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摘要：全面预算管理是一种自上而下辐射式的管理体系，作为决策层整体布局的管理工具，是一种刚性约束，是规范企业经营运作、健全内部经营机制的重要手段。
关键词：全面预算管理 经营指标 预测控制 考核评价
Introduces the comprehensive budget pattern,promotion enterprise management and operation
Lv Suping
【Abstract】The comprehensive budget management is one kind of from the top downward radiation formula management system,took the decisionmaking strata overall layout the management tool,is one kind of rigid restraint,is the standard enterprise manages the operation,the perfect internal management mechanism important method.
【Keywords】Comprehensive budget managementManagement targetForecast controlInspection appraisal
全面预算管理是一种自上而下辐射式的管理体系，它将各项生产、经营指标和工作任务进行贯彻和分解，作为决策层整体布局的管理工具，是一种纲性约束，形同于企业内部的“宪法”。它是规范企业经营运作、健全内部经营机制的重要手段，自2002年以来，我们通过学习山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”，结合自身实际进行探索，形成了“以目标利润为导向，以成本控制为重点，以责任报告信息为基础，以激励约束制度为保障”的全面预算经营管理模式，有效地促进了我公司经营管理水平的提高，取得了一些效果。
1.全面预算管理模式的形成
实际上，计划和预算在本质上是相同的，只是预算更着重于数字的体现和对数字的过程分析和跟踪研究。起初的生产技术财务计划管理模式在公司成立之初为规范经营秩序、提高管理效率起到了积极的作用，但是随着企业改革创新的不断深入和市场竞争的日益激烈，计划管理“重产出轻成本”的弱点逐步显现，简单粗放的管理模式远远落后于公司持续健康快速发展的需求。2002年我们学习并引进了全面预算管理，古人讲：“凡事预则立、不预则废”，我们实施全面预算管理，就是要让公司由以往重视事后核算向重视事前预测和事中控制转变；由以往经营秩序的粗放简单向集约严细转变；由以往重产量、重投入向重效益、重回报转变；由日常繁重的事务性管理向集中精力解决重大经营决策转变。全面预算就是以目标利润为出发点，并把它作为公司的经营纲领，将公司一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成公司及各部门的综合行动计划，先算后花，提前控制，过程监督，实现了经营管理环节的预测、预控、预防，取得了比较明显的管理效果；现在我们开展了在信息网络支持下的全面预算管理，更是如鱼得水，提高了管理的效率。全面预算管理不仅带给我们管理的新思维和新视角，更理顺了企业繁杂琐碎的经营管理秩序，使经营管控和资本运作向“量入为出、先算后花”不断转变。
2.全面预算管理的模式及基本任务
2.1 管理模式：通过一系列的预算、控制、协调、分析、评定和考核等环节，自始自终地将基层各单位、各部门经营目标和重点工作同公司发展战略目标和经营指标联系起来，通过业务流、资金流、人力流、信息流的整合，通过适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。通过近年来的摸索和实践，结合公司实际，形成了以战略目标和利润目标为核心，以指标管理为重点，突出经营管理范畴的全面预算管理模式。
2.2 基本任务：根据集团公司和我公司战略目标及经营指标，确定公司年度、季度和月度经营目标、重点工作并组织实施；明确公司各单位各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；合理配置公司各项资源；对企业经济活动和管理工作进行管理、控制、分析和监督；为考核评价公司经营和管理业绩提供有效依据。
3.全面预算管理的主要做法
全面预算管理是一个全过程、全方位、全员性的管理活动，它将计划、组织、协调、控制、预测、决策和考核等环节融入整个预算过程中，更加体现了现代企业管理科学的精髓。根据全面预算管理预期性、全面性、目标性、指令性的特点，结合公司实际形成了以下主要做法和思路：
3.1 建立层层把关、分工负责金字塔式的全面预算管理体系。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、反馈、评估与激励组成的双向系统管理控制机制。按照这样的思路，公司成立全面预算组织机构，负责公司范围内全面预算的组织落实、执行控制、分析考核。同时建立公司、厂区、车间、班组、岗位个人五级预算体系，每一级层层向下分解指标并级级向上战略支持，从而实现预算管理的全面、全额和全员衔接。
