论文部分内容阅读
服务型制造就像打太极，是一个由表及里的变化过程。
2
014年12月18日，一年一度的陕汽商务年会结束后，陕汽控股董事长方红卫坐车离开了现场。突然，电话响了：“我是陕汽河南的一个客户，我想跟您照个相！”这位客户在电话那头显得很兴奋。方红卫马上让司机掉头回到会场，与这位不认识的客户合影。客户激动地拉着方红卫的手说：“您刚才在会上说的话，说到了我的心坎里！”
2015陕汽商务年会首次成为客户的主场，共有1000多名终端客户参会，加上经销商，达到近3000人的超大规模。现场，无论是陕汽新车X3000的发布，还是“车轮滚滚”平台的推出，或是千人创富计划，都给外界传递了一个信号——2015年陕汽将打造产品与后市场服务相融合的平台，为客户提供整体解决方案，创造客户价值最大化的独特商业模式。历经五年的探索，陕汽高调对外宣布，2015年服务型制造的转型工作将做得更扎实、更直接。
属于自己的蓝海
面对市场竞争的加剧和增速的放缓，汽车企业都在寻找蓝海。有不少企业选择了拓展产品线或者多种经营，但陕汽却一直心无旁骛地在重卡这片土地上进行深耕。
在2015陕汽商务年会上，方红卫提出“服务”是蓝海的观点。他认为，重卡企业与其在市场增量上拼得你死我活，还不如在巨大的市场存量上做更多的文章。
“在寻找蓝海的过程中，不同的企业有不同的选择，而选择后市场服务进行深耕，对于陕汽来说是一个最自然的选择。”方红卫如是说，“随着互联网的蓬勃兴起，市场对人的尊重、对人的服务提高到一个新的高度。而陕汽通过重卡制造和销售与客户建立了良好的通道，这个通道过去用得不是很好，就好像过去修了一条路，这条路很简单，我们只是偶尔走一下。后来发现用好这条道路，可以做很多事情，在这条通道上客户还有很多没有被满足的需求。既然陕汽已经有了这条通道，选择继续把这个通道用好，对于陕汽来说才是最明智的选择。”方红卫进一步解释道：“陕汽向服务转型属于同一个产业链的延伸，既不隔行，也不跳跃。”
与专业的社会服务商相比，陕汽作为一个制造企业去做服务业务，有优势吗？方红卫认为，以前的重卡服务提供商提供的服务基本是单一功能的、单向的、局部的、碎片化的服务，这些服务对客户都有帮助。但是，现在客户更需要一种全面的、完整的、高效的服务，需要一个完整的解决方案，这就需要服务提供商以平台化的思维来考虑 ，而制造企业在平台化运作方面，更具有得天独厚的优势，因为制造商除了与客户之间建立的通道，还有产品这个载体，向服务转型可谓近水楼台先得月。方红卫强调，只有产品和服务结合，平台才可能完整，如果离开产品谈服务，或者就服务谈服务都不完整。所以，对于客户的个性化需求，陕汽用产品加服务的平台化思维，就能给客户提供别人提供不了或者别人不容易提供的服务解决方案。
当然，传统的服务商也在转型，一些互联网概念的新型产业力量也在大举进入汽车服务领域，所谓蓝海只是相对的。对此，方红卫似乎显得很坦然，他认为，在服务领域陕汽与其他服务提供商可能有竞争，但是更多的是合作。因为当以客户为中心提供服务的时候 ，要发挥各自的长处，要通过合作的方式搭建平台，这样才能和客户的距离更近，对客户需求的理解更透彻。我国整个物流业在技术、网络、管理方面还属于起步阶段，无论是新兴服务商还是传统服务商，现在更多的不应是谈竞争，而是强调合作，强调补充，合作才是主流。陕汽着力打造的卡车全生命周期服务平台、卡车物流生态圈、精准运力服务提供商等三大公共服务平台，是大物流概念下跟商用车产业紧密相关的一部分，是自己擅长的那部分。在此过程中，陕汽肯定会和车发生关系，也会和车运营过程中的要素发生关系，更会和服务于车辆的公路港、物流园发生关系，但不是包罗万象的服务。所以，陕汽的服务与各个服务提供商是分工、合作、互补的关系。
