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计算机软硬件升级速度越来越快,伴随着其不断升级,使用者的体验也越来越好。但如果你的计算机硬件不断升级,软件却没有升级,你可以想象一下会出现什么样的场景。在中国经济强劲增长的大背景下,中国很多企业都可以归为成长型企业。这些成长型企业不断扩大的办公空间、不断增多的员工人数、快速增长的生产能力就如同计算机不断升级的硬件。然而,很多成长型企业“硬件”快速升级的同时,作为“软件”的营銷管理方式却一直没有变化。
成长型企业的“鞋子”问题
随着企业的发展壮大,企业所面对的营销问题也在不断变化。美国著名管理学家伊查克•爱迪思在《企业生命周期》中阐述了企业处于其自身不同生命周期时的不同表现。当你的企业像人类一样从婴儿期进入青春期之后,你是否突然间感觉“它的鞋子小了”,原有的营销方式就是企业的这双“鞋子”,如果你不随着企业的发展及时去更换它,你的企业将难以继续快速前行。
当你的企业处于婴儿期时,也许你从来没有想到营销管理,你所需要想的只是把产品卖出去,把钱拿回来。这个阶段企业最迫切的任务就是销售、销售再销售。因为没有现金,羽翼未丰的年轻企业就没法生存。作为全球PC领先企业的联想集团在成立之初也是通过销售电子表、电冰箱等来维持生存,从一定意义上说,盈利是“婴儿期”企业营销的唯一目的。
进入“青春期”后,随着其客户的显著增多和营收的持续增加,企业开始不再单纯关注自己的销售,转而开始把注意力集中在客户需求、客户忠诚度以及客户满意度上,这时,企业开始通过广告等途径迎合客户需求,宣传包装自己。在营销中他们思考的第一个问题变成了“客户需要什么产品?”,企业开始围绕客户需求推出各种产品和服务。而这个特征在进入“盛年期”的企业身上就更加明显了。当你的企业从“婴儿期”向“盛年期”发展时(见图1),营销的“鞋子”问题你关注到了吗?
成长型企业的营销困惑
国内企业在改革开放后迅速发展壮大,特别是近十年经济高速发展、企业快速扩张,许多几个人的“小作坊”经过几年的发展迅速成为了拥有成百上千人的大企业。从“婴儿期”到“盛年期”,有的企业只用了几年的时间,所以它们要用几年的时间走完其它企业十几年甚至于几十年的路。这些企业的营销从“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的转变,需要在很短时间内完成时,一个个棘手的营销问题也就突然间摆在了公司领导层的面前。
成长型企业领导层通常会面临五个令其困惑的难题。
第一个难题,公司较小时领导层有机会与一线营销人员接触,了解市场动向并对客户资源进行适当管理。但公司快速扩张后,领导层与客户离得越来越远,对市场需求变化的灵敏度越来越低;
第二个难题,公司发展到一定程度时,营销过程监管薄弱的弊端渐显。公司在“以产品销售为中心”时不需要对营销过程进行监管,只要销售出产品就可以。不管白猫黑猫,能抓住老鼠的就是好猫。但公司发展壮大后,营销过程中客户的问题和感受变得越来越重要,没有及时关注就会造成客户流失率偏高;
第三个难题,公司较小时销售人员独挡一面,而且客户成交额也较小,由于公司知名度小所以积极鼓励销售人员个人去开拓市场。但公司发展到较大时,随着公司知名度的不断提高,客户成交额也越来越大,客户采购的集体决策化和竞标化成为趋势。此时如不依靠营销团队,依然只依靠营销人员个人,已很难谈下客户;
第四个难题,公司较小时营销人员平均成交额较低,而且骨干营销人员的忠诚度较高,但公司发展到一定程度时,如不能将营销人员个人的顾客成功地变为公司整个营销团队的客户,营销人员一旦离职常会将客户一同带走;
第五个难题,公司较小时一定区域内的客户都分配到单个营销人员去开拓,但当公司发展到一定程度时这些区域内的客户资源常被老营销人员把持,新营销人员无法接触到这些区域的老客户,这样,公司营销团队既不能及时准确了解这些老客户的消费感受,也不能及时准确为这些老客户提供其它新服务,制约了公司的继续发展。
