钱，除去费用还不如搬运工赚得多。同时，价格的变动非常大，厂家正常的价格调整、上游的供应情况、下游的销售情况都影响手机的价格，同一款式的不同颜色价格不同，甚至每天早、中、晚的价格也不一样，一切由市场行情决定，缺乏规范管理的渠道体系，有货的经销商手里像捂着火炭，到手之后就迫不及待地往外扔，经销商的降价风险非常大。此外，还有产品滞销风险，因为不能退、换货，经销商只好割肉抛货。由于手机转手次数多、速度快，在包换期内的故障机就成了商家头痛的问题。由于很难鉴定来源，上家一般不认，摊上这么一台，商家只好自认倒霉。国外品牌在消费者方面的客户做得可以，但在商家利益维护方面做得却很差。
这些经营风险让洋品牌的中下游经销商敢怒不敢言，即使敢说，也没地方说去，因为他们压根就见不到厂家的人。这就导致了一个奇怪的现象：洋品牌的消费者的美誉度和忠诚度很高，渠道商的美誉度和忠诚度却非常低。这就是TCL手机要攻击的国外品牌的软肋。
TCL手机还发现，厂家和大批发商不讲信誉，当地的区域批发商却不能不讲信誉。因此，比较重信誉的经销商便拥有一批忠诚的终端零售商，几年下来，信誉好的批发商下线越来越多，逐渐成为当地某个手机品牌的市场领袖。在这些销售渠道里，零售终端和低级别的批发商，几乎从来没有见过厂家人员，所以商家信誉强过厂家信誉。
布局
针对国外品牌中下游渠道经销商对洋手机品牌忠诚度低、经营风险大的情况，TCL手机制定了相应的销售政策：
1．采取区域包销制，以省为单位，发展经销商。经销商有一定的价格自主权和任务压力，根据任务和销售情况经销商可灵活调整自己的出货价格，获得利益最大化。省级经销商可以以地区为单位发展下级经销商。严格禁止冲货、烂价，保障经销商的利润空间丰厚、稳定。
2．经销商的滞销产品可以更换其他产品(不退货)，克服了经销商因产品滞销带来的风险。
3．调价补差。厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款。经销商一定时间内的进货(30天或者45天)按提货量进行调价，或者按实际库存进行调价。避免了洋手机那种因价格波动给经销商带来的风险。
4．保修。按照购买时间执行一月包换、一年保修政策，不能明确购买时间的以出厂日期为准。不追究是谁销售的机器，只要是厂家的货，一视同仁地进行处理。
5．由于所有的风险由厂家承担，经销商必须表现出足够的诚意。普通省级经销商要向厂家预付1000万元货款，销量比较大的省份要预付1500万元货款。(这个创意来自于当时某药品经销权的拍卖。)
6．厂家现有的分公司职能转变。分销事务交给有优势和经验的经销商去做，分公司提供协助。分公司的主要工作是终端建设、推广和促销。
TCL手机认为，销售的争夺很大程度上表现为渠道的争夺。如果能给渠道提供稳定、丰厚的利润回报以及无风险的经营承诺，应该能分化和瓦解国外品牌的销售渠道，从而打破市场格局。为此，TCL手机仔细分析了经销商经营活动的每个环节，寻找出可能导致经销商亏损的地方，然后制定政策进行弥补。但是TCL手机也认识到这个方案的弱点：
1．必须有丰厚的利润空间作支持。资本是逐利的，只有丰厚的利润才能从洋品牌中吸引渠道资本。与洋品牌相比，国产手机的故障率高，处理起来成本高昂；品牌力低，推销起来有困难。如果利润空间不大的话，资本还是会倒流到洋品牌。
2．一旦产品质量出现问题，就会导致渠道内库存很大。厂家不处理，就会伤害渠道，丢掉未来；如果厂家承担起来，厂家当时就会死掉，毕竟一旦运作起来，就是好多亿元的事情。
3．这个方案如果实施不成功，或产品出现问题得不到处理的话，就会被指责为变相融资、风险转移。(而实际上，这也是制定这个方案的本意之一。)
4．如果成功的话，这种渠道模式很容易拷贝，按洋品牌现行的销售模式，只要直接和他们全国代理商的下线合作，并将市场进行规范就转化为这种模式了，凭他们的品牌力、产品力，会有大把的经销商抢着做。只要他们醒悟过来，经过一段时间的沟通和决策，马上就会适应。
让人放心的是，当时TCL999D的成本价仅1000元左右，但零售价在3000元以上，多方情报表明，摩托罗拉V998的成本价要高出很多，所以实施这个方案成功的机会很大。
