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B2C电子商务模式的快速崛起，让传统商业大咖们原本雄心勃勃的跑马圈地运动戛然而止。一路金戈铁马，气吞万里如虎的网络销售，仿佛在一夜间红遍了大江南北，导致传统商业卖场销售额明显下降，市场和渠道都亮起了红灯。他们搞不懂得是昔日眼中那个“过家家”式电子商务发展竟然如此强势。2013年“11.11”支付宝一天就有350亿的销售额，2014年更是在38分钟里突破100亿。在大数据时代的商超将何去何从？
《品牌传播》以国内最大的零售巨头华润万家的的转型为典型，看看传统商业的运营模式发生了什么样的变化。
流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉
2013年之前，华润万家的经营之路还是可圈可点的。利用可靠的进货渠道和完善的售后服务以及家门口的便利等优势，几乎让每一位消费者都能得到一站式的服务，个性化的自选模式、温馨的购物环境、稳定的客户群体，使华润万家迅速建立起庞大的商业王国。在商品快速流通，为居民的购物提供了便利的同时，华润万家的荷包也日渐丰厚起来。
跑马圈地运动既是对市场领地的占领，更蕴含着商业圈中的博弈。换言之就是既要有效保障开店的盈利，还要有效打击对手。他们在选址上有一套严格的标准，要求人口规模在50万以上，城市化水平在30%以上，或依据中小城市规模或城乡一体化区域，众多繁杂的数据，决定着店面的规模、厅高、深度、面积等等。商业业态则以生活百货为主，还有诸如位置、交通、商圈、物业等也都有选址必备的标准。
华润万家的运筹帷幄最终都取得了好收成。华润万家新业店的一位运营主管对《品牌传播》记者说：“那个时候只要是严格按照标准执行选址的超市，几乎是开一家盈利一家，20个POS机全开，买单顾客每天都能见到排队，一遇周末，每个POS机后面能各排20米的队”。华润万家的华南版图也大都是在这个时期完成的。
忽如一夜春风来 千树万树梨花开
马云多年的坚持成就了阿里巴巴和淘宝，早在九十年代马云就预言未来的时代必将是互联网时代，也必将是电子商务的时代。但对于一个在北京混不下去跑回杭州的人来说，可信度有多少？商业大咖们的“提袋经济”是根深蒂固的，市场和需求决定着他们的判断。
其实受到冲击的远不止只有华润一家，同时躺枪的不乏沃尔玛、佐藤等海外的商业大鳄。其中服饰行业最是首当其冲，华润万家服饰专柜成为了名副其实的“网络体验店”。二楼服饰专柜的助理对《品牌传播》记者说：“现在购买衣服的人少了，试衣服的人每天都有，服务员忙乎半天帮顾客拿衣服试衣服，结果成交不了。好多人来的目的就是看看货号、颜色、大小什么的，方便网上购买时搜索和查找。”
市场是无情的，引领商业潮流和主宰商品大流通的“武林盟主”已成明日黄花，80、90后成长起来的人逐渐成为主要的消费群体，足不出户便能享受到送货上门的乐趣，C2C和B2C都是他们积极参与的方式。华润万家如何从单一地做渠道销售转型，利用地利优势迎合这样的消费群体便成为了重中之重。
蝶破庄周梦，两翅驾东风
华润万家已经清楚地意识到，分众营销会替代传统商业模式，全而概的百货态势被80、90后遗弃，毕竟购买蔬菜粮油不是他们的事情。既然无望延续辉煌，必须做出有效的转型。
华润万家首先是采用了引进来战略，建立和开展自己的网上业务是华润万家的首选，与马云展开全方位的合作，借助天猫平台，把握商品的采购价，确保B2C模式的运作，以大手笔参与市场的竞争。其次，在稳扎稳打的基础上，借助与英国Tesco的融合契机实施走出去战略，华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，华北、东北、华东大区将陆续参照进行。
如此一来，将英国Tesco的先进管理经验和华润万家的庞大规模进行了有机融合，在华润万家CEO洪杰看来，Tesco全球供应链体系能帮助企业实现国际化、走出去的战略；强大IT系统和客户分析能力可加速企业从经营渠道向经营商品、经营客户转变；电商的运营经验恰恰满足了华润万家“触电”发展需求，而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。
借融合推动企业转型，这在洪杰脑海中已形成一条清晰的变革“捷径”。他用“The end of the beginning”防守阶段来形容当下华润万家所处的环境与现状。这是二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役（盟军从战略防御转型战略反攻的决战）时发表的演讲标题。