百度在发展过程中也曾经历过“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的痛苦转变。1999年百度公司创立,2003年以后公司快速发展,员工由2004年初的不到200人发展到2008年超过7000人。在百度的发展早期,百度同其它婴儿期的企业一样,任务只有“销售销售再销售”,一定意义上说,盈利是当时百度唯一的目标。起初,竞价排名模式可以带来大量资金而且弊端并未凸显,但是随着企业的发展壮大,百度的广告客户数量快速突破20万时,充斥在搜索结果中的广告开始损害搜索用户的体验。然而此时从“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的营销“升级”并没有在百度真正完成。
首先,百度广告客户资源管理严重不到位,在营销中广告客户审查和管理等并未“升级”,广告客户资源管理实际上还处于交钱就可以在百度做广告,与百度创立初期只追求盈利时没有太大区别。随着百度的发展,大量虚假骗子公司成为百度广告客户并出现在搜索网页最前列。虚假骗子公司的大量存在严重损害了搜索用户的使用体验。
其次,百度并没有采取有效措施对营销过程进行有效管理。一些营销人员出于压力下屏蔽一些网站,采取勒索营销的方法逼迫广告客户参加竞价排名的现象普遍存在。除此之外,营销人员的服务不到位,也引起了广告客户的不满,一位广告客户对百度评价为“底下那些人心态太高了,不管是总监还是经理,开会都要我亲自带队过去开,从来不到我这里来,合作谈了三个月,从没来过我这里”。
公司发展到了新高度,但营销却没有“升级”,这给百度的继续发展带来了严重隐患。2008年11月17日,中央电视台报道了百度竞价排名的违规操作。很快,这场风波就扩散到各种平面媒体、互联网。这场由媒体报道引发的危机立即在资本市场上引起连锁反应,百度股价一天后开盘时狂泻25.04%。随后,百度公司开始全面审核相关行业客户资质,在两天之内撤下了1000家没有执照的关键词广告客户。对协助提供作假文件以通过百度内部审核的员工也处以辞退处理,全公司加强内部管理,完善销售环节监控。经过一年多的营销“升级”,2009年12月1日,随着百度全面启用新的广告系统“凤巢”,这场“竞价排名”风波才算勉强结束。
成长型企业营销的“黑箱”
营销过程网络和客户资源是企业宝贵的无形资产,如果企业在逐渐发展壮大过程中不能对其进行有效的控制,就可能在发展过程中遇到严重问题。当企业处于婴儿期时,客户少、营销人员少、客户成交额低,企业领导尚能对营销过程网络和客户资源进行适度管理和控制。但当企业发展到一定程度时,客户和营销人员迅速膨胀,成交额也不断放大,如果没有建立起相应的制度对营销过程网络和客户资源进行有效管理,营销问题就会成为企业发展的“定时炸弹”,严重干扰企业未来的发展。当营销过程网络和客户资源失去有效监管时,营销会进入“黑箱”状态并对企业持续发展造成威胁。
首先,由于营销进入“黑箱”状态,客户资源的详细信息无法及时获取和分析,营销过程网络无法适时调整,这将直接影响营销战略制定和实施。近年来市场需求变化迅速,市场需求中长期预测受各种因素的影响,常与实际情况发生很大的偏差,特别是在当前全球经济危机尚未过去的背景下,企业对市场变化的敏感度决定着企业能否“安全过冬”甚至于能否“逆市腾飞”。只有详尽地掌握实时的客户资源信息,企业才能进行产品与细分市场组合分析和准确把握客户需求,才能制定出具有前瞻性的营销战略,并且对营销网络进行及时合理的调整。
其次,由于营销进入“黑箱”状态,客户资源很容易成为销售人员的个人资源,而不是企业的资源。一旦销售人员离职,新的销售人员很难接手老销售人员的业务,就意味着客户资源的丧失,也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的丧失。营销人员之所以能将客户资源带走,就是因为企业对客户资源管理的薄弱。