2000年10月，TCL999D推向市场的时候，并没有几个省级经销商愿意缴纳保证金。原因很简单，方案虽好，风险也大。不久，TCL999D的热销和赚钱效应，让那些有机会但没有抓住的经销商们懊恼不已，在接下来的几款手机中，经销商们配合多了，基本上按照公司的要求缴纳预付款。
隐患
以分级包销模式为主体的营销创新和以漂亮外观为主体的技术创新，配合大规模的广告拉动，是TCL手机迅速崛起的主要原因。从2001 年起，国产品牌手机厂家开始拷贝TCL手机的成功经验。分级包销模式成了手机行业最主要的销售模式。摩托罗拉、诺基亚等国外品牌的市场份额不断下滑，仓库里堆积了大量的存货。而TCL的省级包销商却派人驻扎惠州，想尽一切办法拿新机型的代理权，提高老机型的发货数量。
2003年，国产品牌手机的整体市场份额达到了史无前例的55％，第一次超过了洋品牌，行业上下弹冠相庆。这时，国产手机厂家没有一个发觉分级包销模式的败象：
1．保姆式营销。丰厚的利润吸引了大量资本进入到手机销售行业，许多手机包销商此前并没有手机行业销售的经验，但这并不影响合作，因为此时的国产手机已经不再需要有渠道、有经验的经销商了，巨大的广告投入和人海战术让国产品牌手机厂家成了香饽饽。只要有钱，谁都可以成为包销商，只要按要求回款就行，其他的由当地营销机构包了，经销商蜕化为融资机构。
2．粗放式管理、轻易暴富娇纵和腐蚀了营销队伍。艰苦细致的工作作风少见了，浮躁和短视成为主流，面对来临的危机没有正确的应对之策。
3．价格战阴影来临。2003年初，有的国产手机厂家为了求得更大的市场份额，举起了简单好使的价格利刃，潘多拉魔盒被打开了。大家都明白，只有前几位发动价格战的厂家才能得利，越往后的越遭殃，谁也不想成为倒下的那一个。突然而至的价格大战激起了消费者极大的购买欲望，让国产手机厂家的市场份额从3月份的40％多一下提升到5月份的55％。但是，这次价格大战触及了手机分级包销模式的根本——经销商的利润空间。省级包销商的毛利润每台由150～200元压缩到100～120元，地级包销商的毛利润由每台的100—120元压缩到50～70元。销量增大、总体利润提高的表象下，大家没说什么，但随着销售淡季到来，矛盾就凸现出来了。
4．黑手机挤兑。那些没有拿到牌照的手机，被品牌手机厂家归类为“黑手机”。总体算下来，黑手机比国产品牌手机成本要便宜30％以上。
危机
随价格战的推进，厂商利润被进一步压缩，渐渐无法支持分级包销模式了。因为分级包销模式至少需要支持6个利益点：省包、地包、零售商、厂家的分公司、办事处、促销员，耗费30％～40％的价格空间。利润空间的压缩，导致经销商经营兴趣降低，部分渠道投机资本出逃或者转向黑手机。分析3年来的数据，洋品牌总体销售份额并没有太大的变化，而同期黑手机的数量由当初的几百万台急速攀升到2004年的近4000万台，大幅吞噬了国内手机品牌厂家的市场份额和新增市场份额。
国产品牌手机营销方面赖以成功的省包、地包模式和“人海战术”销售支持，面对国外品牌的渠道扁平化和黑手机的利润空间打压的严重局势，不仅发挥不了作用，反倒成了最大的拖累。销量下降，毛利空间下降，但维持分级包销模式的营销费用却并没有同比降低，国产品牌手机亏损已是必然。
屋漏偏逢连夜雨，国产手机的质量和服务问题也被媒体公开。一时间，国产手机厂家内外交困、四面楚歌。
出路何在
当“黑手机”进入市场时，分级包销模式的隐患已经产生；压缩各级包销商的利润空间，这套模式生存的根基已经动摇；价格战带来的辉煌，成为这套模式的临终绝唱。国产手机厂家急急各寻出路。
迪比特：FD营销模式
迪比特最先舍弃分级包销模式。在诺基亚的FD营销模式的示范作用下，迪比特在2004年5月开始调整营销渠道，在全国范围内实施FD(fulfillment distributor，即资金物流平台)营销模式。改革的代价是5亿元回购现金、近20亿元的营业额和数亿元的利润损失。
迪比特认为FD营销模式至少有两个好处：一是厂家能掌控全国的终端价格；二是资讯流通的精确和透明化。FD模式从某种意义上说就是一个“直供”的概念，全国各地的分公司来具体掌控，由FD做资金物流平台，实现各环节毛利空间的合理分配。彭新淼希望在执行FD之后能够使迪比特的销量再上一个台阶。