转型是一场修炼
2008年，陕汽开始提出向服务型制造转型的思路；2009年，陕汽开始实施向服务型制造转型。但具体该如何转型，对于陕汽来说还是未知数。作为陕汽掌舵人，董事长方红卫自然是这场转型最重要的策划者和推动者。
经过五年的摸索和磨合，如今方红卫对于服务型制造已经有了自己的独特理解和认知。他说：“对企业来讲，服务型制造就像打太极，是一个由表及里的变化过程，是高境界的修炼。在外人眼里，打太极就是比比划划指手画脚，而对于打太极的人来说，他是在练气，必须运转体内的气血。打太极是形和神的结合，柔中带刚，更是心的修炼，时间久了方能利于身体健康。”生活智慧无处不在，方红卫用最简单的例子，讲述着他对服务型制造转变这个大课题的理解。
他认为，商用车服务从业务层面做到一定程度的时候，就会带来客户关系的变化。过去，企业和客户的关系是一次性交易关系，而现在，陕汽提出了“服务于产品的全生命周期，服务于客户运营的全过程”。这时，企业和客户就会从过去的一面之缘变成一个长期的朋友、伙伴，甚至于合伙人。这种客户关系的变化进而会影响企业的价值观，影响企业的文化。2009年，陕汽做服务是为了促进销售，现在，陕汽和客户之间的关系发生了巨大变化，这是一个量变到质变的过程，而且这种变化能改变企业的基因，也是企业转型成功的标志。
“走心”的客户关系
在年会后与河南用户照完合影后，方红卫拉着用户的手，动情地说：“过去，我想说到你的心里去，你没听到，都是经销商在听，他们的感触没有你这么直接。今年，我在上面讲，你在下面听。我讲的话你爱听，就是我最大的成功。”方红卫回答得很真诚，这也恰恰表明了陕汽以客户为中心的转变。
在2014陕汽商务年会上，细心的人发现在许多细节上都体现出陕汽的这种以客户为中心的变化。比如，原来现场抽奖时都是方红卫抽发一等奖，而现在一等奖的抽奖和发奖都请客户来完成。当然最让方红卫开心的还是2015陕汽商务年会上邀请了1000多名用户参加年会。他说：“陕汽在商务年会上发布商务政策，发布新车，我们应该说给谁听？我们应该让谁满意？我们又应该打动谁？我们该为谁着想？这些都应该是客户。” “当然，对客户的关爱不能停留在表面，要停留在情感层面。”方红卫认为，服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。他说，需求源自内心，而产品只是满足需求的一种表现方式而已，做产品容易发现需求难，不能把产品和需求混为一谈。比如苹果手机推出前，用户自己也不知道需要这样的一款产品，但是每个人的内心都有沟通的渴望，都有互动的需求。苹果用一款全新的手机满足了这一需求，因而获得了巨大成功。
在方红卫看来，乘用车用户的品牌忠诚度比较高，服务的边界也更清晰，而商用车用户的品牌忠诚度相对要弱一些，服务的边界也更开放。这给商用车企业的服务提供了更大的上升空间。当制造商和客户之间的关系达到类似亲人之间的关系时，当你真正发自内心从客户的角度去思考问题时，制造商的观念和表现就会发生根本性的改变，与客户的关系就会变得异常坚固。
谈到与客户关系的这种变化，方红卫有一段形象而直白的表述：“过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。”
变一变海阔天空
要做到一切以客户需求为中心，企业对需求的感知能力和管理能力就成为了核心竞争力，陕汽是如何提升这种能力的？陕汽内部到底发生了哪些变化？实际效果又如何呢？
