随着农行整体经营由“做客户”向“深入的做客户”的转变,笔者认为,只有认清当前分理处的业务能力,并通过内部挖掘,才能进一步提升本区域范围内的综合竞争,从而在自身业务经营方面和内部管理方面实现新的突破。
　　一、业务经营方面
　　一是建立营销架构扁平化,金融产品高端化,服务模式分层化,营销方式综合化的公、私银行业务经营模式,打造“综合金融服务平台”,构建“大个金”业务管理。二是加快整合面向个人客户的业务流程、信息资源、产品服务和销售渠道,构建“大个金”业务管理体制。三是以提高银行卡使用效益为目标,以完善银行卡功能和用卡环境为突破口,利用柜台和客户经理的营销,大力推广银行業务,积极营销货记卡以形成规模,从而巩固扩大借记卡、货记卡市场份额。四是着力推进电子银行业务从业务处理型向营销服务型转变。以电子银行这种营销手段来促使客户在业务处理的单一方面上充分利用我行产品。使得客户对我行的服务有依赖感。
　　二、内部管理方面
　　1.实行岗位分类分级管理,健全分层次绩效考评,完善“二次”绩效考核分配方案。基层要将提升员工素质以及员工个人的发展体现在考核方案中。
　　2.加强合规文化建设。以岗位责任制为根本,使得员工明白什么可以做,什么不可以做。这样不仅能使员工自己的保护意识得以进一步增强,而且能在员工之间形成相互监督的工作气氛,从而让每位员工都具有诚信正直的个人品行、良好的风险意识和行为规范。
　　3.全面推行形象工程建设,持续推进服务创新和服务品牌建设。通过落后所与先进所的联谊活动,在服务规范上取长补短,相互借鉴,在比较中自找差距。并在规范化服务模范窗口和文明单位创建活动中展示农行优质、规范的服务形象和严谨高效的经营作风。
　　4.网点服务和功能应向专精型转变,利用广大员工人脉丰厚的先天优势,发挥他们“单兵作战,各个击破,以点带面”的作用,深入乡镇、街道、厂区、社区和村委会等地,充分运用分理处所有业务能力,开展全方位营销,从而进一步提升在本区域范围内的综合竞争力。
　　(作者单位:农行临海支行江南分理处 浙江 317000)
　　(责编:乐毅)