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摘要：转企改制后，中小音像出版社如何生存下去，如何定位和确定自己的竞争优势及今后的发展方向。在转企改制过程中，中小音像出版社需要从体制、机制、业务模式、营销渠道、财务模式、监督机制等各个角度按照现代企业制度进行一次全方位的整合和提升。
关键词：转企改制现状定位模式新生
今天的中小音像出版社在体制、机制、经营模式等各方面都已经落后并开始退化，是等待死亡还是在痛苦中获得新生，是每个中小音像出版社面临的首要问题。转企改制已经表明了政府意图通过市场竞争优胜劣汰的决心，那么转企后的音像出版社是否能脱胎换骨，进入市场角逐?尤其对于缺乏市场应对能力、缺乏资金的支持、人员储备不足的中小音像出版社来说，是否能像老鹰啄喙那样，经历一个痛苦的过程后重获新生?
1.音像出版业的现状
音像出版一直是党的意识形态工作的重要组成部分，是宣传思想工作的重要阵地，与其它媒体一样肩负着重大历史使命，承担着书写历史、记录历史的社会责任，现行体制主要是以国有独资的事业单位组成。
我国的音像出版业经过近30年的发展，从唱片到磁带、CD、VCD、DVD到现在的电子出版物、网络电子视听产品，载体经过了几番更新换代。每一次载体的变化，都会推动音像业向前发展。
音像业的制作一出版一复制一发行——销售，本应该是一个完整的产业链，但是这条产业链一直以来都是脱节的，大部分出版社没有资金投入来制作原创节目，有雄厚资金制作节目的公司没有出版权，所以会出现一批音像出版社靠买卖版号维持生存，原创能力严重萎缩，并形成恶性循环。因为出版社出版的节目都没有自主知识产权，导致发行销售渠道也开始萎缩，基本形成空壳。经销商自产自销，各自为政，甚至会恶性竞争，使得盗版商有机可趁，以更低廉的价格抢占了大部分的音像市场。复制是产业链中发展最快的一个环节，我国拥有的各类光盘生产线多达上千条，年产能力达到几十个亿，完全超出了市场出版发行的数量，可见资金的投入也远远超过了上下游的环节。这也就是通常人们所说的两头小中间大的枣核形结构，这种结构对我国音像业的发展将带来很不利的结果。特别是数字时代，光盘的生产逐渐萎缩，而内容和渠道显得尤为重要。一方面音像行业传统的经营管理模式已难以顺应时代发展的趋势；另一方面，音像出版社大都资金匮乏，因为是国有资本的特许行业，无法吸纳社会资本，导致资本都进入了民营制作公司，使得民营企业异军突起，占据了音像市场的大部分江山。
目前，我国独立的音像出版社除了中央各单位部门所属，基本上都分属于省级广电、文化、出版、教育四大系统。除了几家大型音像出版公司和已进入出版集团公司的音像单位，大部分音像出版社都规模较小，缺乏竞争力和抵御风险的能力。在经历转企改制之后，这些出版单位绝大多数要从原属的上级主管机构中脱离出来，独立自主经营。如果这些音像出版社不想在这次转企改革中成为被停办、注销和取缔的一批。那么必须尽快准确定位，确定自己的竞争优势和今后的发展方向。
2.转企改制后的音像出版社如何定位
战略定位转企改制后的音像出版社或者得到国资委、上级主管单位资金注入，或者得到社会资本转成股份制公司，但是都必须形成股东会→董事会→董事长→总经理→部门经理的清晰的管理体系。上级主管部门或者股东会必须为企业确立明确的战略目标，并为此配备德能兼备的经营管理班子。企业负责人必须要按照职业经理人的标准来进行选拔和管理，必须要具备战略管理能力、经营决策能力、人力资源管理能力、协作与沟通能力、应变与危机管理能力、创新能力、驾驭市场能力，还要胸怀坦荡，具有感染力和凝聚力。企业可以用股权或分红权作为吸纳高管人才的手段。在管理方面，企业必须建立KPI考核机制，对主要管理人员进行绩效考评，只有这样才能增强企业活力，提高劳动生产率，充分调动员工的积极性。