3.2 制定科学合理的预算内容。处于金字塔不同层面的管理体系，就拥有不同的预算核心，针对我公司的实际情况，按照以当期生产经营指标为核心制定预算、厂区以目标成本为核心制定预算、车间以指标的递进优化为核心制定预算、班组坚持两个细化制定预算的原则进行管理，使全公司各个层面分别以各自不同的出发点完成相同的预算目标，工作效率及管理的深度和广度得到了很大的提高。
3.3 合理编制预算，将公司所有工作纳入了不同的起点预算。结合公司实际，我们将所有工作分两部分纳入预算管理体系中，包括技术经济指标及资金预算、重点工作任务预算。其中以技术经济指标及资金预算为主，重点工作任务预算为辅，按照责权范围，全部分解到基层各单位和各部室，并层层传递下去，按照每个预算周期核定并落实预算责任。
3.4 严格过程中的控制和考核。我公司的全面预算管理，尽可能将各类指标和任务以货币化、数量化和表格化的形式来体现，更加直观明了。预算一经确定就在公司内部具有“法律效力”，从总经理到普通员工都要严格遵照执行。必须始终坚持“先算后花，先算后干”的原则，在整个预算周期内，没有预算的费用就不能花，没有预算的项目不允许发生，一些可行项目没有预算或突破预算，必须由执行部门先行分析，按程序提出预算申请，经过批准，增加预算后才能执行。最终要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与各级单位和员工工资总额挂钩，形成完善的激励和约束机制，促进企业战略目标的不断实现。
3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围。我们充分利用和挖掘集团公司REM精细化管理的本质和内涵，导入全面预算管理的内容，形成时时、处处、人人、事事有目标、有分析、有协调、有考核的生产经营管理方式，促进了企业文化建塑向岗位、向一线的延伸，更为公司岗位价值精细管理的纵向引深提供了强有力的支撑和保障。
3.6 充分利用信息化手段，提高全面预算管理的时效性。全面预算管理是一个复杂和琐细的管理模式，要想搞好这项工作，必须依托信息化手段来开展。近年来，我们将全面预算管理各个重要环节纳入公司办公工作流程，使预算的编制、调控、分析和反馈更为及时到位。同时公司通过各类企业管理软件的自主开发，各项基础工作更为扎实，实现了为全面预算管理的系统化。
我公司年度、月度全面预算控制流程如下：
第一，年初公司按照集团公司给定的各项生产经营指标，排列出公司内部的年度预算，年度预算规定出了各部门和基层单位需要完成的经营指标、重点任务和衔接安排，同时将这些指标、任务分解到每个月。
第二，每个月度，公司以年度经营预算为基础，根据月度生产经营实际，对各单位月度经营指标和重点工作任务以《月度全面预算任务书》的形式下发。
第三，基层单位按照公司下发的《月度全面预算任务书》，向生产车间和职能办公室分解指标（任务），下达全面预算书。生产车间和职能办公室再把指标（任务）分解到班组、岗位和个人。
第四，个人、岗位、班组、车间和基层单位，根据逐级分解下达的预算指标（任务），积极组织安全生产和经营活动，完成重点工作任务。
第五，月底，公司对各基层单位经营预算周期内预算指标进行核算，对重点工作任务完成情况进行核实，对照下发的《月度全面预算任务书》，根据全面预算考核办法，提出奖惩意见。同时各基层单位和车间班组也相应对下进行奖惩考核。
第六，每季度、每半年，公司还将进行总体的经营分析，按照市场变化和各单位指标任务的实际完成情况，及时进行预算的调整，并下达调整计划。
第七，年底，公司进行财务总决算，对照年初与各单位签订的“经营责任状”指标逐条兑现考核。
通过近两年的实践，全面预算管理已经成为我公司的工作主线，渗透到电厂工作的各个方面，起到了很好的效果，主要表现为：
一是整合性和兼容性强；二是预见性和超前性强；三是可控制性及可执行力强；四是以人为本、自主管理意识增强；五是整体协作能力增强；六是管理时效性强、效率高。
在市场经济高速发展的今天，任何一种有效的管理手段都不是一成不变的。全面预算管理和其它任何管理手段一样，是一个循序渐进、不断提高的过程，也是一个复杂的系统工程，在实践操作中也不是尽善尽美的。就我公司而言，全面预算管理的模式和流程仍有待于不断完善，我们要不断创新经营管理模式，更新管理观念，以适应企业发展的需要。
关键词：全面预算管理 经营指标 预测控制 考核评价
Introduces the comprehensive budget pattern,promotion enterprise management and operation
Lv Suping
【Abstract】The comprehensive budget management is one kind of from the top downward radiation formula management system,took the decisionmaking strata overall layout the management tool,is one kind of rigid restraint,is the standard enterprise manages the operation,the perfect internal management mechanism important method.