FD确实是一个比较好的分销模式，它继承了分级包销模式中融资和移库的优点，提高了企业对渠道分销的控制力，价格空间在渠道中的损耗也相对较低，但是迪比特实施FD模式并不成功。不知道什么原因，迪比特没有及时调整FD平台的供货价格，导致目前FD的供货价格比其他品牌的同类机型要高300元以上。非正常高价导致销量急剧下降，承担宣传和分销的迪比特各分公司一筹莫展，局势随时间的推移而不断恶化。
TCL：袁氏新政
万明坚离职后，被称为“TCl彩电营销教父”的袁信成执掌TCL手机帅印，经过3个月的调整和准备，袁信成在2005年的TCL手机年度营销会议上系统地拿出了自己的改革新政，主要方面如下：
1．不能只做业绩，要讲究效益，要均衡发展，以销定产。TCL手机库存处理损失巨大，此举显示袁信成希望将理性的经营观念带人手机业务。
2．推行人性化管理。TCL一直坚持这种管理方式，但TCL手机却是个异类。
3．价值向一线员工倾斜。TCL手机兴旺时，分公司经理的年底奖金高达数十万元，而一线员工只有几千甚至几百元。
4．取消国包，直插地包。重新对销售渠道进行布局，打破省的界限，只要有能耐，就可以成为TCL手机的区域包销商。
5．扶持终端。资源向终端倾斜、管理向终端注重、政策向终端倾斜，终端走量了，就不担心渠道的问题。
6．物流走彩电配送，纳入TCI集团统一管理中。
7．分公司拥有经营权，可以销售手机，有了资金流、物流。
应该说，袁信成的新政抓住了当前TCL手机营销方面的病症，前3点治理虚弱的销售队伍，后4点梳理销售渠道结构。为保证销售变革的顺利进行，许多原TCL彩电销售系统的干将进入了TCL手机，而约三分之一的原分公司经理也离开了自己的岗位。从人员到思路，TCL手机大有向彩电看齐的趋势。
试点从南京分公司开始，其他有能力的经营部可以直接向总部申请发货。但是，让袁信成意想不到的是，阻力竟是如此之大。当今年6月李东生宣布刘飞为T&A的CEO时，具体的运作大权自然到了刘飞手中，挂名董事长的袁信成失去了将渠道变革向纵深推进的权杖。形势也对变革者非常不利：前3个月中，只有少数地方尝试新的运作方式，而与其他地方相比，新的运作方式并没有更好的表现。
通过地包或自己的地级办事处直供零售终端，是这次变革的目标。袁信成用这种运作模式击溃竞争对手当上了彩电老大，比彩电运输更 方便的手机没有理由不会成功。从渠道成本上来看，根据彩电销售系统的经验，只需要8个点就可以了，加上零售商的利润，不会高于15个点。而分级包销制度存在两套营销体系，至少要支持省包、地包、零售商、分公司、办事处、促销员等6个利益点，渠道损耗约30个点。新的渠道模式将使TCL的销售力更强，成本更低，市场的竞争力更大。
但是，新的销售模式要牺牲很多人的既得利益，这些人顺利成章地成为反对者：
1、分公司和地办主任。他们只懂销售，不懂经营。增加物流和资金流后，工作多了，责任大了，随时有因为业绩差被人取代的危险。
2．通过地级办事处或地包直供终端，省包的地位被取缔，他们为迅速寻找出路，TCL手机的销售地位被调低，销售的难度陡然增大。
3．TCL手机的资金周转仍然困难，需要向经销商圈钱。相对而言，省包对TCL的了解比地包要深得多，有了科健、熊猫、南方高科的例子，地包轻易不敢向厂家预付款。对于销售人员来说，向省包圈钱比向地包圈钱要容易得多。
基于各自的利益考虑，销售环节的各个利益节点不约而同地组成了同盟，抵制渠道变革的进行。没有强有力的手段，缺乏承担变革失败责任的勇气，是不可能按照计划推动变革的。于是，TCL手机又回复到万明坚时代的渠道模式上。因循守旧的结果，是TCI手机销量不断滑落和经销商信心屡创新低。
金立：“厂商联销体”模式
脱胎于影碟机厂家的金正数码采用了“厂商联销体”的模式，其核心思想是“现款政策，价格保护，例行盘库，窜货管理，政策一致性”。从这方面来说，“厂商联销体”和分级包销模式并没有什么两样，但与TCL等厂家实施的分级包销模式不同的是，金立在各省没有多达数百人的营销队伍，而只有2—3个人编制的分公司，分销工作更多依靠经销商去完成。分公司的职能，主要是代表厂家与当地各级经销商沟通协调、收集当地市场信息、工作指导等。
显然，金立注意到了分级包销模式中存在的问题：厂家建立规模庞大的分销队伍，协助经销商分销和推广是“保姆式营销”，是养懒人的做法，在耗费了大量厂家资源后，经销商的营销能力却在萎缩，一旦厂家的支持力度减弱，商家就不堪大任。