产品定位转企改制后的音像出版社必须建立产品研发体系，针对市场需求，开发产品，打造品牌出版物，创造核心竞争力。目前的音像市场虽然萧条，但是仍有一批固定的消费群体愿意收听收看高品质的音像制品，愿意收藏有价值的、有纪念意义的珍藏品，这是网络出版所不能替代的。网上曾发布了珍藏唱片榜，有最受欢迎的10张古典音乐唱片，知名度最高的10张示范唱片，最受欢迎的lO张爵士乐示范唱片，最受欢迎的10张西洋流行音乐唱片，最受欢迎的10张中国流行音乐唱片，最受欢迎的10张中国民乐、新音乐唱片等等，受到网民的追捧，还有人准备照单去淘碟，这说明高品质的经典音乐唱片依然有市场。有音源的音像单位如果想出版CD，不妨定位为高端音像制品，因为低端的音像制品已成为网络的天下，消费者更愿意吃免费的快餐食品，即使以后网络下载需要收费，费用也会很低廉。
另外，少儿音像出版物一直在市场占了很大一部分份额，因为少儿音像出版物集图文、声像于一体，形象、直观、生动，趣味性强，非常适合不识字或识字不多的学龄前儿童，也因此成为大部分家长的首选。少儿出版物品种多，题材广，内容丰富，从胎教音乐到童话故事，从学唐诗到童谣儿歌，从游戏到学数学，既有听书系列也有动画产品，可谓是琳琅满目。国家新闻出版总署对少儿出版物也非常重视，在国家重点出版物出版规划中，少儿音像出版物占了很大一部分比例，每年还要联合相关单位向全国未成年人推荐百种优秀音像电子出版物。那些寓教于乐、内容健康、能引导儿童感知世界、认识社会的优秀少儿音像出版物一定会成为市场的长销产品，这一切都说明即使在数字时代少儿音像市场也存在很大的潜力。
任何音像出版社都应该拥有品牌出版物，这对提升出版社的知名度至关重要。要打造品牌出版物，选题很关键，一般的选题要成为品牌必须要经过市场的检验，这需要一个漫长的过程。如果是重点选题，那么它首先就具备了创造品牌的基础。重点选题一般都是社会重大事件，都会产生重大社会影响。比如改革开放30年、新中国成立60周年、建党90周年，辛亥革命100年等等，出版社应该利用这些机会，精心策划，打造属于自己的品牌出版物。这些选题不仅可以争取到国家和地方出版基金的扶持，如果内容独特，制作精良，也不排除有获奖的可能性。如果每次重大事件都有列入全国的重点选题，每次评奖都有获奖作品，那么对提升出版社的知名度，增强出版社的竞争力都有不可低估的作用。
内容定位对于中小音像出版社来说，在产品内容的选择上不必做到面面俱到，应该寻找自己的特色资源，做到独特的、唯一的。各行业的音像出版单位，可以积极依托自身的优势资源和市场，形成特色和核心竞争力，走个性化内涵式的发展道路。 有些地方音像出版社在挖掘本地的特色资源上就做得很不错，比如新疆音像出版社就立足新疆民族文化，围绕民族特色，出版了《经典喀什》、《经典吐鲁番》、音乐剧《冰山上的来客》等，其中耗时半年精心打造的《中国维吾尔十二木卡姆艺术大全》不仅得到300万元国家出版基金资助，还获得了中华优秀出版物奖和国家出版政府奖音像电子网络提名奖，可谓社会、经济效益双丰收。还有浙江音像出版社之所以能在音像市场不景气的情况下稳步发展，
“细分受众群体、从小处寻找商机”就是他们取胜的关键原因。因为苏、浙、沪一带越剧迷多，他们就成立了“浙江音像戏曲工作室”，专门针对市场的需要开发越剧节目。他们在经过市场调查后决定出版的昆剧《青春版·牡丹亭》光盘发行突破了10万张，并以每套50美金的价格打入美国市场，为出版社带来丰厚的利润。
