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这是一场精心筹划、环环相扣的市场进攻战，经过3个月准确、紧凑的攻击，一个二线品牌成功地将第一品牌拉下马，改写市场格局，成为区域市场的一匹“黑马”。
战役回放
敌我分析
S公司是一家大型饮品企业，2003年，S公司准备调研几个区域市场作为战略区域市场重点开发，华北地区某省成为其目标区域之一。
S公司该区域经理接到任务后，亲自带队对区域市场进行了为期一个月的实地调查，考察本品牌在该市场是否具备快速突破的条件，确定主要的竞争对手，并对双方优劣势进行分析。
经过调查，S公司将主竞品确定为Y品牌。Y品牌是行业领导者之一，在该区域市场中以30％的份额占据第一位置，其优势是品牌知名度高、销量大、广告宣传投入大，劣势则在于渠道管理粗放，窜货导致各级渠道利润薄，渠道广而不精，售点主要集中在市区。相对而言，S品牌虽然目前市场份额较小，但各地发展的代理商实力较强，产品有一定知名度，而且企业的营销机制灵活，劣势则表现为基本没有广告宣传、销量低、渠道窄而短。
S公司及该区域经理一起对市场做了深入分析：Y品牌看似强大，其实有很大的弱点，可以抓住其渠道的混乱和不健全，将渠道作为主攻方向，集聚力量给予重击，尤其是要抓住其最薄弱的环节：Y品牌的经销商大多数是传统批发商，主要依靠产晶的品牌力自然分销，在市场秩序混乱的情况下，Y品牌的单箱利润仅为0．5元，目前只是依靠销量大来支撑日常销售费用，如果销量下滑就有可能导致无利润或者亏损；Y品牌虽然在各方面都有很强的竞争力，但这些优势的体现基本都是靠总经销商来运作的，一旦总经销商出现问题，将直接导致整个市场供应链断裂，产品赖以生存的物流、服务、终端表现等等都将无从体现。所以，Y品牌的经销商就是其整个市场链条中最薄弱的一环，掐住了这个“七寸”，就扼住了Y品牌的咽喉，使其所有的优势都发挥不出来。
作战计划
思路清晰后，进攻的战略就有了：集中所有的力量攻击渠道，最大程度压制Y品牌的销量，导致其经销商连续亏损，丧失斗志，进而导致Y品牌供应链瘫痪。区域经理据此制定了作战计划：在3个月内连续发起进攻，避开竞争激烈的市区，以农村包围城市，先行进攻对手相对薄弱的县区，在夺取县区大部分销量后，再攻击已经虚弱的市区，最终夺取区域市场的全面胜利。
作战计划得到S公司支持后，区域经理进行了周密的准备：
1．改变原先的总经销商独立运作机制，成立由企业控制的专销队伍，用来集中攻击渠道市场，迅速提升铺货率和终端控制力。
2．召开战前动员大会，所有专销人员签订军令状，所有总经销商签订本次行动的保证书并交纳保证金，制定严格的保障机制和制度。
3．相关物资和货物准备到位，特别是每个总经销商的库存都加到了最大量。
4．策划了针对终端渠道的3个月连环式促销方案，将家电企业常用的连环控制客户资金和酒类企业常用的实物阶梯式进货奖励嫁接到饮品促销上，并且突破常规地要求压货要在正常消化量的3倍以上。
连环攻击
一切准备就绪，第一波攻击开始了。在同一时间，区域内各个辖区开始进攻县区市场，在利益和压力的驱使下，各地总经销商将所有的车辆和人员都投入进来，在专销队员的带领下全力运作市场。由于准备充分、蓄势而发，并且选择在旺季来临且Y品牌还没有进行压货前出击，短短7天之内产生了巨大的效果：各地铺市率大幅提升，销量成倍增长，各地的终端库存均占到了该产品在终端的50％以上。第一波攻击达到了抢占县区阵地的目的。