“五年来，陕汽首先解决了理念和认知问题，但对需求的管理还处于摸索阶段。”据方红卫介绍，服务型制造转型给陕汽带来了脱胎换骨的变化，“对内，陕汽将先由销售部门提需求、然后研发部门开发产品、最后生产部门制造产品的这种简单的串联式结构变成了矩阵式结构，使得任何部门、任何人在每一个环节上都可能感知到用户的需求。对外，在产业链的上下游，过去每个环节都以自我为中心，最多满足一下和自己直接相关的下游企业的需求。现在从零部件供应商、整车企业到经销商和服务商，都围绕终端客户需求进行分工协作。在满足客户需求的过程中你为客户提供多少贡献，就获得多少报酬。帮助客户成功，你才能成功，无论你处于产业链的哪一个环节。
“当认识统一之后，转型最难的事情就是大家如何协同起来。由于对客户需求的理解深度有差异，各个部门、各个环节和不同的人转型动作的一致性需要很长一段时间的磨合。”方红卫深有感触地说。
与进口品牌相比，中国商用车在技术上的比较优势不如服务上的比较优势。服务转型后，是否会导致短板更短、长板更长的局面？面对记者的这一担忧，方红卫表示，以前我们的服务具有比较优势，并不是因为我们长，而是别人太短。当我们从客户需求出发时，就摆脱了引进、消化、吸收的长期逆向发展模式，真正开始走正向开发的道路，这样一来，我们对产品和技术的理解就更深刻。所以服务型制造解决的不单是服务的问题，对产品的提升同样具有重要意义。
虽然转型刚刚完成，并且还在进一步完善中，但效果已经初见端倪。
据了解，2014年一部分陕汽的经销商已经由传统的卖车转化为服务商，不仅增强了与客户的粘性，还获得了非常好的利润。服务转型后经销商有了更多的服务产品和盈利点，不再热衷于打价格战，这样就给整车企业带来了更好的盈利能力。2014年，陕汽的服务产品实现直接收入近40亿元，在销量增长只有10%的时候，陕汽全年利润实现了40%以上的增幅。
“服务型制造只是对传统制造企业改造的第一步，也许未来，我们会发展成为具有制造优势的服务型企业。”方红卫对于服务型制造的转型有着自己更深远的思考。记者相信，这种转型不仅会重塑陕汽，而且会促使重卡行业的竞争方式发生根本改变。
方红卫精彩观点摘录：
卖车是“红海”，服务是“蓝海”；增量是“红海”，存量是“蓝海”。与其把全部精力都放在增量上，还不如拿出一部分精力放在存量上。
服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。
技术创新必须要有动力和方向，而有效满足客户需求就是技术创新的永恒方向。
过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。
过去，我们关注的是总量；现在，我们关注的是结构，结构就是客户需求的集合。
以客户为中心，既是理念的变革，更是企业运作模式的变革。
苹果是全球最强大的IT企业，但我认为它不仅是一家IT企业，更是一家客户需求管理公司。他们对客户需求的管理已经到了外人无法想象的极致境界，因此，他们的产品才能引领消费者需求。
德国工业之所以能主动提出工业4.0这个概念，是因为德国工业很清晰地知道自己想要的是什么，主动将互联网变成其自身改革的工具。而我国工业化、信息化两化融合的道路至今还在摸索中，是因为我们不清楚自己想要的是什么。
互联网真正的意义是对人的尊重和满足人性的需求。
我认为无需过多地关注宏观经济，因为关注太多也没有用。宏观经济的意义就在于它能让我们看清企业经营的方向和可能存在的风险。就好比冬天到了就要防感冒，但冬天该干什么还得干什么。通常形势好的时候，不是一个好企业能成功的时候，因为在风调雨顺的时候，满地的萝卜白菜不要钱。反倒是气候不好的时候，萝卜白菜能卖个好价。