我国地域广阔，民族民俗文化博大精深，56个民族各有特色，每个民族都有自己的发展历史和文化背景，在此基础上形成的各民族文化丰富多彩。民间音乐如壮族的山歌、回族的花儿会、苗族的龙船节、白族的绕三灵、侗族的采桑节对歌、布依族的歌会、瑶族的耍歌堂、彝族的火把节等。民间歌舞如土家族的摆手舞、朝鲜族的长鼓舞、瑶族的瑶狮舞、蒙古族的长调、马头琴、维吾尔族的十二木卡姆、傣族的孔雀舞等，这些都是中华民族共有的精神财富，是出版者创作的源泉，也是各个出版社打造自己的民族品牌和核心竞争力的有利条件和资源优势。
目标定位据统计，到2010年末，我国的互联网民人数是4.69亿，手机用户上网人数达到3.26亿。这就意味着网络出版将渐渐成为主流媒体，3G手机、电子阅读器、平板电脑、IPTV等新的移动终端的发展，使得数字出版已成为一种必然的趋势。
中小音像出版社本身起点低，发展缓慢，目前应该定位在出版传统音像制品的同时，为转型数字出版积累内容资源，打下基础。“内容为王”是长期以来出版业的口号，后来有人也说过“渠道为王”，数字时代又改为“平台为王”。不管时代怎么变，任何时候出版业的核心都依然是内容，数字出版同样离不开内容，尤其是高质量的内容。不是说“巧妇难为无米之炊”吗?没有了内容，渠道和平台都失去了支撑的骨架。当然现在网上传输的内容确实丰富，但是海量的内容中真正有价值的却不多，其中不乏有鱼目混珠，甚至格调低下、粗俗的内容。随着国家加强对网络出版的管理，尤其是进一步规范版权的管理，数字时代对内容的需求量尤其是优质的内容会越来越大。这就给了传统出版单位发展的机会，传统的出版单位拥有成熟的专业编辑队伍，有完备的出版管理制度和完善的著作权保护体系，这些都是技术商和运营商在短期内无法达到和具备的条件及优势。所以中小音像出版社短期目标应该定位为内容提供商，要充分发挥自己专业编辑队伍的优势，根据不同载体，开发不同数字产品，为向数字出版的转型打下坚实的基础。
如果每个音像出版社都有属于自己的核心竞争力，那么就可以在数字时代生存下去，只有先解决生存问题，然后才能谋求发展。等到积累一定的内容资源，再寻找合适的机会与技术结合，向产业链的下游延伸，最终实现向数字出版的转型。
3.建立适应企业发展的队伍
打造一支过硬的队伍是企业的立足之本。很多国有音像出版社由于效益不好，人才流失严重。据统计，跨国集团、股份制企业及民营企业等非国有音像经营单位的高级管理者、骨干力量有60％以上来自国有音像出版社。人才的培养是企业的当务之急，特别是数字出版时代更是急需复合型的人才。
能够适应转企后的音像出版社发展的人才必须具备以下几个特点；首先必须懂出版管理，熟悉音像出版流程；第二，必须了解市场，在策划出版物之前必须先进行市场调查，做详尽的可行性策划报告和具体的实施办法以及盈利模式；第三，知识结构多元化，有强烈的求知欲望，不断更新知识储备；第四，创新意识强，不满足现状；第五，执行能力强，在协调关系和与人沟通方面都有一定的能力，能很好地实施选题计划。
对于一个出版社来说，培养人才固然重要，但是更重要的是如何留住人才，除了要为人才创造一个宽松的环境，还要有相应的奖励、竞争机制以及为他们提供不断学习培训的机会，这样才能有利于人才的成长。
4.建立规范的财务模式
作为转企后的音像出版社，必须要有一套规范的可操作的财务模式，与原先事业单位的性质不同，现在的企业财务模式应以盈利为目标。
