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面对众多竞争对手的围困，从1999年开始，宝洁中国遭遇寒流，销售业绩持续下滑。2001年，宝洁中国凭借控制成本、低价促销等利器展开突围战，业绩全面攀升，重夺中国日化市场的主宰权。
走在2005年的路上，再回首时便会惊叹—逝去的一年竟会有如此之多的故事留在记忆中；一个人如此，整个风云变幻的中国商界也是如此。2004年, 全球最大的个人日化用品公司宝洁终于在中国市场反败为胜，重新夺回市场主导权，捍卫了自己中国日化“教父”的声誉。从1999年陷入最低谷，到2004年业绩全线高企，宝洁中国是如何完成绝地反击的呢？
宝洁遭困 四面楚歌
宝洁1988年进军中国，仅用三年时间即实现盈利，创下世界500强企业在华实现盈利速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增。但是，一路高企的销售增长也犯了“众怒”,引来了众多竞争对手的“围攻”，宝洁中国在各条产品线上都遭遇了有力的挑战。
首先向宝洁发起攻击的是中国本土日化品牌。它们高举低价大旗，走“农村包围城市”之路，对宝洁进行了“围攻蚕食”。在重重围困之下，宝洁产品的市场占有率和销售业绩一路下滑。1999年，仅在洗发水市场，宝洁的市场占有率就从60%跌到40%。而据内部人士透露，公司产品线整体的销售额那时下降了20%至30%。公司在中国市场的业绩则更为不堪，仅仅39.17亿元，这是历史上的最低点，对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。
其时的中国日化业“教父”，已经全无“帝王”风范，陷入了大大小小本土品牌的“全民战争”中：洗衣粉有雕牌、奇强；洗发水先有奥妮、舒蕾，后来又不断涌现诸如好迪、拉芳、蒂花之秀、索芙特等新创品牌；护肤品有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴露则有六神等等。这些品牌奋力分割着宝洁的各线市场。
而异军突起的纳爱斯雕牌，更是让宝洁头疼不已。要知道，纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了两年时间。2000年中期，纳爱斯的厂门外出现了长长的日夜排队等着现款提货的车队。2001年，纳爱斯的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的五倍，超过国内前10家洗衣粉厂家销量的总和。
2001年，雕牌牙膏面世，以“离异篇”广告一炮打响，销量超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量需要几年时间，即使宝洁“佳洁士”，在抢滩中国之初也难望其项背。
除了本土企业，20世纪90年代中后期以来，其他国际品牌也在很多领域对宝洁形成实质性威胁。“高露洁”牙膏、“奥妙”洗衣粉在宝洁门前叫阵；与此同时，宝洁的洗发露“飘柔”，儿童用品“帮宝适”也都受到同类产品的巨大冲击。
宝洁在中国日化市场的领导地位因而变得岌岌可危。
控制成本 宝洁反攻剑指雕牌
面对重重围困，宝洁没有坐而待毙，而是开始准备反击。通过认真分析，宝洁发现，价格居高不下是自己在中国市场的最大漏洞，本土的日化公司正是利用这一点，不仅占据了大片的农村市场，还不断对大中型城市发起冲锋，从而使宝洁公司遭遇到此前的巨大麻烦。
于是，宝洁着手控制成本。据内部人士透露，宝洁采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作的办法，来摊薄产品成本。与此同时，降低了原材料的进口比例。另外，采取了有效的措施来控制销售费用、物流等方面的成本。通过成功控制成本，宝洁在中国市场具备了实施低价竞争的市场策略的基础。
经验老到的宝洁还深知，要在中国日化市场继续发展，必须在洗衣粉市场占有一席之地。其时，纳爱斯不仅已拥有中国洗衣粉市场的最大份额，还不断推出了如雕牌天然皂粉等极受市场欢迎的换代产品，从某种意义上来说，已向其高端市场发起攻势。因此，宝洁把反攻的第一枪，指向了纳爱斯。
“2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的射雕大行动，电闪雷鸣，尘土飞扬；下半年又变本加厉，部署‘彻底’摧毁雕牌行动，真有硝烟弥漫，乌云压城，踏平雕牌之势，而攻击点在于雕牌洗衣粉。” 维纳斯主帅庄启传对公司员工的报告中曾经如此说。
