好产品不代表有好市场。为了给好产品找到好市场,台湾中钢急需实施一套供应链管理系统(SCM),以加强供应链的协作,科学制定产销计划,合理安排产能。然而,在实施SCM时,他们不得不面临内部观念不统一、市场变化快和整合技术陈旧的ERP和MES系统等问题。
　　
　　全球化浪潮呼吁供应链协同
　　
　　成立于1971年的台湾中钢,是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业,后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任,从成立之日起,台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术,重视新技术的引入和IT技术的应用,并且取得了高速发展,成为台湾工业产业中不容忽视的力量。
　　2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后,台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生,市场对钢铁的需求量不断增加,客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求,这些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置,要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向,彻底改变手工制定生产计划和排产的状况,打造全球整合的供应链管理。
　　过去,台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上,而在供应链环节,如交货时间、交货周期等关键问题上,客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单多属于大批量生产,流程复杂,而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件,排产工作非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长,而且不确定。以往客户下了订单以后打电话向台湾中钢确定交货期,台湾中钢要经过内部协调后才能给出答案。不僅如此,由于缺乏有效的管理手段,交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更,那处理起来就更加复杂了。
　　生产和计划部门之间的矛盾,在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲,钢铁企业对计划部门的KPI(绩效指标)是每个订单交货期是否准确,他们希望能够按照订单交货期的先后顺序来安排生产;而生产部门的KPI是每天的产量多少,他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时,以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整合上下游的需求,安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况,从而造成下游轧钢厂的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。
　　为了改变这种状态,从2002年起,台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理水平。经过两年研究和考察,台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解,台湾中钢之所以选择IBM的解决方案,其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验,特别是台湾中钢学习的标杆企业——韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。
　　考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议,SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实:其一,IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案,旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力,帮助台湾中钢快速响应客户需求。其二,PDOS(Production Design