Y品牌的县区经销商突然遭到如此打击，急忙寻求总经销商的支持以图反攻，总经销商则一面向Y企业报急，一面自己抽调市区的业务力量和相关资源支援县区经销商。然而，Y企业有严格的促销申请流程，需要隔月申请，同时要三级审批，短时间内促销支持不会下来，而Y品牌区域经理的应急资金有限，应付某个市场还勉强可以，在所有辖区市场都遭到突然攻击时显然无法应对。此外在县区市场上，虽然Y品牌的县区经销商已经拿出了全部利润来反攻，总经销商也加大了支持，但是由于失了先机，终端已经堆满了S产品，要想夺回失去的阵地绝非易事。Y品牌耗费了大量人力物力，进行了近10天促销反攻，但收效甚微，各级经销商信心遭受打击，筋疲力尽。
就在这时，S品牌发起了第二波攻击，开始全线猛攻各地市区市场。在县区市场胜利的鼓舞下，销售团队士气大增，在整个市区市场展开了为期15天的大会战。在市区，Y品牌主要靠二批客户分销，而此时Y品牌的二级客户已经了解到县区市场的情况，并已经接受了S品牌专销队在市区长达10天的政策宣传，因此在活动刚开始，就有部分Y品牌的二级客户倒戈，这导致Y品牌反击能力大大下降。面对S品牌的优厚政策，终端客户纷纷主动进货，而Y品牌销量却直线下滑。此战S品牌获得了绝对胜利。
通过集中力量有策略、有节奏地打击Y品牌销售渠道，一个月下来，Y品牌的总经销商和县区经销商已经出现亏损，信心严重受挫，同时市区部分二级经销商的瓦解大大削弱了Y品牌的分销力量。S品牌利用创新的促销活动占领了终端客户的资金和库存，使大量库存成为有力的防御堡垒，初步形成了销售势能和对对手的遏制。在该区域市场，s产品总铺市率从20％上升到了50％，销量从5万箱上升到15万箱，取得了第一阶段进攻的胜利。不过，s品牌区域经理认识到，目前只是抢占了阵地，只有巩固了阵地才可能赢得最后胜利。针对Y品牌下一步可能的反扑，区域经理按既定作战计划进行了周密部署。
在首战失利后，Y品牌区域经理整合了申请到的企业支持和总经销商的投入，制定了针对S品牌的强力促销活动，开始反攻。一时间，Y品牌的立体宣传攻势铺天盖地，促销全面展开。在竞品强大的攻势面前，S品牌区域经理开始实施自己的行动计划：
1．通过专销队员将各市场销量最大的20％的客户统计出来，同时列出其中Y品牌销量最好的客户名单，然后根据20／80原则制定了一个极具威力的“连环累计”政策，即所有这些重点客户如果参加此次为期两个月的销售累计活动，那么此前一个月的销量可以计入累计。也就是说，如果一个客户参加的是800箱的累计，而上个月进货量是300箱，那么只要在这两个月进货500箱就可以得到这个奖励。面对这项政策，在上个月大量进货的重点客户合不得丢掉可以累计的进货量，因而只能继续大量进货。结果，任凭Y品牌怎么大力宣传、促销，都没能收到什么效果。大批销量大户被牢牢绑在了s品牌的战车上，其中还包括一些原Y品牌的 二批户。
2．针对其他参加了Y品牌活动的销量大户，按照统计名单，在Y品牌旺销终端一对一地上促销员，加大力度逐一歼灭。
这两项措施使Y品牌再遭重创，不仅掌握着80％销量的大客户大部分被S品牌所控制，而且销售好的网点也遭到了针对性的精确打击，而这些终端是其主要销量来源。此外，其余80％的小客户也大多没有再进Y产品，因为S产品的库存还很大，这个预先设计的竞争壁垒这时起到了非常重要的作用。Y品牌在第二个月的强力反攻失败了，不仅没有夺回市场份额，又进一步丢掉了阵地，在旺季来临之际铺市率大幅下降，销量更降到了历史最低点，Y品牌区域经理不得不引咎辞职。
颠覆市场
S品牌经过第二个月的成功防御和精准打击，铺市率由50％上升到70％，销量历史性地突破了25万箱。S品牌区域经理通过充分发挥营销机制灵活这一竞争优势，及时推出连环捆绑政策，在成功防御对手强力反攻的同时扩大了胜利果实；通过连续压制对手销量，使对手各级总经销商连续亏损，丧失信心；通过充分发挥销售团队比对手更有战斗力这一核心竞争力量，实现了对对手重点客户的准确打击，直接导致对手销量大幅下滑、竞争费用不足并严重亏损，从而无法再组织有效反攻。
