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就像我们习惯攒钱，却不懂如何花钱一样，我们很容易理解“拥有”的重要，但我们却常常忽略“使用”的必要！
有许多讨论都认为：缺乏核心技术，已成为中国企业进一步发展的瓶颈。而对中国市场的认识日益成熟的跨国公司在市场上发起的新一轮攻击，将这种抑郁烘托得更加浓重。
缺乏核心技术果真是中国企业发展中最致命的症结吗？如何发展核心技术？带着这些问题，本刊专访了波士顿咨询公司副总裁麦维德。
在迎接技术挑战之前……
《中外管理》：中国企业是不是已经到了非发展核心技术不可的时候了？
麦维德：技术能力确实很重要。但是在谈技术能力之前，我们先来看看中国企业现在正面临一些什么样的挑战，这有助于我们更深刻地理解技术所起到的作用。
中国企业面临的第一个挑战就是公司怎么样在市场上让自己与众不同，也就是差异性的竞争。
第二个挑战是如何避免陷入价格战。
第三个挑战是在全球市场上如何与国外公司进行竞争。因为跨国公司也都到中国来生产了，这样，中国公司的本地化优势也就不复存在了。这时候最大的挑战就是在国际市场应该怎么样扮演自己应该扮演的角色。
第四个挑战，就是在产品周期短、技术发展非常迅速的行业里面，需要非常快的产品更新与产品研发。
我认为以上这些挑战，可以用技术能力，或者技术策略来解决。
“速度”比“垄断”更重要
《中外管理》：在中国企业现在还不具备核心技术的时候，该如何应对越来越大的技术挑战？
麦维德：一个公司的成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。因为市场上技术和产品变化是非常快的，竞争对手也在不断增加，这时候速度就尤其重要。
实际上对最终的客户而言，他并不关心你产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的受益。三星手机关键的部件也是从其他供应商那里买来的，但三星比别人更能看到客户的需求，把客户的需求翻译成一个能够满足他们需求的产品，同时带领他所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求。所以三星成功了。
三星和摩托罗拉两个都是最成功的GSM手机制造商，但GSM的核心技术是由诺基亚、西门子、飞利浦这样的公司掌握的。尽管三星和摩托罗拉没有创造这个GSM的标准，但是并不妨碍它们使用这个标准，把自己变成最成功的手机制造商。从另外一个角度来看，有一些不太成功的公司反而是参与到了GSM标准的制定中，但是它们今天反而销声匿迹了，所以说公司的技术实力，并不是这个公司成功的最关键因素。
所以，对中国公司来说，最重要的是如何创新。创新的过程包括：自己拥有什么样的技术，使用别人的什么技术，能够多快将两种技术结合在一起，并把它变成满足客户需求的创新性产品，以及把这个技术的策略能够和更广泛的企业战略联系在一起，怎么样建立自己的品牌，而不仅仅是在价格上进行竞争。
选择适合的模式
《中外管理》：不具备核心技术的中国企业，在对他人技术进行创新使用的同时，是不是也应该逐步发展自己的核心技术？
麦维德：竞争是多种多样的，成功的途径也是多种多样的，一个公司不可能每一方面都很出色，这时就要选择一种适合自己的模式。
总的说来，企业应对竞争的模式，主要有以下三种：
第一种模式就是做综合者。就是从技术的研发开始，管理好每个步骤，从而产生利润。这种模式对资金的要求比较高，对企业能力的要求也非常高。要求组织中有很高的产品设计能力、生产流程设计技能、还需要有技术型的人才，以及管理人才和很好的部门间的交叉协调能力。因为这种模式实施起来有难度，所以只适用于以下几种情况：进入市场速度快慢不是很关键；客户的品味也较为稳定；技术已经被验证。如果你的产品和技术具有如上特点，你就可以选择做一个综合者。
第二种模式是协调者模式。把重点放在某些步骤，其余部分依靠合作伙伴实施。这种模式的投资相对要小得多。比如：台湾一些企业仅仅把资金和精力放在生产上的代工模式；或把资金仅仅用于产品投放在市场上的代销模式等。这种模式企业需要有与其它伙伴的合作能力；有客户需求的洞察力；有专注于核心竞争力并能进入某些领域的文化等。
第三种模式是许可证颁发者模式。这种模式是将许可创新技术给另一公司，由其将技术产品投放市场。美国高通公司就是这种模式的典型。这种模式的生产和市场费用都由其它公司承担。但要求企业必须有很强的知识财产管理能力；有影响标准的能力；有订立约定的能力等。
以上几种创新模式，企业可以根据自己的实际情况来选择，选择合适方法的能力是一个巨大的竞争优势。当然，只有评估了所有的三种模型后才能决定创新模型需求是否与自身技能相吻合。而不是像许多时候一样，只是选择了习惯的模式，而不是最有效的模式。