首先，企业必须根据自身的情况，建立一套完善的财务管理制度，提高企业资金运行效率，降低运营成本。要让企业的财务部门更多的参与到筹资、投资、预测和决策等管理活动过程中，充分发挥财务人员的专业优势。
第二，财务管理必须要有必要的控制程序，避免企业领导以个人意愿为主，忽视财务制度的有关规定。
第三，合理分配财务管理权限，可以通过设置合理的财务管理层次和幅度来分散权力。由企业高管负责重大财务事项的决策，日常的财务管理由财务人员按既定的规章制度来执行。
5.建立有效的监督机制
有效的监督机制是保证企业顺利运行的重要手段。任何企业都有懒惰和懈怠的员工，特别是在事业单位呆久了，大锅饭的时间吃长了，难免会出现延误工作、效率低下的情况。建立相应的监督机制，实行问责制和追究制对一个刚刚转成企业的出版社来说很有必要。人都是有惰性的，有时需要制度来约束。
实行问责制是对那些主观努力不够、对工作不负责任的员工或部门领导。通过取消评先资格、诫勉谈话、通报批评、书面检查、公开道歉、劝其引咎辞职等方式，来达到惩戒的目的。
实行追究制是让员工为自己在工作中的过错“买单”，对过错较轻的，给予训诫、责令检查、通报批评或调离岗位处理：对犯严重或者特别严重过错的，给予警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等行政处分或党纪处分。
监督机制也包括绩效考核体系的建设，要设计一套关键绩效指标(KPI)，既有明确的目标导向，又有对关键业务的考核；既营造一种人人平等的氛围，又体现个人与团队之间的平衡关系，可以最大限度地调动人力资源，体现出简洁、实效、操作性强的特点。同时，还可以实施薪酬激励、培训激励和合理的授权激励，充分调动员工的积极性，提高企业执行力。
在转企改制过程中，中小音像出版社面临的问题不是单一的，需要从体制、机制、业务模式、营销渠道、财务模式、监督机制等各个角度按照现代企业制度进行一次全方位的整合和提升。正如同老鹰啄喙那样，只有在剥离一些旧的传统、旧的包袱后，经过脱胎换骨的改变，才能焕发新生，重新飞翔!
关键词：转企改制现状定位模式新生
今天的中小音像出版社在体制、机制、经营模式等各方面都已经落后并开始退化，是等待死亡还是在痛苦中获得新生，是每个中小音像出版社面临的首要问题。转企改制已经表明了政府意图通过市场竞争优胜劣汰的决心，那么转企后的音像出版社是否能脱胎换骨，进入市场角逐?尤其对于缺乏市场应对能力、缺乏资金的支持、人员储备不足的中小音像出版社来说，是否能像老鹰啄喙那样，经历一个痛苦的过程后重获新生?
1.音像出版业的现状
音像出版一直是党的意识形态工作的重要组成部分，是宣传思想工作的重要阵地，与其它媒体一样肩负着重大历史使命，承担着书写历史、记录历史的社会责任，现行体制主要是以国有独资的事业单位组成。
我国的音像出版业经过近30年的发展，从唱片到磁带、CD、VCD、DVD到现在的电子出版物、网络电子视听产品，载体经过了几番更新换代。每一次载体的变化，都会推动音像业向前发展。
音像业的制作一出版一复制一发行——销售，本应该是一个完整的产业链，但是这条产业链一直以来都是脱节的，大部分出版社没有资金投入来制作原创节目，有雄厚资金制作节目的公司没有出版权，所以会出现一批音像出版社靠买卖版号维持生存，原创能力严重萎缩，并形成恶性循环。因为出版社出版的节目都没有自主知识产权，导致发行销售渠道也开始萎缩，基本形成空壳。经销商自产自销，各自为政，甚至会恶性竞争，使得盗版商有机可趁，以更低廉的价格抢占了大部分的音像市场。复制是产业链中发展最快的一个环节，我国拥有的各类光盘生产线多达上千条，年产能力达到几十个亿，完全超出了市场出版发行的数量，可见资金的投入也远远超过了上下游的环节。这也就是通常人们所说的两头小中间大的枣核形结构，这种结构对我国音像业的发展将带来很不利的结果。特别是数字时代，光盘的生产逐渐萎缩，而内容和渠道显得尤为重要。一方面音像行业传统的经营管理模式已难以顺应时代发展的趋势；另一方面，音像出版社大都资金匮乏，因为是国有资本的特许行业，无法吸纳社会资本，导致资本都进入了民营制作公司，使得民营企业异军突起，占据了音像市场的大部分江山。