S品牌区域经理分析，经过连续两个月的打击，Y品牌因为人事变动和部分总经销商变更，再也无力发起大的攻势，这恰恰可以给S品牌一个巩固市场的机会，所以第3个月的主要工作是加强市场基础建设，重点是加强终端建设和消费者宣传。
果然，在销量大幅下降、市场混乱的情况下，Y品牌新到任的区域经理只能先整顿市场，特别是安抚总经销商，整个区域Y品牌一片平静，仅在个别市场有些反击的声音。s品牌利用停战期，抓紧进行市场基础建设，在终端建设方面，大量的店招和POP出现在各个终端，销售团队开始进行形象店和旗舰店建设竞赛，每个终端都发放了客户年度销售记录手册和客户服务手册，重点客户门前一律悬挂S品牌荣誉客户牌；在消费者宣传方面，成立宣传小组深入居民小区进行试饮宣传和入户投递宣传，在终端发放大量企业宣传品，并在报纸上做了一次大型消费者互动活动促进消费。这些措施有力巩固了S品牌新打下来的阵地，大大加强了知名度和美誉度，而此时Y品牌却没有任何动作。在宣传配合和终端客户的积极售卖下，S品牌在终端的大量库存消化很快，到月底时，看到产品流速这么快，终端客户积极进货，大多数客户都超额达成了两个月的累计奖。
第3个月结束时，Y品牌基本只依靠原先的品牌影响和渠道基础自然销货，而S品牌已经稳稳占据了区域市场35％的份额，铺市率达到80％，销量保持在25万箱，在3个月内成功实现了对区域市场的颠覆，成为该区域市场上一匹真正的黑马。
战役总结
商战无情，成功从来都属于那些独树一帜、勇于创新的“指战员”。作为区域经理，要实现区域市场的快速增长，乃至颠覆市场既有格局，透彻分析和策略性思考是成功不可或缺的基础。
基础条件
1．区域市场基础状况
本品牌必须有一定的市场基础和相对优势。例如，有一定的品牌基础，虽然主竞品在产品线和渠道广度上强于我们，但本品牌的经销商和经营机制则相对强于对手。
2．核心竞争力
区域市场上的核心竞争力必须是集聚和差异化的，集聚在差异化上的力量将对主竞品形成致命打击。例如，本品牌有强大的区域产品研发能力或者高执行力的深度分销团队，而这些又是主竞品欠缺的。
3．杰出的区域领导
自古以弱胜强的经典战例，无不是有一位杰出的领军人物在否定常规。颠覆市场最终的胜利，很大程度上要靠区域领导人的气魄和机智。
4．对手有虚位
要成功颠覆区域市场，必须找到主竞品在某一重要环节的弱点或缺陷，只有对手的重要环节出现虚位，才可能给我们带来机会。
5．出现好的机会
选择一个适当机会全力进攻将会事半功倍，机会主要表现为主竞品出现大的失误，例如产品质量问题导致信誉危机、旺季严重断货影响渠道销售，或者调整渠道尚未顺利接轨时等。
政击策略
1．知己知彼
通过市场调研明确目前本品和竞品在产品、价格、渠道、促销等各方面的优劣势比较，做一份详细的SWOT分析，找出威胁和机会点，确定重点打击的主竞品，找到主竞品的虚位，明确攻击力量的凝聚点。
2．周密计划
事先计划好进攻的节奏、时间、方式等，做出费用预算，保证后勤支持，包括可能遇到的困难和突发事件的处理方式。在颠覆市场的战役中，完善的、连续打击的作战计划必不可少。我们见过太多虎头蛇尾的进攻者，虽然其中不乏可能成功者，但往往由于没有完善的作战计划和心理准备，在黎明到来之前就全线撤退了。
3．势能出击
有“势”才能有力，好比举起一块大石头，只有在足够的高度，石头落下才有力量。积蓄势能包括三个方面：精神、压力、库存，将所有资源整合调动起来，在短时间内形成一股集聚的合力。比如战前召开动员誓师大会，使所有参战人员在精神上达到高度统一，形成精神势能；在制度上区域销售人员立下军令状，总经销商交纳保证金、签订保证书，形成巨大的压力势能；将产品大量压在总经销商仓库，形成巨大的库存势能。在发力阶段，在精神和压力的推动下，客户和销售队伍将齐心合力，将库存发向各级终端从而形成新的终端库存势能，而终端客户在利润和库存压力的驱使下将产品推向消费者。通过库存势能在总经销商和终端间周而复始地传递，配合各种进攻手段实现对对手的连续打击。
