信息系统已经不仅仅是一个工具，它是管理理念、管理思想和管理模式的载体和一面镜子。以信息流全程优化物流、资金流，是零售企业提升管理水平必由之路。
　　今天国际商业巨头大部分已经进入中国。他们大都在进入中国市场之前就建立了庞大的工商战略联盟，并借助先进的管理信息系统架构其敏捷的全球物流供应网络，其大规模的全球采购和快速分销，甚至可以主导一个国家或地区的重要商品流向。国内零售商、分销商在与外资巨头的对局中，胜算如何？中国流通业正在以空前的规模发展，而流通规模的扩张必然要求流通效率和质量的保障。信息技术已经登上了中国流通业舞台，并日益突现了其担当核心竞争能力的角色。
　　
　　信息技术是一种核心竞争力
　　
　　中国流通业由于零售终端的规模化扩展和产销的横向一体化，正在建立产业化经营的新的经营模式和能力。流通业正在进行一场“静悄悄的革命”，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。这一进程的实现，依赖于现代网络条件、管理技术条件和商业基础设施条件的巨大支持，于是信息技术就成为核心竞争力的关键部分。
　　零售企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，信息化已成为零售企业进行市场竞争的重要战略。以信息技术支撑的全程精细化管理，是锻造和提升零售企业竞争实力的主要途径之一。
　　以沃尔玛为例，尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。现代通讯、交通和信息化技术成就了沃尔玛的庞大体量，与其说它是零售企业，不如说它是科技企业、物流企业。信息投资使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从商业底帐和货品管理的基本要求中发现了零售业经营的工业化价值，并把这种理念付诸实现，建立了一个依靠简洁的商业原则和实用的技术流程进行运作的商业帝国。工业管理相对于复杂的商品交易方式，最大的长处是依靠了技术工具，进而实现了流程作业，产生的结果是压缩了渠道空间和物流成本。
　　有关数据表明，我们的商业企业现在的物流分销成本大约占销售额的17-20%。欧美及日本大约是4-7%。可以这样认为，零售的工业化和物流的工业化，这正是中国零售企业与欧洲和北美同行的巨大差距。某种程度上说，零售业的收益是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是现代商业与传统商业的根本区别。
　　
　　本土零售业急需加大技术投入
　　
　　目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理，30%左右率先完成了企业级的ERP建设。随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润每年在100多亿元以上。
　　虽然零售业信息化取得了极大的发展，但大多数零售企业还主要局限于门店基础业务的管理，在供应链体系架构和全面业务管控的应用上，与国外零售巨头还不是在一个档次上。大量的企业的信息系统与管理体系是两张不能融合的皮，数据资源利用率还比较低，大型零售企业与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段。另外，由于低廉的人力成本做成的视野误区，中国大量的中小零售企业没有信息化建设是核心竞争力的紧迫感。
　　因此，不对信息化进行投资就无法连接快速反应的供应网和销售网，其末位淘汰的残酷竞争命运就会降落在明天早上醒来的企业主身上。信息投入作为零售企业的重大“软资产”，应该被当作零售战略决策的重中之重的工作。如果我们不正视这种核心技术，有可能使我们很多的零售企业迅速落马和掉队，包括一些所谓的强势零售企业。
　　
　　中国零售业的信息化战略
　　
　　中国零售企业的系统开发可以说是千店千面，组织层级过多，流程过于复杂，导致客户化需求过于庞杂，使系统的功能冗余，妨碍了系统面向网络环境的扩展性和面向大规模采购的集中管理。
　　从国外情况比较来看，沃尔玛信息系统的应用理念和架构值得我们认真借鉴。沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。沃尔玛的系统主要是管理商品的，功能相对简单，非常标准化，强调集中式管理。利用信息技术，沃尔玛实现了整个组织的高度扁平化。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。例如，沃尔玛85％的商品是通过配送中心配送的，其中的80％是通过“零库存”的越库配送形式完成的。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天。而我国零售企业大都在15-30天，这反映了我国零售、分销企业整体物流体系欠发达，流通成本太高。
　　正确的信息化战略，需要正确的流通思想和实践作指导。中国零售商在经过水平扩张之后，当前更为关心的应当是商业业务模式的质量和效率。我们必须把更大的精力花在供应链整合和企业内部运营管理效率的提升上，提升“质”的优势，在优化现有多业态、多门店、多物流体系基础业务系统的基础上，更重要的战略目标是加速社会资金和可利用资源的整合绩效。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、多数据源、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。
　　这就要求零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和工作流驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，是管理的新的高度和层次。
　　信息系统已经不仅仅是一个工具，它是管理理念、管理思想和管理模式的载体和一面镜子。零售业是零售工业，这在上一个世纪可能还是我们不可想象的事情。传统的分销零售业在人们眼中还是柜台买卖或批发交易市场的落后经营状况的代名词。而经过十多年的发展，今天国外商业应该有的硬件设施和软件技术在国内也不鲜见。零售企业信息化的进程由于商业绩效的驱动将不可阻挡。