2
014年12月18日，一年一度的陕汽商务年会结束后，陕汽控股董事长方红卫坐车离开了现场。突然，电话响了：“我是陕汽河南的一个客户，我想跟您照个相！”这位客户在电话那头显得很兴奋。方红卫马上让司机掉头回到会场，与这位不认识的客户合影。客户激动地拉着方红卫的手说：“您刚才在会上说的话，说到了我的心坎里！”
2015陕汽商务年会首次成为客户的主场，共有1000多名终端客户参会，加上经销商，达到近3000人的超大规模。现场，无论是陕汽新车X3000的发布，还是“车轮滚滚”平台的推出，或是千人创富计划，都给外界传递了一个信号——2015年陕汽将打造产品与后市场服务相融合的平台，为客户提供整体解决方案，创造客户价值最大化的独特商业模式。历经五年的探索，陕汽高调对外宣布，2015年服务型制造的转型工作将做得更扎实、更直接。
属于自己的蓝海
面对市场竞争的加剧和增速的放缓，汽车企业都在寻找蓝海。有不少企业选择了拓展产品线或者多种经营，但陕汽却一直心无旁骛地在重卡这片土地上进行深耕。
在2015陕汽商务年会上，方红卫提出“服务”是蓝海的观点。他认为，重卡企业与其在市场增量上拼得你死我活，还不如在巨大的市场存量上做更多的文章。
“在寻找蓝海的过程中，不同的企业有不同的选择，而选择后市场服务进行深耕，对于陕汽来说是一个最自然的选择。”方红卫如是说，“随着互联网的蓬勃兴起，市场对人的尊重、对人的服务提高到一个新的高度。而陕汽通过重卡制造和销售与客户建立了良好的通道，这个通道过去用得不是很好，就好像过去修了一条路，这条路很简单，我们只是偶尔走一下。后来发现用好这条道路，可以做很多事情，在这条通道上客户还有很多没有被满足的需求。既然陕汽已经有了这条通道，选择继续把这个通道用好，对于陕汽来说才是最明智的选择。”方红卫进一步解释道：“陕汽向服务转型属于同一个产业链的延伸，既不隔行，也不跳跃。”
与专业的社会服务商相比，陕汽作为一个制造企业去做服务业务，有优势吗？方红卫认为，以前的重卡服务提供商提供的服务基本是单一功能的、单向的、局部的、碎片化的服务，这些服务对客户都有帮助。但是，现在客户更需要一种全面的、完整的、高效的服务，需要一个完整的解决方案，这就需要服务提供商以平台化的思维来考虑 ，而制造企业在平台化运作方面，更具有得天独厚的优势，因为制造商除了与客户之间建立的通道，还有产品这个载体，向服务转型可谓近水楼台先得月。方红卫强调，只有产品和服务结合，平台才可能完整，如果离开产品谈服务，或者就服务谈服务都不完整。所以，对于客户的个性化需求，陕汽用产品加服务的平台化思维，就能给客户提供别人提供不了或者别人不容易提供的服务解决方案。
当然，传统的服务商也在转型，一些互联网概念的新型产业力量也在大举进入汽车服务领域，所谓蓝海只是相对的。对此，方红卫似乎显得很坦然，他认为，在服务领域陕汽与其他服务提供商可能有竞争，但是更多的是合作。因为当以客户为中心提供服务的时候 ，要发挥各自的长处，要通过合作的方式搭建平台，这样才能和客户的距离更近，对客户需求的理解更透彻。我国整个物流业在技术、网络、管理方面还属于起步阶段，无论是新兴服务商还是传统服务商，现在更多的不应是谈竞争，而是强调合作，强调补充，合作才是主流。陕汽着力打造的卡车全生命周期服务平台、卡车物流生态圈、精准运力服务提供商等三大公共服务平台，是大物流概念下跟商用车产业紧密相关的一部分，是自己擅长的那部分。在此过程中，陕汽肯定会和车发生关系，也会和车运营过程中的要素发生关系，更会和服务于车辆的公路港、物流园发生关系，但不是包罗万象的服务。所以，陕汽的服务与各个服务提供商是分工、合作、互补的关系。