【Keywords】Comprehensive budget managementManagement targetForecast controlInspection appraisal
全面预算管理是一种自上而下辐射式的管理体系，它将各项生产、经营指标和工作任务进行贯彻和分解，作为决策层整体布局的管理工具，是一种纲性约束，形同于企业内部的“宪法”。它是规范企业经营运作、健全内部经营机制的重要手段，自2002年以来，我们通过学习山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”，结合自身实际进行探索，形成了“以目标利润为导向，以成本控制为重点，以责任报告信息为基础，以激励约束制度为保障”的全面预算经营管理模式，有效地促进了我公司经营管理水平的提高，取得了一些效果。
1.全面预算管理模式的形成
实际上，计划和预算在本质上是相同的，只是预算更着重于数字的体现和对数字的过程分析和跟踪研究。起初的生产技术财务计划管理模式在公司成立之初为规范经营秩序、提高管理效率起到了积极的作用，但是随着企业改革创新的不断深入和市场竞争的日益激烈，计划管理“重产出轻成本”的弱点逐步显现，简单粗放的管理模式远远落后于公司持续健康快速发展的需求。2002年我们学习并引进了全面预算管理，古人讲：“凡事预则立、不预则废”，我们实施全面预算管理，就是要让公司由以往重视事后核算向重视事前预测和事中控制转变；由以往经营秩序的粗放简单向集约严细转变；由以往重产量、重投入向重效益、重回报转变；由日常繁重的事务性管理向集中精力解决重大经营决策转变。全面预算就是以目标利润为出发点，并把它作为公司的经营纲领，将公司一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成公司及各部门的综合行动计划，先算后花，提前控制，过程监督，实现了经营管理环节的预测、预控、预防，取得了比较明显的管理效果；现在我们开展了在信息网络支持下的全面预算管理，更是如鱼得水，提高了管理的效率。全面预算管理不仅带给我们管理的新思维和新视角，更理顺了企业繁杂琐碎的经营管理秩序，使经营管控和资本运作向“量入为出、先算后花”不断转变。
2.全面预算管理的模式及基本任务
2.1 管理模式：通过一系列的预算、控制、协调、分析、评定和考核等环节，自始自终地将基层各单位、各部门经营目标和重点工作同公司发展战略目标和经营指标联系起来，通过业务流、资金流、人力流、信息流的整合，通过适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。通过近年来的摸索和实践，结合公司实际，形成了以战略目标和利润目标为核心，以指标管理为重点，突出经营管理范畴的全面预算管理模式。
2.2 基本任务：根据集团公司和我公司战略目标及经营指标，确定公司年度、季度和月度经营目标、重点工作并组织实施；明确公司各单位各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；合理配置公司各项资源；对企业经济活动和管理工作进行管理、控制、分析和监督；为考核评价公司经营和管理业绩提供有效依据。
3.全面预算管理的主要做法
全面预算管理是一个全过程、全方位、全员性的管理活动，它将计划、组织、协调、控制、预测、决策和考核等环节融入整个预算过程中，更加体现了现代企业管理科学的精髓。根据全面预算管理预期性、全面性、目标性、指令性的特点，结合公司实际形成了以下主要做法和思路：
3.1 建立层层把关、分工负责金字塔式的全面预算管理体系。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、反馈、评估与激励组成的双向系统管理控制机制。按照这样的思路，公司成立全面预算组织机构，负责公司范围内全面预算的组织落实、执行控制、分析考核。同时建立公司、厂区、车间、班组、岗位个人五级预算体系，每一级层层向下分解指标并级级向上战略支持，从而实现预算管理的全面、全额和全员衔接。