4．速度冲击规模
选准突破口迅速出击，这是经典的攻击性战术，在周密计划和精心准备下，以迅雷不及掩耳之势发起攻击，在对手来不及反应或组织反击时就占据优势。
5．集聚产生力量
作为弱势的一方，必须集中自己的全部力量在一个点上打击对手，才会形成绝对优势。如果将有限的力量分散使用，起不到重拳出击的效果，只会使每一次攻击都被竞品所淹没。
6．逆道行，以奇胜
领先者告诉我们终端的库存不要太高，遵循这个规则的进攻者却因为终端库存小、没有展示而引不起终端老板和消费者的关注；领先者告诉我们总搞促销会乱价，遵循这个规则的进攻者却因为产品流速慢、利润差而导致滞销。常规的市场策略只能进行常规的市场运作，市场领先者已经制定了游戏规则，进攻者如果陷入这个游戏规则早晚要失败。
7．攻七寸，扼咽喉
在选择主要的进攻方向时，一定先找出对手牵一发而动全身的关键环节，扼住这个咽喉就会使对手所有的优势都发挥不出来，这是以弱胜强的关键所在。这个“七寸”在哪里呢?通常认为要从对手的弱项对手强大优势中的弱点，而且这种弱点大多是其不可避免的。例如，市场领先者最大的优势在于销量夫，但正因为销量大、流速高，就极可能产生窜货导致渠道利润微薄；再如领先者由于铺市率高、销量大，一旦开始促销活动所有终端都要参加，导致其促销反攻的代价大大提高，在遭到进攻者小范围大力度攻击时被迫不能采取强力反击，等等。
8．差异化运作
在领先者的优势领域发起进攻，可能付出巨大而看不到效果，所以一定要将竞争策略定位在差异化上，比如推出适合当地的产品品项或包装规格、避开正面的媒体宣传竞争改做居民小区产品展示和入户宣传等，做出有别于对手的优势。
9．创新是硬道理
在区域市场进攻战上，创新是最重要的力量。思想决定行为，每次区域市场竞争格局的改变，都代表颠覆区域市场的黑马，就要不断寻找创新的机会。
战役回放
敌我分析
S公司是一家大型饮品企业，2003年，S公司准备调研几个区域市场作为战略区域市场重点开发，华北地区某省成为其目标区域之一。
S公司该区域经理接到任务后，亲自带队对区域市场进行了为期一个月的实地调查，考察本品牌在该市场是否具备快速突破的条件，确定主要的竞争对手，并对双方优劣势进行分析。
经过调查，S公司将主竞品确定为Y品牌。Y品牌是行业领导者之一，在该区域市场中以30％的份额占据第一位置，其优势是品牌知名度高、销量大、广告宣传投入大，劣势则在于渠道管理粗放，窜货导致各级渠道利润薄，渠道广而不精，售点主要集中在市区。相对而言，S品牌虽然目前市场份额较小，但各地发展的代理商实力较强，产品有一定知名度，而且企业的营销机制灵活，劣势则表现为基本没有广告宣传、销量低、渠道窄而短。
S公司及该区域经理一起对市场做了深入分析：Y品牌看似强大，其实有很大的弱点，可以抓住其渠道的混乱和不健全，将渠道作为主攻方向，集聚力量给予重击，尤其是要抓住其最薄弱的环节：Y品牌的经销商大多数是传统批发商，主要依靠产晶的品牌力自然分销，在市场秩序混乱的情况下，Y品牌的单箱利润仅为0．5元，目前只是依靠销量大来支撑日常销售费用，如果销量下滑就有可能导致无利润或者亏损；Y品牌虽然在各方面都有很强的竞争力，但这些优势的体现基本都是靠总经销商来运作的，一旦总经销商出现问题，将直接导致整个市场供应链断裂，产品赖以生存的物流、服务、终端表现等等都将无从体现。所以，Y品牌的经销商就是其整个市场链条中最薄弱的一环，掐住了这个“七寸”，就扼住了Y品牌的咽喉，使其所有的优势都发挥不出来。
作战计划