转型是一场修炼
2008年，陕汽开始提出向服务型制造转型的思路；2009年，陕汽开始实施向服务型制造转型。但具体该如何转型，对于陕汽来说还是未知数。作为陕汽掌舵人，董事长方红卫自然是这场转型最重要的策划者和推动者。
经过五年的摸索和磨合，如今方红卫对于服务型制造已经有了自己的独特理解和认知。他说：“对企业来讲，服务型制造就像打太极，是一个由表及里的变化过程，是高境界的修炼。在外人眼里，打太极就是比比划划指手画脚，而对于打太极的人来说，他是在练气，必须运转体内的气血。打太极是形和神的结合，柔中带刚，更是心的修炼，时间久了方能利于身体健康。”生活智慧无处不在，方红卫用最简单的例子，讲述着他对服务型制造转变这个大课题的理解。
他认为，商用车服务从业务层面做到一定程度的时候，就会带来客户关系的变化。过去，企业和客户的关系是一次性交易关系，而现在，陕汽提出了“服务于产品的全生命周期，服务于客户运营的全过程”。这时，企业和客户就会从过去的一面之缘变成一个长期的朋友、伙伴，甚至于合伙人。这种客户关系的变化进而会影响企业的价值观，影响企业的文化。2009年，陕汽做服务是为了促进销售，现在，陕汽和客户之间的关系发生了巨大变化，这是一个量变到质变的过程，而且这种变化能改变企业的基因，也是企业转型成功的标志。
“走心”的客户关系
在年会后与河南用户照完合影后，方红卫拉着用户的手，动情地说：“过去，我想说到你的心里去，你没听到，都是经销商在听，他们的感触没有你这么直接。今年，我在上面讲，你在下面听。我讲的话你爱听，就是我最大的成功。”方红卫回答得很真诚，这也恰恰表明了陕汽以客户为中心的转变。
在2014陕汽商务年会上，细心的人发现在许多细节上都体现出陕汽的这种以客户为中心的变化。比如，原来现场抽奖时都是方红卫抽发一等奖，而现在一等奖的抽奖和发奖都请客户来完成。当然最让方红卫开心的还是2015陕汽商务年会上邀请了1000多名用户参加年会。他说：“陕汽在商务年会上发布商务政策，发布新车，我们应该说给谁听？我们应该让谁满意？我们又应该打动谁？我们该为谁着想？这些都应该是客户。” “当然，对客户的关爱不能停留在表面，要停留在情感层面。”方红卫认为，服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。他说，需求源自内心，而产品只是满足需求的一种表现方式而已，做产品容易发现需求难，不能把产品和需求混为一谈。比如苹果手机推出前，用户自己也不知道需要这样的一款产品，但是每个人的内心都有沟通的渴望，都有互动的需求。苹果用一款全新的手机满足了这一需求，因而获得了巨大成功。
在方红卫看来，乘用车用户的品牌忠诚度比较高，服务的边界也更清晰，而商用车用户的品牌忠诚度相对要弱一些，服务的边界也更开放。这给商用车企业的服务提供了更大的上升空间。当制造商和客户之间的关系达到类似亲人之间的关系时，当你真正发自内心从客户的角度去思考问题时，制造商的观念和表现就会发生根本性的改变，与客户的关系就会变得异常坚固。
谈到与客户关系的这种变化，方红卫有一段形象而直白的表述：“过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。”
变一变海阔天空
要做到一切以客户需求为中心，企业对需求的感知能力和管理能力就成为了核心竞争力，陕汽是如何提升这种能力的？陕汽内部到底发生了哪些变化？实际效果又如何呢？