3.2 制定科学合理的预算内容。处于金字塔不同层面的管理体系，就拥有不同的预算核心，针对我公司的实际情况，按照以当期生产经营指标为核心制定预算、厂区以目标成本为核心制定预算、车间以指标的递进优化为核心制定预算、班组坚持两个细化制定预算的原则进行管理，使全公司各个层面分别以各自不同的出发点完成相同的预算目标，工作效率及管理的深度和广度得到了很大的提高。
3.3 合理编制预算，将公司所有工作纳入了不同的起点预算。结合公司实际，我们将所有工作分两部分纳入预算管理体系中，包括技术经济指标及资金预算、重点工作任务预算。其中以技术经济指标及资金预算为主，重点工作任务预算为辅，按照责权范围，全部分解到基层各单位和各部室，并层层传递下去，按照每个预算周期核定并落实预算责任。
3.4 严格过程中的控制和考核。我公司的全面预算管理，尽可能将各类指标和任务以货币化、数量化和表格化的形式来体现，更加直观明了。预算一经确定就在公司内部具有“法律效力”，从总经理到普通员工都要严格遵照执行。必须始终坚持“先算后花，先算后干”的原则，在整个预算周期内，没有预算的费用就不能花，没有预算的项目不允许发生，一些可行项目没有预算或突破预算，必须由执行部门先行分析，按程序提出预算申请，经过批准，增加预算后才能执行。最终要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与各级单位和员工工资总额挂钩，形成完善的激励和约束机制，促进企业战略目标的不断实现。
3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围。我们充分利用和挖掘集团公司REM精细化管理的本质和内涵，导入全面预算管理的内容，形成时时、处处、人人、事事有目标、有分析、有协调、有考核的生产经营管理方式，促进了企业文化建塑向岗位、向一线的延伸，更为公司岗位价值精细管理的纵向引深提供了强有力的支撑和保障。
3.6 充分利用信息化手段，提高全面预算管理的时效性。全面预算管理是一个复杂和琐细的管理模式，要想搞好这项工作，必须依托信息化手段来开展。近年来，我们将全面预算管理各个重要环节纳入公司办公工作流程，使预算的编制、调控、分析和反馈更为及时到位。同时公司通过各类企业管理软件的自主开发，各项基础工作更为扎实，实现了为全面预算管理的系统化。
我公司年度、月度全面预算控制流程如下：
第一，年初公司按照集团公司给定的各项生产经营指标，排列出公司内部的年度预算，年度预算规定出了各部门和基层单位需要完成的经营指标、重点任务和衔接安排，同时将这些指标、任务分解到每个月。
第二，每个月度，公司以年度经营预算为基础，根据月度生产经营实际，对各单位月度经营指标和重点工作任务以《月度全面预算任务书》的形式下发。
第三，基层单位按照公司下发的《月度全面预算任务书》，向生产车间和职能办公室分解指标（任务），下达全面预算书。生产车间和职能办公室再把指标（任务）分解到班组、岗位和个人。
第四，个人、岗位、班组、车间和基层单位，根据逐级分解下达的预算指标（任务），积极组织安全生产和经营活动，完成重点工作任务。
第五，月底，公司对各基层单位经营预算周期内预算指标进行核算，对重点工作任务完成情况进行核实，对照下发的《月度全面预算任务书》，根据全面预算考核办法，提出奖惩意见。同时各基层单位和车间班组也相应对下进行奖惩考核。
第六，每季度、每半年，公司还将进行总体的经营分析，按照市场变化和各单位指标任务的实际完成情况，及时进行预算的调整，并下达调整计划。
第七，年底，公司进行财务总决算，对照年初与各单位签订的“经营责任状”指标逐条兑现考核。
通过近两年的实践，全面预算管理已经成为我公司的工作主线，渗透到电厂工作的各个方面，起到了很好的效果，主要表现为：
一是整合性和兼容性强；二是预见性和超前性强；三是可控制性及可执行力强；四是以人为本、自主管理意识增强；五是整体协作能力增强；六是管理时效性强、效率高。
在市场经济高速发展的今天，任何一种有效的管理手段都不是一成不变的。全面预算管理和其它任何管理手段一样，是一个循序渐进、不断提高的过程，也是一个复杂的系统工程，在实践操作中也不是尽善尽美的。就我公司而言，全面预算管理的模式和流程仍有待于不断完善，我们要不断创新经营管理模式，更新管理观念，以适应企业发展的需要。