宝洁针对维纳斯的争夺战开始了。看，在洗衣粉战线，汰渍的价格一降再降，从原来的每袋3元多降到1元多，“从超市、卖场到农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后”。
2004年底，宝洁公司还高调现身央视2004年度广告招标会。会上再次传出其已经制定了更缜密的“射雕”计划的风声。尽管，此前宝洁与纳爱斯有着良好的合作关系，宝洁在华的两个工厂曾为纳爱斯贴牌加工，但为了保卫自己的领地，宝洁已经不再一如其前的“温和”。
价格定位 宝洁向下雕牌往上
随着成本得到有效控制，宝洁改变了一成不变的高价策略，加入到与本土企业进行价格战的行列。
统计显示，2002年飘柔先后三次降价，护舒宝的降价幅度达40%以上。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%，激爽平均降价30%。2003年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。
就算是作为牙膏市场的垄断者之一的“佳洁士”，也决定将“本土化”进行到底，除了产品的本土化，价格更是与本土牙膏接近。
低价给宝洁带来更大的市场覆盖区域，尤其是农村市场。宝洁因此着重强调，公司非常需要学习如何与大城市之外的零售商合作，特别是在中西部以及广大的农村市场更是如此。
在宝洁加大力度抢占中低端市场的同时，纳爱斯却剑指高端，推出了高价位的“纳爱斯牙膏”。从2005年1月1日开始，售价8元钱的纳爱斯牙膏的卡通广告开始频繁出现在中央电视台。显然，纳爱斯集团希望通过开发高端产品来寻找新的利润增长点。据纳爱斯某内部人士称，“本土日化企业中，从来没有定位如此高端的牙膏产品，所以我们的产品肯定能够填补这方面的空白。”
对于纳爱斯的这个举动，业内人士则有不同看法，有意见认为，本土企业挑战高端市场，这样的风险实在很难预测。毕竟，以“雕牌”为代表的本土品牌的消费群体始终锁定在中低端市场，而在利润空间更大的高端市场上一直没有大的作为。而且，早在2004年6月，纳爱斯就试图利用“雕牌”洗衣皂粉、透明瓶装的全效洗洁精产品推开高端市场大门，广告文案则改为“只为提升您的生活品质”。但是，借助于产品的更新换代走向高端的效果似乎并不理想。
显然，单就价格策略来讲，宝洁制定的低端路线在整体产品线上取得了明显成效。到2004年，不管是宝洁公司推出的“只卖两元钱”的“汰渍”净白洗衣粉，还是9.9元的“飘柔”洗发水，在强势广告推动下，市场占有率已有显著提高。
远景宏大 只是前行多变数
2003财政年度,宝洁公司喜事连连，公司最大的20个品牌中有19个销量上升，在资本市场上的每股收益也提高了14%，而这些，相当可观的一部分是由中国市场贡献的。为了表示对宝洁中国的嘉许和对中国市场的重视，2004年, 备受业界瞩目的宝洁全球董事会年会会址选在了中国。
对此，美国宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）明确表示，把全球董事会的会址选在中国，主要是因为宝洁把在中国的发展视为其成长的重要动力。“中国是非常大的市场，有巨大的发展机遇、潜力和高速的经济增长。另外中国也成为宝洁在全球的一个重要资源，宝洁中国正在为世界其他地方提供加工服务。”
目前,就收效而言，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的公司之一；就业务量来衡量，中国已经成为除美国本土以外的宝洁全球五大市场之一。2004年上半年，宝洁中国再度实现了50%的增长。
在良好业绩的激励下，宝洁对于中国市场的远景憧憬颇多。大中国区总裁罗宏斐这样描绘，“展望2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国区首屈一指的消费者用品公司，销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。”
当然，15年后的“远景”太过遥远，当前真正需要关注的是，宝洁从强势占领中国市场到遭遇严重败局再到高速增长的这种“浮沉”，在此后若干年内是否能够避免反复。
毕竟，在罗宏斐2001年执掌宝洁大中国区以来，虽然取得了“反败为胜”的业绩，但同时也出现了一些失误。正如业内人士所指出的，在过去的几年里，“罗宏斐放弃了一个新品牌，错过了一个新品牌”。被放弃的是“润研”，中国本土竞争对手打败了她；被错过的是“羽西”，全球竞争对手欧莱雅夺走了她。
而且，宝洁目前虽然实现了较高增长，但由于市场环境已经今非昔比，宝洁在中国的利润水平已经大不如前。况且竞争对手，如纳爱斯等本土企业及高露洁等国际巨头绝对不会鸣金收兵，这无疑更增加了许多不确定因素。