“五年来，陕汽首先解决了理念和认知问题，但对需求的管理还处于摸索阶段。”据方红卫介绍，服务型制造转型给陕汽带来了脱胎换骨的变化，“对内，陕汽将先由销售部门提需求、然后研发部门开发产品、最后生产部门制造产品的这种简单的串联式结构变成了矩阵式结构，使得任何部门、任何人在每一个环节上都可能感知到用户的需求。对外，在产业链的上下游，过去每个环节都以自我为中心，最多满足一下和自己直接相关的下游企业的需求。现在从零部件供应商、整车企业到经销商和服务商，都围绕终端客户需求进行分工协作。在满足客户需求的过程中你为客户提供多少贡献，就获得多少报酬。帮助客户成功，你才能成功，无论你处于产业链的哪一个环节。
“当认识统一之后，转型最难的事情就是大家如何协同起来。由于对客户需求的理解深度有差异，各个部门、各个环节和不同的人转型动作的一致性需要很长一段时间的磨合。”方红卫深有感触地说。
与进口品牌相比，中国商用车在技术上的比较优势不如服务上的比较优势。服务转型后，是否会导致短板更短、长板更长的局面？面对记者的这一担忧，方红卫表示，以前我们的服务具有比较优势，并不是因为我们长，而是别人太短。当我们从客户需求出发时，就摆脱了引进、消化、吸收的长期逆向发展模式，真正开始走正向开发的道路，这样一来，我们对产品和技术的理解就更深刻。所以服务型制造解决的不单是服务的问题，对产品的提升同样具有重要意义。
虽然转型刚刚完成，并且还在进一步完善中，但效果已经初见端倪。
据了解，2014年一部分陕汽的经销商已经由传统的卖车转化为服务商，不仅增强了与客户的粘性，还获得了非常好的利润。服务转型后经销商有了更多的服务产品和盈利点，不再热衷于打价格战，这样就给整车企业带来了更好的盈利能力。2014年，陕汽的服务产品实现直接收入近40亿元，在销量增长只有10%的时候，陕汽全年利润实现了40%以上的增幅。
“服务型制造只是对传统制造企业改造的第一步，也许未来，我们会发展成为具有制造优势的服务型企业。”方红卫对于服务型制造的转型有着自己更深远的思考。记者相信，这种转型不仅会重塑陕汽，而且会促使重卡行业的竞争方式发生根本改变。
方红卫精彩观点摘录：
卖车是“红海”，服务是“蓝海”；增量是“红海”，存量是“蓝海”。与其把全部精力都放在增量上，还不如拿出一部分精力放在存量上。
服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。
技术创新必须要有动力和方向，而有效满足客户需求就是技术创新的永恒方向。
过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。
过去，我们关注的是总量；现在，我们关注的是结构，结构就是客户需求的集合。
以客户为中心，既是理念的变革，更是企业运作模式的变革。
苹果是全球最强大的IT企业，但我认为它不仅是一家IT企业，更是一家客户需求管理公司。他们对客户需求的管理已经到了外人无法想象的极致境界，因此，他们的产品才能引领消费者需求。
德国工业之所以能主动提出工业4.0这个概念，是因为德国工业很清晰地知道自己想要的是什么，主动将互联网变成其自身改革的工具。而我国工业化、信息化两化融合的道路至今还在摸索中，是因为我们不清楚自己想要的是什么。
互联网真正的意义是对人的尊重和满足人性的需求。
我认为无需过多地关注宏观经济，因为关注太多也没有用。宏观经济的意义就在于它能让我们看清企业经营的方向和可能存在的风险。就好比冬天到了就要防感冒，但冬天该干什么还得干什么。通常形势好的时候，不是一个好企业能成功的时候，因为在风调雨顺的时候，满地的萝卜白菜不要钱。反倒是气候不好的时候，萝卜白菜能卖个好价。