目前，我国独立的音像出版社除了中央各单位部门所属，基本上都分属于省级广电、文化、出版、教育四大系统。除了几家大型音像出版公司和已进入出版集团公司的音像单位，大部分音像出版社都规模较小，缺乏竞争力和抵御风险的能力。在经历转企改制之后，这些出版单位绝大多数要从原属的上级主管机构中脱离出来，独立自主经营。如果这些音像出版社不想在这次转企改革中成为被停办、注销和取缔的一批。那么必须尽快准确定位，确定自己的竞争优势和今后的发展方向。
2.转企改制后的音像出版社如何定位
战略定位转企改制后的音像出版社或者得到国资委、上级主管单位资金注入，或者得到社会资本转成股份制公司，但是都必须形成股东会→董事会→董事长→总经理→部门经理的清晰的管理体系。上级主管部门或者股东会必须为企业确立明确的战略目标，并为此配备德能兼备的经营管理班子。企业负责人必须要按照职业经理人的标准来进行选拔和管理，必须要具备战略管理能力、经营决策能力、人力资源管理能力、协作与沟通能力、应变与危机管理能力、创新能力、驾驭市场能力，还要胸怀坦荡，具有感染力和凝聚力。企业可以用股权或分红权作为吸纳高管人才的手段。在管理方面，企业必须建立KPI考核机制，对主要管理人员进行绩效考评，只有这样才能增强企业活力，提高劳动生产率，充分调动员工的积极性。
产品定位转企改制后的音像出版社必须建立产品研发体系，针对市场需求，开发产品，打造品牌出版物，创造核心竞争力。目前的音像市场虽然萧条，但是仍有一批固定的消费群体愿意收听收看高品质的音像制品，愿意收藏有价值的、有纪念意义的珍藏品，这是网络出版所不能替代的。网上曾发布了珍藏唱片榜，有最受欢迎的10张古典音乐唱片，知名度最高的10张示范唱片，最受欢迎的lO张爵士乐示范唱片，最受欢迎的10张西洋流行音乐唱片，最受欢迎的10张中国流行音乐唱片，最受欢迎的10张中国民乐、新音乐唱片等等，受到网民的追捧，还有人准备照单去淘碟，这说明高品质的经典音乐唱片依然有市场。有音源的音像单位如果想出版CD，不妨定位为高端音像制品，因为低端的音像制品已成为网络的天下，消费者更愿意吃免费的快餐食品，即使以后网络下载需要收费，费用也会很低廉。
另外，少儿音像出版物一直在市场占了很大一部分份额，因为少儿音像出版物集图文、声像于一体，形象、直观、生动，趣味性强，非常适合不识字或识字不多的学龄前儿童，也因此成为大部分家长的首选。少儿出版物品种多，题材广，内容丰富，从胎教音乐到童话故事，从学唐诗到童谣儿歌，从游戏到学数学，既有听书系列也有动画产品，可谓是琳琅满目。国家新闻出版总署对少儿出版物也非常重视，在国家重点出版物出版规划中，少儿音像出版物占了很大一部分比例，每年还要联合相关单位向全国未成年人推荐百种优秀音像电子出版物。那些寓教于乐、内容健康、能引导儿童感知世界、认识社会的优秀少儿音像出版物一定会成为市场的长销产品，这一切都说明即使在数字时代少儿音像市场也存在很大的潜力。