由此看来，宝洁公司要继续保住中国日化“教父”的美誉，实现在中国日化市场的远景目标，还将面对诸多变数。
走在2005年的路上，再回首时便会惊叹—逝去的一年竟会有如此之多的故事留在记忆中；一个人如此，整个风云变幻的中国商界也是如此。2004年, 全球最大的个人日化用品公司宝洁终于在中国市场反败为胜，重新夺回市场主导权，捍卫了自己中国日化“教父”的声誉。从1999年陷入最低谷，到2004年业绩全线高企，宝洁中国是如何完成绝地反击的呢？
宝洁遭困 四面楚歌
宝洁1988年进军中国，仅用三年时间即实现盈利，创下世界500强企业在华实现盈利速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增。但是，一路高企的销售增长也犯了“众怒”,引来了众多竞争对手的“围攻”，宝洁中国在各条产品线上都遭遇了有力的挑战。
首先向宝洁发起攻击的是中国本土日化品牌。它们高举低价大旗，走“农村包围城市”之路，对宝洁进行了“围攻蚕食”。在重重围困之下，宝洁产品的市场占有率和销售业绩一路下滑。1999年，仅在洗发水市场，宝洁的市场占有率就从60%跌到40%。而据内部人士透露，公司产品线整体的销售额那时下降了20%至30%。公司在中国市场的业绩则更为不堪，仅仅39.17亿元，这是历史上的最低点，对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。
其时的中国日化业“教父”，已经全无“帝王”风范，陷入了大大小小本土品牌的“全民战争”中：洗衣粉有雕牌、奇强；洗发水先有奥妮、舒蕾，后来又不断涌现诸如好迪、拉芳、蒂花之秀、索芙特等新创品牌；护肤品有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴露则有六神等等。这些品牌奋力分割着宝洁的各线市场。
而异军突起的纳爱斯雕牌，更是让宝洁头疼不已。要知道，纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了两年时间。2000年中期，纳爱斯的厂门外出现了长长的日夜排队等着现款提货的车队。2001年，纳爱斯的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的五倍，超过国内前10家洗衣粉厂家销量的总和。
2001年，雕牌牙膏面世，以“离异篇”广告一炮打响，销量超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量需要几年时间，即使宝洁“佳洁士”，在抢滩中国之初也难望其项背。
除了本土企业，20世纪90年代中后期以来，其他国际品牌也在很多领域对宝洁形成实质性威胁。“高露洁”牙膏、“奥妙”洗衣粉在宝洁门前叫阵；与此同时，宝洁的洗发露“飘柔”，儿童用品“帮宝适”也都受到同类产品的巨大冲击。
宝洁在中国日化市场的领导地位因而变得岌岌可危。
控制成本 宝洁反攻剑指雕牌
面对重重围困，宝洁没有坐而待毙，而是开始准备反击。通过认真分析，宝洁发现，价格居高不下是自己在中国市场的最大漏洞，本土的日化公司正是利用这一点，不仅占据了大片的农村市场，还不断对大中型城市发起冲锋，从而使宝洁公司遭遇到此前的巨大麻烦。
于是，宝洁着手控制成本。据内部人士透露，宝洁采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作的办法，来摊薄产品成本。与此同时，降低了原材料的进口比例。另外，采取了有效的措施来控制销售费用、物流等方面的成本。通过成功控制成本，宝洁在中国市场具备了实施低价竞争的市场策略的基础。
经验老到的宝洁还深知，要在中国日化市场继续发展，必须在洗衣粉市场占有一席之地。其时，纳爱斯不仅已拥有中国洗衣粉市场的最大份额，还不断推出了如雕牌天然皂粉等极受市场欢迎的换代产品，从某种意义上来说，已向其高端市场发起攻势。因此，宝洁把反攻的第一枪，指向了纳爱斯。
“2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的射雕大行动，电闪雷鸣，尘土飞扬；下半年又变本加厉，部署‘彻底’摧毁雕牌行动，真有硝烟弥漫，乌云压城，踏平雕牌之势，而攻击点在于雕牌洗衣粉。” 维纳斯主帅庄启传对公司员工的报告中曾经如此说。
宝洁针对维纳斯的争夺战开始了。看，在洗衣粉战线，汰渍的价格一降再降，从原来的每袋3元多降到1元多，“从超市、卖场到农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后”。