让所有的商品全“触电“，我们就是要网体相结合。华润万家洪杰认定，建立分拨中心，服务网络覆盖中国一至六线城镇，采购、分拨产品都通过地利这个平台，以实现渠道扁平化，既能提高流通效率以及整合营销、节约成本，又不会失去年轻一族青睐的购物模式。供应链一体化，为企业或个人提供包括从采购、配货到资本流通，再到分销执行和配送的一系列服务，是他们破茧化蝶的必经之路。
《品牌传播》以国内最大的零售巨头华润万家的的转型为典型，看看传统商业的运营模式发生了什么样的变化。
流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉
2013年之前，华润万家的经营之路还是可圈可点的。利用可靠的进货渠道和完善的售后服务以及家门口的便利等优势，几乎让每一位消费者都能得到一站式的服务，个性化的自选模式、温馨的购物环境、稳定的客户群体，使华润万家迅速建立起庞大的商业王国。在商品快速流通，为居民的购物提供了便利的同时，华润万家的荷包也日渐丰厚起来。
跑马圈地运动既是对市场领地的占领，更蕴含着商业圈中的博弈。换言之就是既要有效保障开店的盈利，还要有效打击对手。他们在选址上有一套严格的标准，要求人口规模在50万以上，城市化水平在30%以上，或依据中小城市规模或城乡一体化区域，众多繁杂的数据，决定着店面的规模、厅高、深度、面积等等。商业业态则以生活百货为主，还有诸如位置、交通、商圈、物业等也都有选址必备的标准。
华润万家的运筹帷幄最终都取得了好收成。华润万家新业店的一位运营主管对《品牌传播》记者说：“那个时候只要是严格按照标准执行选址的超市，几乎是开一家盈利一家，20个POS机全开，买单顾客每天都能见到排队，一遇周末，每个POS机后面能各排20米的队”。华润万家的华南版图也大都是在这个时期完成的。
忽如一夜春风来 千树万树梨花开
马云多年的坚持成就了阿里巴巴和淘宝，早在九十年代马云就预言未来的时代必将是互联网时代，也必将是电子商务的时代。但对于一个在北京混不下去跑回杭州的人来说，可信度有多少？商业大咖们的“提袋经济”是根深蒂固的，市场和需求决定着他们的判断。
其实受到冲击的远不止只有华润一家，同时躺枪的不乏沃尔玛、佐藤等海外的商业大鳄。其中服饰行业最是首当其冲，华润万家服饰专柜成为了名副其实的“网络体验店”。二楼服饰专柜的助理对《品牌传播》记者说：“现在购买衣服的人少了，试衣服的人每天都有，服务员忙乎半天帮顾客拿衣服试衣服，结果成交不了。好多人来的目的就是看看货号、颜色、大小什么的，方便网上购买时搜索和查找。”
市场是无情的，引领商业潮流和主宰商品大流通的“武林盟主”已成明日黄花，80、90后成长起来的人逐渐成为主要的消费群体，足不出户便能享受到送货上门的乐趣，C2C和B2C都是他们积极参与的方式。华润万家如何从单一地做渠道销售转型，利用地利优势迎合这样的消费群体便成为了重中之重。
蝶破庄周梦，两翅驾东风
华润万家已经清楚地意识到，分众营销会替代传统商业模式，全而概的百货态势被80、90后遗弃，毕竟购买蔬菜粮油不是他们的事情。既然无望延续辉煌，必须做出有效的转型。
华润万家首先是采用了引进来战略，建立和开展自己的网上业务是华润万家的首选，与马云展开全方位的合作，借助天猫平台，把握商品的采购价，确保B2C模式的运作，以大手笔参与市场的竞争。其次，在稳扎稳打的基础上，借助与英国Tesco的融合契机实施走出去战略，华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，华北、东北、华东大区将陆续参照进行。
如此一来，将英国Tesco的先进管理经验和华润万家的庞大规模进行了有机融合，在华润万家CEO洪杰看来，Tesco全球供应链体系能帮助企业实现国际化、走出去的战略；强大IT系统和客户分析能力可加速企业从经营渠道向经营商品、经营客户转变；电商的运营经验恰恰满足了华润万家“触电”发展需求，而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。
借融合推动企业转型，这在洪杰脑海中已形成一条清晰的变革“捷径”。他用“The end of the beginning”防守阶段来形容当下华润万家所处的环境与现状。这是二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役（盟军从战略防御转型战略反攻的决战）时发表的演讲标题。
让所有的商品全“触电“，我们就是要网体相结合。华润万家洪杰认定，建立分拨中心，服务网络覆盖中国一至六线城镇，采购、分拨产品都通过地利这个平台，以实现渠道扁平化，既能提高流通效率以及整合营销、节约成本，又不会失去年轻一族青睐的购物模式。供应链一体化，为企业或个人提供包括从采购、配货到资本流通，再到分销执行和配送的一系列服务，是他们破茧化蝶的必经之路。