任何音像出版社都应该拥有品牌出版物，这对提升出版社的知名度至关重要。要打造品牌出版物，选题很关键，一般的选题要成为品牌必须要经过市场的检验，这需要一个漫长的过程。如果是重点选题，那么它首先就具备了创造品牌的基础。重点选题一般都是社会重大事件，都会产生重大社会影响。比如改革开放30年、新中国成立60周年、建党90周年，辛亥革命100年等等，出版社应该利用这些机会，精心策划，打造属于自己的品牌出版物。这些选题不仅可以争取到国家和地方出版基金的扶持，如果内容独特，制作精良，也不排除有获奖的可能性。如果每次重大事件都有列入全国的重点选题，每次评奖都有获奖作品，那么对提升出版社的知名度，增强出版社的竞争力都有不可低估的作用。
内容定位对于中小音像出版社来说，在产品内容的选择上不必做到面面俱到，应该寻找自己的特色资源，做到独特的、唯一的。各行业的音像出版单位，可以积极依托自身的优势资源和市场，形成特色和核心竞争力，走个性化内涵式的发展道路。 有些地方音像出版社在挖掘本地的特色资源上就做得很不错，比如新疆音像出版社就立足新疆民族文化，围绕民族特色，出版了《经典喀什》、《经典吐鲁番》、音乐剧《冰山上的来客》等，其中耗时半年精心打造的《中国维吾尔十二木卡姆艺术大全》不仅得到300万元国家出版基金资助，还获得了中华优秀出版物奖和国家出版政府奖音像电子网络提名奖，可谓社会、经济效益双丰收。还有浙江音像出版社之所以能在音像市场不景气的情况下稳步发展，
“细分受众群体、从小处寻找商机”就是他们取胜的关键原因。因为苏、浙、沪一带越剧迷多，他们就成立了“浙江音像戏曲工作室”，专门针对市场的需要开发越剧节目。他们在经过市场调查后决定出版的昆剧《青春版·牡丹亭》光盘发行突破了10万张，并以每套50美金的价格打入美国市场，为出版社带来丰厚的利润。
我国地域广阔，民族民俗文化博大精深，56个民族各有特色，每个民族都有自己的发展历史和文化背景，在此基础上形成的各民族文化丰富多彩。民间音乐如壮族的山歌、回族的花儿会、苗族的龙船节、白族的绕三灵、侗族的采桑节对歌、布依族的歌会、瑶族的耍歌堂、彝族的火把节等。民间歌舞如土家族的摆手舞、朝鲜族的长鼓舞、瑶族的瑶狮舞、蒙古族的长调、马头琴、维吾尔族的十二木卡姆、傣族的孔雀舞等，这些都是中华民族共有的精神财富，是出版者创作的源泉，也是各个出版社打造自己的民族品牌和核心竞争力的有利条件和资源优势。
目标定位据统计，到2010年末，我国的互联网民人数是4.69亿，手机用户上网人数达到3.26亿。这就意味着网络出版将渐渐成为主流媒体，3G手机、电子阅读器、平板电脑、IPTV等新的移动终端的发展，使得数字出版已成为一种必然的趋势。
中小音像出版社本身起点低，发展缓慢，目前应该定位在出版传统音像制品的同时，为转型数字出版积累内容资源，打下基础。“内容为王”是长期以来出版业的口号，后来有人也说过“渠道为王”，数字时代又改为“平台为王”。不管时代怎么变，任何时候出版业的核心都依然是内容，数字出版同样离不开内容，尤其是高质量的内容。不是说“巧妇难为无米之炊”吗?没有了内容，渠道和平台都失去了支撑的骨架。当然现在网上传输的内容确实丰富，但是海量的内容中真正有价值的却不多，其中不乏有鱼目混珠，甚至格调低下、粗俗的内容。随着国家加强对网络出版的管理，尤其是进一步规范版权的管理，数字时代对内容的需求量尤其是优质的内容会越来越大。这就给了传统出版单位发展的机会，传统的出版单位拥有成熟的专业编辑队伍，有完备的出版管理制度和完善的著作权保护体系，这些都是技术商和运营商在短期内无法达到和具备的条件及优势。所以中小音像出版社短期目标应该定位为内容提供商，要充分发挥自己专业编辑队伍的优势，根据不同载体，开发不同数字产品，为向数字出版的转型打下坚实的基础。