再次,由于营销进入“黑箱”状态,企业无法及时准确了解营销过程中客户的需求和感受。此时营销过程中的制度、流程、方法等各方面的问题无法被及时发现,营销过程和方法不能进行及时的改善,“以客户为中心”也就成了一句空话。在任何一个行业里,客户保有量都是企业重要的竞争力。只有“以客户为中心”设计并不断完善营销过程的制度、流程、方法,才能提高客户满意度,迅速吸引新客户和留住老客户,增加客户保有量。在市场竞争日异激励的今天,高客户满意度已经成为许多优秀企业的核心竞争力。据美国汽车业的调查,一个满意的顾客会引发8笔潜在的交易,其中至少有一笔可以成交;而一个不满意的顾客则会影响多达25个顾客的购买意愿。
成长型企业的营销“升级”之道
市场竞争千变万化,特别是在当前全球经济危机尚未过去的背景下,市场供需很难预测,更需要企业领导对市场信息进行追踪,以便适时做出营销决策。如果不能对客户资源和营销过程网络有效管理,营销管理人员很难及时获得市场第一手信息。通过销售人员口头汇报后获得的部分市场信息,往往是定性的而非定量的,而且可能带有销售人员个人的主观意见。
公司市场策略不成功和销售人员跳槽带走客户,很大一个原因就在于企业缺乏与客户的深入了解和沟通。因此,企业应首先从建立良好的客情关系入手,详细地收集客户资料,建立客户档案进行归类管理并实时把握客户需求,才能真正实现“掌控”客户的目的。公司据此不但可以通过分析客户资源信息(如地域、年龄、行业、收入)调整企业战略和制定具有针对性的营销策略,同时也牢牢掌握了客户资源。要解决成长型企业错综复杂的营销问题,关键是实现两方面的营销“升级”。
第一方面是实现客户资源管理的“升级”。对客户情况,不仅营销人员要了如指掌,而且要形成规范化的文字档案存档。客户资源的透明程度要达到如下标准:任何一个新营销人员,仅凭档案资料,就能够在很短的时间内进入工作状态。这不仅使售前服务、售中服务、售后服务由不同团队完成具备了可行性,而且为公司营销战略的制定提供了准确、及时、可靠的资源。公司在制定营销战略时,可以从详尽的客户信息分析中准确把握客户需求,为企业走出“红海”寻找“蓝海”创造条件。
第二方面是实现营销过程网络管理的“升级”。对营销过程网络管理“升级”,不仅要求每一次营销过程的销售渠道、出货价格、折扣比率等情况进行监控,还要求每次与客户的联络、接触,都要留下详尽的档案资料,通过建立“客户记录表”来实现。客户记录表上记载营销过程中与客户联络的背景、联络的内容、联络人、联络的结果等,这些信息既是研究客户的宝贵资料,也是考核销售服务人员的宝贵资料。
对营销过程网络管理“升级”,一是可以维护市场秩序,避免跨区域销售、降价销售等损害企业利益的现象出现;二是可以通过这些信息对市场状态进行监控,把握市场动态;三是可以对整个营销过程进行分析,为以后的营销活动流程优化和管理提升提供资料;四是可以在营销战略调整时迅速配合新营销战略调整营销网络。
营销“升级”还需加强队伍建设
实现营销“升级”增加营销透明度后,销售人员的活动全部在营销管理人员的視野之中,每位销售人员联系了哪些客户、解决了什么问题,营销管理人员非常清楚,便于对销售人员进行有针对性的培训和绩效考核。但是习惯于原有管理模式的销售人员对营销“升级”的配合度,会直接影响营销“升级”的效果。所以,成长型企业在营销“升级”过程中要特别关注营销队伍建设,在加强队伍建设过程中要着重关注两个方面。
第一方面是全体营销人员的深入培训。营销“升级”要想成功实施,需要营销团队的共同努力。首先要对所有营销人员进行培训,让其了解营销“升级”后的制度和管理过程,理解营销“升级”的重要作用。初期可以先从一个点进行突破(如增加客户资源信息透明度),需要用几个月甚至几年的时间逐步完成营销“升级”,不可急于求成,要给营销团队一个过渡期。对于通过培训、辅导等方式后仍然不愿意配合营销“升级”的人员,企业的态度要明确,即不论其能力多强,也要坚决予以辞退。