“厂商联销体”模式赋予了经销商非常大的操作空间，同时也赋予了经销商更多的责任。厂家和商家之间的责任和利益非常明晰，商家在当地市场运作得好坏，直接关系到商家自己的利益，商家积极性被充分调动起来。
不过，这种模式的缺点也同样明显：商家的强弱决定了当地销售情况的好坏，商家的发展决定了厂家的发展；一旦选择了不理想的经销商，市场开拓的进度便迟缓下来；如果经销商有反叛之心，则整个市场就可能陷入混乱。TCL、波导等比较大的厂家是不会采用这种销售体制的，对于刚进入市场的手机新军或者势力比较弱的厂家来说，则是一个切实可行的运作模式。
波导：分公司体制
在其他许多国产手机厂家采用分级包销体制时，波导一直坚持“分公司体制”。波导的分公司销售体制和TCL彩电的分公司销售大体一样，当地的分销机构就是一家实体销售企业，承担厂家在当地的物流、资金流、信息流、分销、促销宣传、售后服务等所有工作。这种销售模式下，几乎不存在有规模的中间分销商，所有的货物由厂家在当地的分支销售机构直接分销到零售终端。
与分级包销制度相比，分公司体制在价格空间上有巨大优势，它不需要支撑省包和地包所需要的10～15个点的价格空间。按照TCL彩电的运作经验看，一张成熟的分公司销售网络所消耗的费用不会超过6个点，即使加上所有的宣传促销、营销总部运作的费用，也可以控制在10个点以内。如果零售终端的毛利在5个点的话，整个销售环节仅耗费15个点，比起其他销售模式来说，这种分销体制的费用率应该是最低的。波导手机销售网络的费用率偏高，这并不是销售体制的问题，而是管理方面的问题：多达1．1万人，遍及30个省、300多个地级市、数千个县的销售网络，其管理跨度和难度之大可想而知。
波导的问题在于，其省级分公司的负责人过于年轻，销售能力强而经营能力弱，这是与TCL彩电分销网络最大的差别。波导的分公司负责人普遍缺乏成本意识，为了提高销量什么手段都敢用。在过去5年中，由于手机利润丰厚，发展速度和规模是第一位的，但当前手机利润日薄，销售网络应该从“速度型”向“效益型”转变。
从2005年开始，波导裁撤了一批分公司，精简营销队伍，将部分费用审批和支付权收回总部，渠道组织上不排斥地级包销商的存在。从销售状况看来，波导在过去12个月市场份额稳定在7％-8％，与其他品牌手机销量大幅下滑形成明显对比。
销售渠道扁平化
在手机渠道变革浪潮中，提得最多的是“销售渠道扁平化”，将分级包销模式6个利益环节——省包、地包、零售商、厂家分公司、办事处、促销员——中的某些环节的功能进行合并。厂家直供地级经销商和省级经销商直供零售终端是两个主要方向。
厂家直供地级经销商被“黑手机”厂家广为采用。与黑手机厂商发生直供业务的地级经销商一般有自己的大卖场，同时做某些国产手机的地级代理。在地级大卖场中，黑手机的销售比例要占到35％一45％，销售黑手机是地级大卖场盈利的秘密所在。鉴于价格的诱惑，他们一般从深圳或上海直接进货，部分自己销售，其他分销到县镇级网络。价格的一步到位和渠道的扁平，增大了黑手机的价格竞争力，地级大卖场一台黑手机可以赚到300元左右，而品牌手机可能只有几十元。
省级经销商直供零售商是手机厂家和省级经销商共同推动的渠道变革，利润空间的压缩迫使省级经销商直接与零售卖场合作，扩大自己的生存空间。更有一些规模比较小的厂家，考虑解散自己的营销队伍，将市场托付给经销商操作，向金立的“厂商联合体”模式看齐。
结语
合理的销售渠道组织，应该是对渠道各必需的组成部分进行利益和责任合理分配的结果。手机行业利润由厚变薄，手机渠道各个环节的利益，必须根据新格局下的责任大小重新进行分配。通过什么样的媒介，让产品快速而低廉地到达消费者手中，是当前渠道变革的重要课题。简单的渠道扁平化并不能解决问题，国产手机厂家必须正视“黑手机”的存在，重新研究和平衡各种因素，寻找一套符合当前市场形式的新销售模式。
当前的局势再难，也没有国产品牌手机刚进人手机行业的时候难。只要透彻地调查市场、分析市场，总能找到解决的办法。过惯了富日子的手机行业要向电脑行业学习，在电脑行业，从厂家到商家总共只有十多个点利润空间，然而从厂家到商家，大家都活得红红火火。
(文章编号：11206)
(编辑：袁航market＠vip.sina.com)