如果每个音像出版社都有属于自己的核心竞争力，那么就可以在数字时代生存下去，只有先解决生存问题，然后才能谋求发展。等到积累一定的内容资源，再寻找合适的机会与技术结合，向产业链的下游延伸，最终实现向数字出版的转型。
3.建立适应企业发展的队伍
打造一支过硬的队伍是企业的立足之本。很多国有音像出版社由于效益不好，人才流失严重。据统计，跨国集团、股份制企业及民营企业等非国有音像经营单位的高级管理者、骨干力量有60％以上来自国有音像出版社。人才的培养是企业的当务之急，特别是数字出版时代更是急需复合型的人才。
能够适应转企后的音像出版社发展的人才必须具备以下几个特点；首先必须懂出版管理，熟悉音像出版流程；第二，必须了解市场，在策划出版物之前必须先进行市场调查，做详尽的可行性策划报告和具体的实施办法以及盈利模式；第三，知识结构多元化，有强烈的求知欲望，不断更新知识储备；第四，创新意识强，不满足现状；第五，执行能力强，在协调关系和与人沟通方面都有一定的能力，能很好地实施选题计划。
对于一个出版社来说，培养人才固然重要，但是更重要的是如何留住人才，除了要为人才创造一个宽松的环境，还要有相应的奖励、竞争机制以及为他们提供不断学习培训的机会，这样才能有利于人才的成长。
4.建立规范的财务模式
作为转企后的音像出版社，必须要有一套规范的可操作的财务模式，与原先事业单位的性质不同，现在的企业财务模式应以盈利为目标。
首先，企业必须根据自身的情况，建立一套完善的财务管理制度，提高企业资金运行效率，降低运营成本。要让企业的财务部门更多的参与到筹资、投资、预测和决策等管理活动过程中，充分发挥财务人员的专业优势。
第二，财务管理必须要有必要的控制程序，避免企业领导以个人意愿为主，忽视财务制度的有关规定。
第三，合理分配财务管理权限，可以通过设置合理的财务管理层次和幅度来分散权力。由企业高管负责重大财务事项的决策，日常的财务管理由财务人员按既定的规章制度来执行。
5.建立有效的监督机制
有效的监督机制是保证企业顺利运行的重要手段。任何企业都有懒惰和懈怠的员工，特别是在事业单位呆久了，大锅饭的时间吃长了，难免会出现延误工作、效率低下的情况。建立相应的监督机制，实行问责制和追究制对一个刚刚转成企业的出版社来说很有必要。人都是有惰性的，有时需要制度来约束。
实行问责制是对那些主观努力不够、对工作不负责任的员工或部门领导。通过取消评先资格、诫勉谈话、通报批评、书面检查、公开道歉、劝其引咎辞职等方式，来达到惩戒的目的。
实行追究制是让员工为自己在工作中的过错“买单”，对过错较轻的，给予训诫、责令检查、通报批评或调离岗位处理：对犯严重或者特别严重过错的，给予警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等行政处分或党纪处分。
监督机制也包括绩效考核体系的建设，要设计一套关键绩效指标(KPI)，既有明确的目标导向，又有对关键业务的考核；既营造一种人人平等的氛围，又体现个人与团队之间的平衡关系，可以最大限度地调动人力资源，体现出简洁、实效、操作性强的特点。同时，还可以实施薪酬激励、培训激励和合理的授权激励，充分调动员工的积极性，提高企业执行力。
在转企改制过程中，中小音像出版社面临的问题不是单一的，需要从体制、机制、业务模式、营销渠道、财务模式、监督机制等各个角度按照现代企业制度进行一次全方位的整合和提升。正如同老鹰啄喙那样，只有在剥离一些旧的传统、旧的包袱后，经过脱胎换骨的改变，才能焕发新生，重新飞翔!