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美国《连线》记者Jeff Howe提出的“众包”理论(Crowd sourcing),揭示了在网络大潮中成长起来的公司,利用互联网聚合网络群体力量的商业模式。从维基百科的诞生,到Lego会邀请顾客设计玩具机器人,Cisco、戴尔、奥杰、索尼、星巴克等国际知名企业都对这一模式敞开怀抱。
美国密歇根罗斯商学院营销教授Venkat Ramaswamy却对这一风靡世界的理论提出补充性——或者也许会被证明是颠覆性的意见——互联网创造的机遇,并不仅仅局限在将位于价值链末端的消费者力量引入进来,事实上,在整条价值链上的所有利益相关者——从股东到原料供应商,都可以被整合起来,而这就是Venkat Ramaswamy的“共同创造”模式。
“大多数公司并没有准备好,他们还未习惯这样做。”Venkat Ramaswamy对《成功营销》记者说,“这是一个非常大的调整,因为人们要从组织文化入手,用这一模式重新设计供应、生产、渠道等环节,同时建立互动平台。”
共同“再造”
Venkat Ramaswam在《共同创造的力量》(The Power of Co-Creation)一书中提出了共同创造模式的四个步骤:第一步,确定从生产到销售整个链条中牵涉到的利益相关者;第二步,了解各利益群体之间的接触和互动情况;第三步,组织学习讨论小组,在小组中利益相关者可以相互分享体验,并且共同商讨提升体验的方法;第四,组织与利益相关者持续对话,共同寻找解决问题的办法。
法国一家邮政服务公司La Poste是一个非常典型的“共同创造”的案例。
La Poste公司的邮寄业务受到互联网的影响而大幅下降,于是,它决定扩张包裹邮寄和银行业务,但这一战略实施过程中必须克服三个巨大障碍:领着固定薪水、没有斗志的出纳员,因长时间排队而失去耐心的顾客,以及夹在二者之间的沮丧的部门管理者。
La Poste决定引进“共同创造”模式。它邀请出纳员和邮政事务所管理者们和当地顾客进行沟通,共同讨论如何能够提供更好的服务体验。在沟通中关键的一点,是让他们自己决定工作日程,三方共同决定每个邮政事务所什么时候开放,空间如何分配使用。
共同“改造”的结果十分喜人,这个被重新设计的邮政事务所,将顾客等待的时间降低了50%,长期下降的顾客满意度开始上升。最重要的是,即使在经济危机中,此公司的包裹邮寄和银行业务依然获得了显著的增长。
不只对消费者开放
研究“共同创造”理论的5年时间里,Venkat Ramaswamy和同事总结出实行该模式的四大原则:第一,利益相关者必须获得心理或经济价值,否则他们不会全身心地投入到顾客服务中;其次,最好的共同创造价值的办法,是关注所有利益相关者的体验;第三,利益相关者必须能够和彼此直接互动;第四,公司需要提供使利益相关者互动和分享经验的平台。
“互动平台对于达成合作十分重要。”Venkat Ramaswamy说,目前互动平台大致有三种类型:第一种是基于产品本身搭建的平台,人们围绕他们对产品的体验进行沟通交流;第二种是基于创意搭建平台,人们可以提交自己的创意,同时公司可以选择其中一些优秀创意进行实现,并且和人们分享自己是如何一步步将这些创意实现的,以便使人们了解公司在做什么;第三种平台是基于生产链中某个环节,即将生产链中的任意一个环节进行开放,可以是战略管理、绩效管理、人力资源管理等等,让大家共同参与,通过互动来重新设计流程以降低成本。
“互联网的发展,使得在各个环节的利益相关者本来可以非常容易地互相沟通,而避免因为沟通不当造成环节的堵塞等问题。但是很多公司依然没有真正地帮助所有相关人分享信息,并在这些多方关系中发展一种理解和合作。”Venkat Ramaswamy说。
低成本开发
Venkat Ramaswamy曾经参与一家大型欧洲银行的项目,推出较为低端的人寿保险险种。
传统上,公司要关注产品的生产和上市过程,使成本和时间最小化,满足顾客的需求,因此公司需要对一些顾客进行需求调研,并在此基础上进行设计产品,然而“共同创造”并不是如此,它关注的是所有利益相关者的体验,对于这一项目来讲,包括顾客、保险产品经理、银行分析专家、高级顾问、初级顾问等等,为此这家银行举办了一系列讨论会,让这些利益相关者商讨共同新险种的推出计划。讨论最后发现,整个环节在初级顾问们的体验中出了问题。
初级顾问的职责一直被限制在前台事务,如开户、发传单等等,看不到事业发展前景。渴求事业获得提升的他们,总是被认为不够资格去处理具有风险性的事务,而此次的低端人寿险种被他们视为自己职业发展的机会。同时在讨论中,人们又渐渐发现初级顾问和目标顾客有很多共同之处:年龄相当;投资的经验、现有资产都比较少;都希望提升自己的投资技能。
基于这些发现,项目计划制定出来:在正常工作日,初级顾问作为顾客们的关系管理人,负责顾客们的险种销售事宜,高级顾问会在需要时给予帮助;而在事先约好的晚上或者周末,初级顾问和顾客们会聚集在一起,由总部专家来跟他们讲解新险种的情况。
项目开始后不久,初级顾问们向银行提出开通内部网的要求,方便他们之间交流如何卖新险种的经验,银行同意了。之后,一个类似的面向顾客的网站也开通了,顾客们可以在这里交流省钱的窍门。