2004年底，宝洁公司还高调现身央视2004年度广告招标会。会上再次传出其已经制定了更缜密的“射雕”计划的风声。尽管，此前宝洁与纳爱斯有着良好的合作关系，宝洁在华的两个工厂曾为纳爱斯贴牌加工，但为了保卫自己的领地，宝洁已经不再一如其前的“温和”。
价格定位 宝洁向下雕牌往上
随着成本得到有效控制，宝洁改变了一成不变的高价策略，加入到与本土企业进行价格战的行列。
统计显示，2002年飘柔先后三次降价，护舒宝的降价幅度达40%以上。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%，激爽平均降价30%。2003年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。
就算是作为牙膏市场的垄断者之一的“佳洁士”，也决定将“本土化”进行到底，除了产品的本土化，价格更是与本土牙膏接近。
低价给宝洁带来更大的市场覆盖区域，尤其是农村市场。宝洁因此着重强调，公司非常需要学习如何与大城市之外的零售商合作，特别是在中西部以及广大的农村市场更是如此。
在宝洁加大力度抢占中低端市场的同时，纳爱斯却剑指高端，推出了高价位的“纳爱斯牙膏”。从2005年1月1日开始，售价8元钱的纳爱斯牙膏的卡通广告开始频繁出现在中央电视台。显然，纳爱斯集团希望通过开发高端产品来寻找新的利润增长点。据纳爱斯某内部人士称，“本土日化企业中，从来没有定位如此高端的牙膏产品，所以我们的产品肯定能够填补这方面的空白。”
对于纳爱斯的这个举动，业内人士则有不同看法，有意见认为，本土企业挑战高端市场，这样的风险实在很难预测。毕竟，以“雕牌”为代表的本土品牌的消费群体始终锁定在中低端市场，而在利润空间更大的高端市场上一直没有大的作为。而且，早在2004年6月，纳爱斯就试图利用“雕牌”洗衣皂粉、透明瓶装的全效洗洁精产品推开高端市场大门，广告文案则改为“只为提升您的生活品质”。但是，借助于产品的更新换代走向高端的效果似乎并不理想。
显然，单就价格策略来讲，宝洁制定的低端路线在整体产品线上取得了明显成效。到2004年，不管是宝洁公司推出的“只卖两元钱”的“汰渍”净白洗衣粉，还是9.9元的“飘柔”洗发水，在强势广告推动下，市场占有率已有显著提高。
远景宏大 只是前行多变数
2003财政年度,宝洁公司喜事连连，公司最大的20个品牌中有19个销量上升，在资本市场上的每股收益也提高了14%，而这些，相当可观的一部分是由中国市场贡献的。为了表示对宝洁中国的嘉许和对中国市场的重视，2004年, 备受业界瞩目的宝洁全球董事会年会会址选在了中国。
对此，美国宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）明确表示，把全球董事会的会址选在中国，主要是因为宝洁把在中国的发展视为其成长的重要动力。“中国是非常大的市场，有巨大的发展机遇、潜力和高速的经济增长。另外中国也成为宝洁在全球的一个重要资源，宝洁中国正在为世界其他地方提供加工服务。”
目前,就收效而言，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的公司之一；就业务量来衡量，中国已经成为除美国本土以外的宝洁全球五大市场之一。2004年上半年，宝洁中国再度实现了50%的增长。
在良好业绩的激励下，宝洁对于中国市场的远景憧憬颇多。大中国区总裁罗宏斐这样描绘，“展望2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国区首屈一指的消费者用品公司，销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。”
当然，15年后的“远景”太过遥远，当前真正需要关注的是，宝洁从强势占领中国市场到遭遇严重败局再到高速增长的这种“浮沉”，在此后若干年内是否能够避免反复。
毕竟，在罗宏斐2001年执掌宝洁大中国区以来，虽然取得了“反败为胜”的业绩，但同时也出现了一些失误。正如业内人士所指出的，在过去的几年里，“罗宏斐放弃了一个新品牌，错过了一个新品牌”。被放弃的是“润研”，中国本土竞争对手打败了她；被错过的是“羽西”，全球竞争对手欧莱雅夺走了她。
而且，宝洁目前虽然实现了较高增长，但由于市场环境已经今非昔比，宝洁在中国的利润水平已经大不如前。况且竞争对手，如纳爱斯等本土企业及高露洁等国际巨头绝对不会鸣金收兵，这无疑更增加了许多不确定因素。
由此看来，宝洁公司要继续保住中国日化“教父”的美誉，实现在中国日化市场的远景目标，还将面对诸多变数。