有许多讨论都认为：缺乏核心技术，已成为中国企业进一步发展的瓶颈。而对中国市场的认识日益成熟的跨国公司在市场上发起的新一轮攻击，将这种抑郁烘托得更加浓重。
缺乏核心技术果真是中国企业发展中最致命的症结吗？如何发展核心技术？带着这些问题，本刊专访了波士顿咨询公司副总裁麦维德。
在迎接技术挑战之前……
《中外管理》：中国企业是不是已经到了非发展核心技术不可的时候了？
麦维德：技术能力确实很重要。但是在谈技术能力之前，我们先来看看中国企业现在正面临一些什么样的挑战，这有助于我们更深刻地理解技术所起到的作用。
中国企业面临的第一个挑战就是公司怎么样在市场上让自己与众不同，也就是差异性的竞争。
第二个挑战是如何避免陷入价格战。
第三个挑战是在全球市场上如何与国外公司进行竞争。因为跨国公司也都到中国来生产了，这样，中国公司的本地化优势也就不复存在了。这时候最大的挑战就是在国际市场应该怎么样扮演自己应该扮演的角色。
第四个挑战，就是在产品周期短、技术发展非常迅速的行业里面，需要非常快的产品更新与产品研发。
我认为以上这些挑战，可以用技术能力，或者技术策略来解决。
“速度”比“垄断”更重要
《中外管理》：在中国企业现在还不具备核心技术的时候，该如何应对越来越大的技术挑战？
麦维德：一个公司的成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。因为市场上技术和产品变化是非常快的，竞争对手也在不断增加，这时候速度就尤其重要。
实际上对最终的客户而言，他并不关心你产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的受益。三星手机关键的部件也是从其他供应商那里买来的，但三星比别人更能看到客户的需求，把客户的需求翻译成一个能够满足他们需求的产品，同时带领他所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求。所以三星成功了。
三星和摩托罗拉两个都是最成功的GSM手机制造商，但GSM的核心技术是由诺基亚、西门子、飞利浦这样的公司掌握的。尽管三星和摩托罗拉没有创造这个GSM的标准，但是并不妨碍它们使用这个标准，把自己变成最成功的手机制造商。从另外一个角度来看，有一些不太成功的公司反而是参与到了GSM标准的制定中，但是它们今天反而销声匿迹了，所以说公司的技术实力，并不是这个公司成功的最关键因素。
所以，对中国公司来说，最重要的是如何创新。创新的过程包括：自己拥有什么样的技术，使用别人的什么技术，能够多快将两种技术结合在一起，并把它变成满足客户需求的创新性产品，以及把这个技术的策略能够和更广泛的企业战略联系在一起，怎么样建立自己的品牌，而不仅仅是在价格上进行竞争。
选择适合的模式
《中外管理》：不具备核心技术的中国企业，在对他人技术进行创新使用的同时，是不是也应该逐步发展自己的核心技术？
麦维德：竞争是多种多样的，成功的途径也是多种多样的，一个公司不可能每一方面都很出色，这时就要选择一种适合自己的模式。
总的说来，企业应对竞争的模式，主要有以下三种：
第一种模式就是做综合者。就是从技术的研发开始，管理好每个步骤，从而产生利润。这种模式对资金的要求比较高，对企业能力的要求也非常高。要求组织中有很高的产品设计能力、生产流程设计技能、还需要有技术型的人才，以及管理人才和很好的部门间的交叉协调能力。因为这种模式实施起来有难度，所以只适用于以下几种情况：进入市场速度快慢不是很关键；客户的品味也较为稳定；技术已经被验证。如果你的产品和技术具有如上特点，你就可以选择做一个综合者。
第二种模式是协调者模式。把重点放在某些步骤，其余部分依靠合作伙伴实施。这种模式的投资相对要小得多。比如：台湾一些企业仅仅把资金和精力放在生产上的代工模式；或把资金仅仅用于产品投放在市场上的代销模式等。这种模式企业需要有与其它伙伴的合作能力；有客户需求的洞察力；有专注于核心竞争力并能进入某些领域的文化等。
第三种模式是许可证颁发者模式。这种模式是将许可创新技术给另一公司，由其将技术产品投放市场。美国高通公司就是这种模式的典型。这种模式的生产和市场费用都由其它公司承担。但要求企业必须有很强的知识财产管理能力；有影响标准的能力；有订立约定的能力等。
以上几种创新模式，企业可以根据自己的实际情况来选择，选择合适方法的能力是一个巨大的竞争优势。当然，只有评估了所有的三种模型后才能决定创新模型需求是否与自身技能相吻合。而不是像许多时候一样，只是选择了习惯的模式，而不是最有效的模式。