思路清晰后，进攻的战略就有了：集中所有的力量攻击渠道，最大程度压制Y品牌的销量，导致其经销商连续亏损，丧失斗志，进而导致Y品牌供应链瘫痪。区域经理据此制定了作战计划：在3个月内连续发起进攻，避开竞争激烈的市区，以农村包围城市，先行进攻对手相对薄弱的县区，在夺取县区大部分销量后，再攻击已经虚弱的市区，最终夺取区域市场的全面胜利。
作战计划得到S公司支持后，区域经理进行了周密的准备：
1．改变原先的总经销商独立运作机制，成立由企业控制的专销队伍，用来集中攻击渠道市场，迅速提升铺货率和终端控制力。
2．召开战前动员大会，所有专销人员签订军令状，所有总经销商签订本次行动的保证书并交纳保证金，制定严格的保障机制和制度。
3．相关物资和货物准备到位，特别是每个总经销商的库存都加到了最大量。
4．策划了针对终端渠道的3个月连环式促销方案，将家电企业常用的连环控制客户资金和酒类企业常用的实物阶梯式进货奖励嫁接到饮品促销上，并且突破常规地要求压货要在正常消化量的3倍以上。
连环攻击
一切准备就绪，第一波攻击开始了。在同一时间，区域内各个辖区开始进攻县区市场，在利益和压力的驱使下，各地总经销商将所有的车辆和人员都投入进来，在专销队员的带领下全力运作市场。由于准备充分、蓄势而发，并且选择在旺季来临且Y品牌还没有进行压货前出击，短短7天之内产生了巨大的效果：各地铺市率大幅提升，销量成倍增长，各地的终端库存均占到了该产品在终端的50％以上。第一波攻击达到了抢占县区阵地的目的。
Y品牌的县区经销商突然遭到如此打击，急忙寻求总经销商的支持以图反攻，总经销商则一面向Y企业报急，一面自己抽调市区的业务力量和相关资源支援县区经销商。然而，Y企业有严格的促销申请流程，需要隔月申请，同时要三级审批，短时间内促销支持不会下来，而Y品牌区域经理的应急资金有限，应付某个市场还勉强可以，在所有辖区市场都遭到突然攻击时显然无法应对。此外在县区市场上，虽然Y品牌的县区经销商已经拿出了全部利润来反攻，总经销商也加大了支持，但是由于失了先机，终端已经堆满了S产品，要想夺回失去的阵地绝非易事。Y品牌耗费了大量人力物力，进行了近10天促销反攻，但收效甚微，各级经销商信心遭受打击，筋疲力尽。
就在这时，S品牌发起了第二波攻击，开始全线猛攻各地市区市场。在县区市场胜利的鼓舞下，销售团队士气大增，在整个市区市场展开了为期15天的大会战。在市区，Y品牌主要靠二批客户分销，而此时Y品牌的二级客户已经了解到县区市场的情况，并已经接受了S品牌专销队在市区长达10天的政策宣传，因此在活动刚开始，就有部分Y品牌的二级客户倒戈，这导致Y品牌反击能力大大下降。面对S品牌的优厚政策，终端客户纷纷主动进货，而Y品牌销量却直线下滑。此战S品牌获得了绝对胜利。
通过集中力量有策略、有节奏地打击Y品牌销售渠道，一个月下来，Y品牌的总经销商和县区经销商已经出现亏损，信心严重受挫，同时市区部分二级经销商的瓦解大大削弱了Y品牌的分销力量。S品牌利用创新的促销活动占领了终端客户的资金和库存，使大量库存成为有力的防御堡垒，初步形成了销售势能和对对手的遏制。在该区域市场，s产品总铺市率从20％上升到了50％，销量从5万箱上升到15万箱，取得了第一阶段进攻的胜利。不过，s品牌区域经理认识到，目前只是抢占了阵地，只有巩固了阵地才可能赢得最后胜利。针对Y品牌下一步可能的反扑，区域经理按既定作战计划进行了周密部署。
在首战失利后，Y品牌区域经理整合了申请到的企业支持和总经销商的投入，制定了针对S品牌的强力促销活动，开始反攻。一时间，Y品牌的立体宣传攻势铺天盖地，促销全面展开。在竞品强大的攻势面前，S品牌区域经理开始实施自己的行动计划：