根据险种推出后前两年的收入来看,这个险种成为人寿保险历史上最成功的产品。由于团体课、网站等工具,银行节省了大量销售成本,年轻顾客的忠诚度也显著增加,同时对初级顾问的培训,大幅提升了他们的销售额——“共同创造”为银行建立了一个低成本模式,同时提升了所有人的参与体验。
美国密歇根罗斯商学院营销教授Venkat Ramaswamy却对这一风靡世界的理论提出补充性——或者也许会被证明是颠覆性的意见——互联网创造的机遇,并不仅仅局限在将位于价值链末端的消费者力量引入进来,事实上,在整条价值链上的所有利益相关者——从股东到原料供应商,都可以被整合起来,而这就是Venkat Ramaswamy的“共同创造”模式。
“大多数公司并没有准备好,他们还未习惯这样做。”Venkat Ramaswamy对《成功营销》记者说,“这是一个非常大的调整,因为人们要从组织文化入手,用这一模式重新设计供应、生产、渠道等环节,同时建立互动平台。”
共同“再造”
Venkat Ramaswam在《共同创造的力量》(The Power of Co-Creation)一书中提出了共同创造模式的四个步骤:第一步,确定从生产到销售整个链条中牵涉到的利益相关者;第二步,了解各利益群体之间的接触和互动情况;第三步,组织学习讨论小组,在小组中利益相关者可以相互分享体验,并且共同商讨提升体验的方法;第四,组织与利益相关者持续对话,共同寻找解决问题的办法。
法国一家邮政服务公司La Poste是一个非常典型的“共同创造”的案例。
La Poste公司的邮寄业务受到互联网的影响而大幅下降,于是,它决定扩张包裹邮寄和银行业务,但这一战略实施过程中必须克服三个巨大障碍:领着固定薪水、没有斗志的出纳员,因长时间排队而失去耐心的顾客,以及夹在二者之间的沮丧的部门管理者。
La Poste决定引进“共同创造”模式。它邀请出纳员和邮政事务所管理者们和当地顾客进行沟通,共同讨论如何能够提供更好的服务体验。在沟通中关键的一点,是让他们自己决定工作日程,三方共同决定每个邮政事务所什么时候开放,空间如何分配使用。
共同“改造”的结果十分喜人,这个被重新设计的邮政事务所,将顾客等待的时间降低了50%,长期下降的顾客满意度开始上升。最重要的是,即使在经济危机中,此公司的包裹邮寄和银行业务依然获得了显著的增长。
不只对消费者开放
研究“共同创造”理论的5年时间里,Venkat Ramaswamy和同事总结出实行该模式的四大原则:第一,利益相关者必须获得心理或经济价值,否则他们不会全身心地投入到顾客服务中;其次,最好的共同创造价值的办法,是关注所有利益相关者的体验;第三,利益相关者必须能够和彼此直接互动;第四,公司需要提供使利益相关者互动和分享经验的平台。
“互动平台对于达成合作十分重要。”Venkat Ramaswamy说,目前互动平台大致有三种类型:第一种是基于产品本身搭建的平台,人们围绕他们对产品的体验进行沟通交流;第二种是基于创意搭建平台,人们可以提交自己的创意,同时公司可以选择其中一些优秀创意进行实现,并且和人们分享自己是如何一步步将这些创意实现的,以便使人们了解公司在做什么;第三种平台是基于生产链中某个环节,即将生产链中的任意一个环节进行开放,可以是战略管理、绩效管理、人力资源管理等等,让大家共同参与,通过互动来重新设计流程以降低成本。
“互联网的发展,使得在各个环节的利益相关者本来可以非常容易地互相沟通,而避免因为沟通不当造成环节的堵塞等问题。但是很多公司依然没有真正地帮助所有相关人分享信息,并在这些多方关系中发展一种理解和合作。”Venkat Ramaswamy说。
低成本开发
Venkat Ramaswamy曾经参与一家大型欧洲银行的项目,推出较为低端的人寿保险险种。
传统上,公司要关注产品的生产和上市过程,使成本和时间最小化,满足顾客的需求,因此公司需要对一些顾客进行需求调研,并在此基础上进行设计产品,然而“共同创造”并不是如此,它关注的是所有利益相关者的体验,对于这一项目来讲,包括顾客、保险产品经理、银行分析专家、高级顾问、初级顾问等等,为此这家银行举办了一系列讨论会,让这些利益相关者商讨共同新险种的推出计划。讨论最后发现,整个环节在初级顾问们的体验中出了问题。
初级顾问的职责一直被限制在前台事务,如开户、发传单等等,看不到事业发展前景。渴求事业获得提升的他们,总是被认为不够资格去处理具有风险性的事务,而此次的低端人寿险种被他们视为自己职业发展的机会。同时在讨论中,人们又渐渐发现初级顾问和目标顾客有很多共同之处:年龄相当;投资的经验、现有资产都比较少;都希望提升自己的投资技能。
基于这些发现,项目计划制定出来:在正常工作日,初级顾问作为顾客们的关系管理人,负责顾客们的险种销售事宜,高级顾问会在需要时给予帮助;而在事先约好的晚上或者周末,初级顾问和顾客们会聚集在一起,由总部专家来跟他们讲解新险种的情况。
项目开始后不久,初级顾问们向银行提出开通内部网的要求,方便他们之间交流如何卖新险种的经验,银行同意了。之后,一个类似的面向顾客的网站也开通了,顾客们可以在这里交流省钱的窍门。
根据险种推出后前两年的收入来看,这个险种成为人寿保险历史上最成功的产品。由于团体课、网站等工具,银行节省了大量销售成本,年轻顾客的忠诚度也显著增加,同时对初级顾问的培训,大幅提升了他们的销售额——“共同创造”为银行建立了一个低成本模式,同时提升了所有人的参与体验。