第二方面是营销人员奖惩制度建设。建立一套完整的营销“升级”奖惩制度,对营销“升级”过程中营销人员的工作配合度、记录信息完整性、信息正确率等进行考核,对于优秀员工给予物质和精神奖励,对于落后员工给予处罚。对优秀员工除了奖励外还要挖掘其优秀经验,提炼制作成优秀案例。对于营销“升级”中表现较差的营销人员,要对其进行有针对性的辅导,帮助其迅速适应新制度。对于营销“升级”多次培训辅导后仍不能适应新制度的员工,要及时通过谈话沟通、调动工作岗位、建立合理交接手续等方式,减少该营销人员离开岗位后对营销工作的影响。
成长型企业的“鞋子”问题
随着企业的发展壮大,企业所面对的营销问题也在不断变化。美国著名管理学家伊查克•爱迪思在《企业生命周期》中阐述了企业处于其自身不同生命周期时的不同表现。当你的企业像人类一样从婴儿期进入青春期之后,你是否突然间感觉“它的鞋子小了”,原有的营销方式就是企业的这双“鞋子”,如果你不随着企业的发展及时去更换它,你的企业将难以继续快速前行。
当你的企业处于婴儿期时,也许你从来没有想到营销管理,你所需要想的只是把产品卖出去,把钱拿回来。这个阶段企业最迫切的任务就是销售、销售再销售。因为没有现金,羽翼未丰的年轻企业就没法生存。作为全球PC领先企业的联想集团在成立之初也是通过销售电子表、电冰箱等来维持生存,从一定意义上说,盈利是“婴儿期”企业营销的唯一目的。
进入“青春期”后,随着其客户的显著增多和营收的持续增加,企业开始不再单纯关注自己的销售,转而开始把注意力集中在客户需求、客户忠诚度以及客户满意度上,这时,企业开始通过广告等途径迎合客户需求,宣传包装自己。在营销中他们思考的第一个问题变成了“客户需要什么产品?”,企业开始围绕客户需求推出各种产品和服务。而这个特征在进入“盛年期”的企业身上就更加明显了。当你的企业从“婴儿期”向“盛年期”发展时(见图1),营销的“鞋子”问题你关注到了吗?
成长型企业的营销困惑
国内企业在改革开放后迅速发展壮大,特别是近十年经济高速发展、企业快速扩张,许多几个人的“小作坊”经过几年的发展迅速成为了拥有成百上千人的大企业。从“婴儿期”到“盛年期”,有的企业只用了几年的时间,所以它们要用几年的时间走完其它企业十几年甚至于几十年的路。这些企业的营销从“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的转变,需要在很短时间内完成时,一个个棘手的营销问题也就突然间摆在了公司领导层的面前。
成长型企业领导层通常会面临五个令其困惑的难题。
第一个难题,公司较小时领导层有机会与一线营销人员接触,了解市场动向并对客户资源进行适当管理。但公司快速扩张后,领导层与客户离得越来越远,对市场需求变化的灵敏度越来越低;
第二个难题,公司发展到一定程度时,营销过程监管薄弱的弊端渐显。公司在“以产品销售为中心”时不需要对营销过程进行监管,只要销售出产品就可以。不管白猫黑猫,能抓住老鼠的就是好猫。但公司发展壮大后,营销过程中客户的问题和感受变得越来越重要,没有及时关注就会造成客户流失率偏高;
第三个难题,公司较小时销售人员独挡一面,而且客户成交额也较小,由于公司知名度小所以积极鼓励销售人员个人去开拓市场。但公司发展到较大时,随着公司知名度的不断提高,客户成交额也越来越大,客户采购的集体决策化和竞标化成为趋势。此时如不依靠营销团队,依然只依靠营销人员个人,已很难谈下客户;
第四个难题,公司较小时营销人员平均成交额较低,而且骨干营销人员的忠诚度较高,但公司发展到一定程度时,如不能将营销人员个人的顾客成功地变为公司整个营销团队的客户,营销人员一旦离职常会将客户一同带走;
第五个难题,公司较小时一定区域内的客户都分配到单个营销人员去开拓,但当公司发展到一定程度时这些区域内的客户资源常被老营销人员把持,新营销人员无法接触到这些区域的老客户,这样,公司营销团队既不能及时准确了解这些老客户的消费感受,也不能及时准确为这些老客户提供其它新服务,制约了公司的继续发展。