1．通过专销队员将各市场销量最大的20％的客户统计出来，同时列出其中Y品牌销量最好的客户名单，然后根据20／80原则制定了一个极具威力的“连环累计”政策，即所有这些重点客户如果参加此次为期两个月的销售累计活动，那么此前一个月的销量可以计入累计。也就是说，如果一个客户参加的是800箱的累计，而上个月进货量是300箱，那么只要在这两个月进货500箱就可以得到这个奖励。面对这项政策，在上个月大量进货的重点客户合不得丢掉可以累计的进货量，因而只能继续大量进货。结果，任凭Y品牌怎么大力宣传、促销，都没能收到什么效果。大批销量大户被牢牢绑在了s品牌的战车上，其中还包括一些原Y品牌的 二批户。
2．针对其他参加了Y品牌活动的销量大户，按照统计名单，在Y品牌旺销终端一对一地上促销员，加大力度逐一歼灭。
这两项措施使Y品牌再遭重创，不仅掌握着80％销量的大客户大部分被S品牌所控制，而且销售好的网点也遭到了针对性的精确打击，而这些终端是其主要销量来源。此外，其余80％的小客户也大多没有再进Y产品，因为S产品的库存还很大，这个预先设计的竞争壁垒这时起到了非常重要的作用。Y品牌在第二个月的强力反攻失败了，不仅没有夺回市场份额，又进一步丢掉了阵地，在旺季来临之际铺市率大幅下降，销量更降到了历史最低点，Y品牌区域经理不得不引咎辞职。
颠覆市场
S品牌经过第二个月的成功防御和精准打击，铺市率由50％上升到70％，销量历史性地突破了25万箱。S品牌区域经理通过充分发挥营销机制灵活这一竞争优势，及时推出连环捆绑政策，在成功防御对手强力反攻的同时扩大了胜利果实；通过连续压制对手销量，使对手各级总经销商连续亏损，丧失信心；通过充分发挥销售团队比对手更有战斗力这一核心竞争力量，实现了对对手重点客户的准确打击，直接导致对手销量大幅下滑、竞争费用不足并严重亏损，从而无法再组织有效反攻。
S品牌区域经理分析，经过连续两个月的打击，Y品牌因为人事变动和部分总经销商变更，再也无力发起大的攻势，这恰恰可以给S品牌一个巩固市场的机会，所以第3个月的主要工作是加强市场基础建设，重点是加强终端建设和消费者宣传。
果然，在销量大幅下降、市场混乱的情况下，Y品牌新到任的区域经理只能先整顿市场，特别是安抚总经销商，整个区域Y品牌一片平静，仅在个别市场有些反击的声音。s品牌利用停战期，抓紧进行市场基础建设，在终端建设方面，大量的店招和POP出现在各个终端，销售团队开始进行形象店和旗舰店建设竞赛，每个终端都发放了客户年度销售记录手册和客户服务手册，重点客户门前一律悬挂S品牌荣誉客户牌；在消费者宣传方面，成立宣传小组深入居民小区进行试饮宣传和入户投递宣传，在终端发放大量企业宣传品，并在报纸上做了一次大型消费者互动活动促进消费。这些措施有力巩固了S品牌新打下来的阵地，大大加强了知名度和美誉度，而此时Y品牌却没有任何动作。在宣传配合和终端客户的积极售卖下，S品牌在终端的大量库存消化很快，到月底时，看到产品流速这么快，终端客户积极进货，大多数客户都超额达成了两个月的累计奖。
第3个月结束时，Y品牌基本只依靠原先的品牌影响和渠道基础自然销货，而S品牌已经稳稳占据了区域市场35％的份额，铺市率达到80％，销量保持在25万箱，在3个月内成功实现了对区域市场的颠覆，成为该区域市场上一匹真正的黑马。
战役总结
商战无情，成功从来都属于那些独树一帜、勇于创新的“指战员”。作为区域经理，要实现区域市场的快速增长，乃至颠覆市场既有格局，透彻分析和策略性思考是成功不可或缺的基础。
基础条件
1．区域市场基础状况
本品牌必须有一定的市场基础和相对优势。例如，有一定的品牌基础，虽然主竞品在产品线和渠道广度上强于我们，但本品牌的经销商和经营机制则相对强于对手。
2．核心竞争力
区域市场上的核心竞争力必须是集聚和差异化的，集聚在差异化上的力量将对主竞品形成致命打击。例如，本品牌有强大的区域产品研发能力或者高执行力的深度分销团队，而这些又是主竞品欠缺的。
