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靠技术吃饭，却被一个不懂技术的领导管，想起来总让人觉得心里憋屈。外行上司与内行下属，这是合理的人员搭配还是职场中又一让人无奈的普遍现象？
若将各行各业的人都分为内行和外行，按组织形式划分，一般逃不出下述4种搭配：内行领导内行、内行领导外行、外行领导外行、外行领导内行。在这4种职场模式中，外行领导内行是严重违反直觉的，甚至听起来像是一种对常识的冒犯。难道不应该谁最懂行就听谁的吗？外行做了内行的领导，免不了会招来质疑：凭什么呀？
如此搭配，内行下属心有不满，似乎可以理解，但我们若追问一句，这不满情绪的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于职场人际关系的阴暗面，还是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平来划分吗？结果，答案再次违背了我们的常识——外行领导内行正是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
深植于职场的“官本位”心理
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想——只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了，因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易陷入抵抗的情绪中，进而产生一些错误的假设导向，比如：
当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上唯唯诺诺，在心中却暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一个内行领导，在这种思维习惯下，则有可能把公司变成了一言堂，全权由他掌控，直接取消了讨论环节。这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
“领导”本身就是一项专业
那么为什么是那个人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？
IBM前CEO路易斯·郭士纳是人们谈论再三的IT门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM成功地完成了发展路径上的重大变革，同样筑成了其伟大。
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负着另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的，他必须在专业性上予以指导。但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。汉高祖刘邦曾直言不讳地表明了自己虽身为管理者却实际上在很多方面都是地地道道的外行，他说，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”话这么说，但刘邦决不是事事外行，随即他又道出了自己的过人之处，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果，刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的压力。让下属解除顾虑，放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对于对人的领导和管理，则具有很大范围的普遍性。想要实现职业化，必须将管理与实操分离开来。
很多技术型企业发展到一定阶段来到了一个创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为所有的问题都可以通过技术手段来解决。最典型的例子是电脑硬件生产厂商，因其不断的单调的升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。还以IT业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现了差异化竞争。与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，也没有长久以来的思维定式，反倒能够离得远看得清，视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行老板更容易建立民主的讨论气氛。因为专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而会愿意倾听各方意见。这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。这种思维在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。
若将各行各业的人都分为内行和外行，按组织形式划分，一般逃不出下述4种搭配：内行领导内行、内行领导外行、外行领导外行、外行领导内行。在这4种职场模式中，外行领导内行是严重违反直觉的，甚至听起来像是一种对常识的冒犯。难道不应该谁最懂行就听谁的吗？外行做了内行的领导，免不了会招来质疑：凭什么呀？
如此搭配，内行下属心有不满，似乎可以理解，但我们若追问一句，这不满情绪的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于职场人际关系的阴暗面，还是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平来划分吗？结果，答案再次违背了我们的常识——外行领导内行正是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
深植于职场的“官本位”心理
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想——只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了，因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易陷入抵抗的情绪中，进而产生一些错误的假设导向，比如：
当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上唯唯诺诺，在心中却暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一个内行领导，在这种思维习惯下，则有可能把公司变成了一言堂，全权由他掌控，直接取消了讨论环节。这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
“领导”本身就是一项专业
那么为什么是那个人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？
IBM前CEO路易斯·郭士纳是人们谈论再三的IT门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM成功地完成了发展路径上的重大变革，同样筑成了其伟大。
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负着另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的，他必须在专业性上予以指导。但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。汉高祖刘邦曾直言不讳地表明了自己虽身为管理者却实际上在很多方面都是地地道道的外行，他说，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”话这么说，但刘邦决不是事事外行，随即他又道出了自己的过人之处，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果，刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的压力。让下属解除顾虑，放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对于对人的领导和管理，则具有很大范围的普遍性。想要实现职业化，必须将管理与实操分离开来。
很多技术型企业发展到一定阶段来到了一个创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为所有的问题都可以通过技术手段来解决。最典型的例子是电脑硬件生产厂商，因其不断的单调的升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。还以IT业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现了差异化竞争。与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，也没有长久以来的思维定式，反倒能够离得远看得清，视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行老板更容易建立民主的讨论气氛。因为专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而会愿意倾听各方意见。这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。这种思维在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。