百度在发展过程中也曾经历过“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的痛苦转变。1999年百度公司创立,2003年以后公司快速发展,员工由2004年初的不到200人发展到2008年超过7000人。在百度的发展早期,百度同其它婴儿期的企业一样,任务只有“销售销售再销售”,一定意义上说,盈利是当时百度唯一的目标。起初,竞价排名模式可以带来大量资金而且弊端并未凸显,但是随着企业的发展壮大,百度的广告客户数量快速突破20万时,充斥在搜索结果中的广告开始损害搜索用户的体验。然而此时从“以产品销售为中心”到“以客户为中心”的营销“升级”并没有在百度真正完成。
首先,百度广告客户资源管理严重不到位,在营销中广告客户审查和管理等并未“升级”,广告客户资源管理实际上还处于交钱就可以在百度做广告,与百度创立初期只追求盈利时没有太大区别。随着百度的发展,大量虚假骗子公司成为百度广告客户并出现在搜索网页最前列。虚假骗子公司的大量存在严重损害了搜索用户的使用体验。
其次,百度并没有采取有效措施对营销过程进行有效管理。一些营销人员出于压力下屏蔽一些网站,采取勒索营销的方法逼迫广告客户参加竞价排名的现象普遍存在。除此之外,营销人员的服务不到位,也引起了广告客户的不满,一位广告客户对百度评价为“底下那些人心态太高了,不管是总监还是经理,开会都要我亲自带队过去开,从来不到我这里来,合作谈了三个月,从没来过我这里”。
公司发展到了新高度,但营销却没有“升级”,这给百度的继续发展带来了严重隐患。2008年11月17日,中央电视台报道了百度竞价排名的违规操作。很快,这场风波就扩散到各种平面媒体、互联网。这场由媒体报道引发的危机立即在资本市场上引起连锁反应,百度股价一天后开盘时狂泻25.04%。随后,百度公司开始全面审核相关行业客户资质,在两天之内撤下了1000家没有执照的关键词广告客户。对协助提供作假文件以通过百度内部审核的员工也处以辞退处理,全公司加强内部管理,完善销售环节监控。经过一年多的营销“升级”,2009年12月1日,随着百度全面启用新的广告系统“凤巢”,这场“竞价排名”风波才算勉强结束。
成长型企业营销的“黑箱”
营销过程网络和客户资源是企业宝贵的无形资产,如果企业在逐渐发展壮大过程中不能对其进行有效的控制,就可能在发展过程中遇到严重问题。当企业处于婴儿期时,客户少、营销人员少、客户成交额低,企业领导尚能对营销过程网络和客户资源进行适度管理和控制。但当企业发展到一定程度时,客户和营销人员迅速膨胀,成交额也不断放大,如果没有建立起相应的制度对营销过程网络和客户资源进行有效管理,营销问题就会成为企业发展的“定时炸弹”,严重干扰企业未来的发展。当营销过程网络和客户资源失去有效监管时,营销会进入“黑箱”状态并对企业持续发展造成威胁。
首先,由于营销进入“黑箱”状态,客户资源的详细信息无法及时获取和分析,营销过程网络无法适时调整,这将直接影响营销战略制定和实施。近年来市场需求变化迅速,市场需求中长期预测受各种因素的影响,常与实际情况发生很大的偏差,特别是在当前全球经济危机尚未过去的背景下,企业对市场变化的敏感度决定着企业能否“安全过冬”甚至于能否“逆市腾飞”。只有详尽地掌握实时的客户资源信息,企业才能进行产品与细分市场组合分析和准确把握客户需求,才能制定出具有前瞻性的营销战略,并且对营销网络进行及时合理的调整。
其次,由于营销进入“黑箱”状态,客户资源很容易成为销售人员的个人资源,而不是企业的资源。一旦销售人员离职,新的销售人员很难接手老销售人员的业务,就意味着客户资源的丧失,也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的丧失。营销人员之所以能将客户资源带走,就是因为企业对客户资源管理的薄弱。
再次,由于营销进入“黑箱”状态,企业无法及时准确了解营销过程中客户的需求和感受。此时营销过程中的制度、流程、方法等各方面的问题无法被及时发现,营销过程和方法不能进行及时的改善,“以客户为中心”也就成了一句空话。在任何一个行业里,客户保有量都是企业重要的竞争力。只有“以客户为中心”设计并不断完善营销过程的制度、流程、方法,才能提高客户满意度,迅速吸引新客户和留住老客户,增加客户保有量。在市场竞争日异激励的今天,高客户满意度已经成为许多优秀企业的核心竞争力。据美国汽车业的调查,一个满意的顾客会引发8笔潜在的交易,其中至少有一笔可以成交;而一个不满意的顾客则会影响多达25个顾客的购买意愿。