3．杰出的区域领导
自古以弱胜强的经典战例，无不是有一位杰出的领军人物在否定常规。颠覆市场最终的胜利，很大程度上要靠区域领导人的气魄和机智。
4．对手有虚位
要成功颠覆区域市场，必须找到主竞品在某一重要环节的弱点或缺陷，只有对手的重要环节出现虚位，才可能给我们带来机会。
5．出现好的机会
选择一个适当机会全力进攻将会事半功倍，机会主要表现为主竞品出现大的失误，例如产品质量问题导致信誉危机、旺季严重断货影响渠道销售，或者调整渠道尚未顺利接轨时等。
政击策略
1．知己知彼
通过市场调研明确目前本品和竞品在产品、价格、渠道、促销等各方面的优劣势比较，做一份详细的SWOT分析，找出威胁和机会点，确定重点打击的主竞品，找到主竞品的虚位，明确攻击力量的凝聚点。
2．周密计划
事先计划好进攻的节奏、时间、方式等，做出费用预算，保证后勤支持，包括可能遇到的困难和突发事件的处理方式。在颠覆市场的战役中，完善的、连续打击的作战计划必不可少。我们见过太多虎头蛇尾的进攻者，虽然其中不乏可能成功者，但往往由于没有完善的作战计划和心理准备，在黎明到来之前就全线撤退了。
3．势能出击
有“势”才能有力，好比举起一块大石头，只有在足够的高度，石头落下才有力量。积蓄势能包括三个方面：精神、压力、库存，将所有资源整合调动起来，在短时间内形成一股集聚的合力。比如战前召开动员誓师大会，使所有参战人员在精神上达到高度统一，形成精神势能；在制度上区域销售人员立下军令状，总经销商交纳保证金、签订保证书，形成巨大的压力势能；将产品大量压在总经销商仓库，形成巨大的库存势能。在发力阶段，在精神和压力的推动下，客户和销售队伍将齐心合力，将库存发向各级终端从而形成新的终端库存势能，而终端客户在利润和库存压力的驱使下将产品推向消费者。通过库存势能在总经销商和终端间周而复始地传递，配合各种进攻手段实现对对手的连续打击。
4．速度冲击规模
选准突破口迅速出击，这是经典的攻击性战术，在周密计划和精心准备下，以迅雷不及掩耳之势发起攻击，在对手来不及反应或组织反击时就占据优势。
5．集聚产生力量
作为弱势的一方，必须集中自己的全部力量在一个点上打击对手，才会形成绝对优势。如果将有限的力量分散使用，起不到重拳出击的效果，只会使每一次攻击都被竞品所淹没。
6．逆道行，以奇胜
领先者告诉我们终端的库存不要太高，遵循这个规则的进攻者却因为终端库存小、没有展示而引不起终端老板和消费者的关注；领先者告诉我们总搞促销会乱价，遵循这个规则的进攻者却因为产品流速慢、利润差而导致滞销。常规的市场策略只能进行常规的市场运作，市场领先者已经制定了游戏规则，进攻者如果陷入这个游戏规则早晚要失败。
7．攻七寸，扼咽喉
在选择主要的进攻方向时，一定先找出对手牵一发而动全身的关键环节，扼住这个咽喉就会使对手所有的优势都发挥不出来，这是以弱胜强的关键所在。这个“七寸”在哪里呢?通常认为要从对手的弱项对手强大优势中的弱点，而且这种弱点大多是其不可避免的。例如，市场领先者最大的优势在于销量夫，但正因为销量大、流速高，就极可能产生窜货导致渠道利润微薄；再如领先者由于铺市率高、销量大，一旦开始促销活动所有终端都要参加，导致其促销反攻的代价大大提高，在遭到进攻者小范围大力度攻击时被迫不能采取强力反击，等等。
8．差异化运作
在领先者的优势领域发起进攻，可能付出巨大而看不到效果，所以一定要将竞争策略定位在差异化上，比如推出适合当地的产品品项或包装规格、避开正面的媒体宣传竞争改做居民小区产品展示和入户宣传等，做出有别于对手的优势。
9．创新是硬道理
在区域市场进攻战上，创新是最重要的力量。思想决定行为，每次区域市场竞争格局的改变，都代表颠覆区域市场的黑马，就要不断寻找创新的机会。