成长型企业的营销“升级”之道
市场竞争千变万化,特别是在当前全球经济危机尚未过去的背景下,市场供需很难预测,更需要企业领导对市场信息进行追踪,以便适时做出营销决策。如果不能对客户资源和营销过程网络有效管理,营销管理人员很难及时获得市场第一手信息。通过销售人员口头汇报后获得的部分市场信息,往往是定性的而非定量的,而且可能带有销售人员个人的主观意见。
公司市场策略不成功和销售人员跳槽带走客户,很大一个原因就在于企业缺乏与客户的深入了解和沟通。因此,企业应首先从建立良好的客情关系入手,详细地收集客户资料,建立客户档案进行归类管理并实时把握客户需求,才能真正实现“掌控”客户的目的。公司据此不但可以通过分析客户资源信息(如地域、年龄、行业、收入)调整企业战略和制定具有针对性的营销策略,同时也牢牢掌握了客户资源。要解决成长型企业错综复杂的营销问题,关键是实现两方面的营销“升级”。
第一方面是实现客户资源管理的“升级”。对客户情况,不仅营销人员要了如指掌,而且要形成规范化的文字档案存档。客户资源的透明程度要达到如下标准:任何一个新营销人员,仅凭档案资料,就能够在很短的时间内进入工作状态。这不仅使售前服务、售中服务、售后服务由不同团队完成具备了可行性,而且为公司营销战略的制定提供了准确、及时、可靠的资源。公司在制定营销战略时,可以从详尽的客户信息分析中准确把握客户需求,为企业走出“红海”寻找“蓝海”创造条件。
第二方面是实现营销过程网络管理的“升级”。对营销过程网络管理“升级”,不仅要求每一次营销过程的销售渠道、出货价格、折扣比率等情况进行监控,还要求每次与客户的联络、接触,都要留下详尽的档案资料,通过建立“客户记录表”来实现。客户记录表上记载营销过程中与客户联络的背景、联络的内容、联络人、联络的结果等,这些信息既是研究客户的宝贵资料,也是考核销售服务人员的宝贵资料。
对营销过程网络管理“升级”,一是可以维护市场秩序,避免跨区域销售、降价销售等损害企业利益的现象出现;二是可以通过这些信息对市场状态进行监控,把握市场动态;三是可以对整个营销过程进行分析,为以后的营销活动流程优化和管理提升提供资料;四是可以在营销战略调整时迅速配合新营销战略调整营销网络。
营销“升级”还需加强队伍建设
实现营销“升级”增加营销透明度后,销售人员的活动全部在营销管理人员的視野之中,每位销售人员联系了哪些客户、解决了什么问题,营销管理人员非常清楚,便于对销售人员进行有针对性的培训和绩效考核。但是习惯于原有管理模式的销售人员对营销“升级”的配合度,会直接影响营销“升级”的效果。所以,成长型企业在营销“升级”过程中要特别关注营销队伍建设,在加强队伍建设过程中要着重关注两个方面。
第一方面是全体营销人员的深入培训。营销“升级”要想成功实施,需要营销团队的共同努力。首先要对所有营销人员进行培训,让其了解营销“升级”后的制度和管理过程,理解营销“升级”的重要作用。初期可以先从一个点进行突破(如增加客户资源信息透明度),需要用几个月甚至几年的时间逐步完成营销“升级”,不可急于求成,要给营销团队一个过渡期。对于通过培训、辅导等方式后仍然不愿意配合营销“升级”的人员,企业的态度要明确,即不论其能力多强,也要坚决予以辞退。
第二方面是营销人员奖惩制度建设。建立一套完整的营销“升级”奖惩制度,对营销“升级”过程中营销人员的工作配合度、记录信息完整性、信息正确率等进行考核,对于优秀员工给予物质和精神奖励,对于落后员工给予处罚。对优秀员工除了奖励外还要挖掘其优秀经验,提炼制作成优秀案例。对于营销“升级”中表现较差的营销人员,要对其进行有针对性的辅导,帮助其迅速适应新制度。对于营销“升级”多次培训辅导后仍不能适应新制度的员工,要及时通过谈话沟通、调动工作岗位、建立合理交接手续等方式,减少该营销人员离开岗位后对营销工作的影响。