论文部分内容阅读
摘要：企业集团财务控制体系是集团管控中的及其重要的一个支柱体系，财务控制力探索是一个关系到企业集团可持续发展、追求集团化效应的使命。本文以A企业集团为例，阐述了在多元化经营、子公司发展阶段及所有制结构不一的情况下，企业集团如何根据控制对象的差异进行分类控制。
关键词：企业集团；财务控制；分类控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)07-0153-02
企业集团的财务控制是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司控制成员企业的重要方法，是实现集团化协同效应、提升集团化绩效的重要途径。集团化的控制过程、控制措施的选择以及控制方面的确定，既要防范经济领域的代理链条过长所衍生的代理人风险，又要防止由集中控制诱发的效率、效能和效益受损。它是企业集团战略中的一个重要组成部分，是确保企业集团运作取得成功的内在保证。因此，本文提出在多元化经营、子公司发展阶段及所有制结构不一的情况下，企业集团应根据控制对象的差异进行分类控制的思路。以下以A集团为例，具体介绍分类控制的主要措施。
一、A集团现状和组织特征
A集团公司成立于2008年，由12条政府收费还贷性高速公路的净资产出资组建的国有独资公司，为西南某自治区政府直接管理的企业。成立3年来，集团资产规模急剧扩大，至2010年末，集团共有24家全资子公司、2家控股公司及1家控股上市公司，资产总额达700多亿元，业务涉及高速公路建设及运营管理、物流、贸易、房地产开发等业务板块。快速成长的A集团，在发展过程中，形成了自身独有的组织特征，需要集团总部进行差异化管理，把握好集权和分权的程度。
一是业务跨度大——跨行业、跨区域、跨所有制。基于A集团业务性质和结构复杂的特点，要求A集团总部对所属二级单位的财务控制必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能使用统一的控制措施。
二是子公司差异大——不同行业成熟度和管理成熟度有很大的不同，该种差异要求集团总部对母子公司权责划分做出不同定位，确定不同的财务控制体系。
二、A集团财务控制体系中“分类控制”思路
由于A集团独特的组织特征，不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的权责界限，而必须对所属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同控制措施，这就是A集团财务控制体系的一个突出特点一“分类控制”。
根据子公司不同性质、不同行业、不同战略定位等因素，分为以下三类：
1.作为集团主业的高速公路运营类控股上市公司，依据国家证监会相关规定，在业务、资产、人员、机构和财务等五个方面都具有独立于母公司的权利，因此，母公司必须依法通过公司治理结构对子公司进行财务控制，其类别划分为“上市公司”。
2.根据集团战略，作为集团主业的物流贸易、房地产业务板块，将成为未来集团可持续发展的重要保障，这两个板块成为集团重点发展的主营业务。因此，在财务控制体系设计时，可视为集团的利润中心，其类别划分为“经营单位”。
3.集团高速公路在建项目由集团全资的项目公司和集团直属的各项目指挥部进行施工管理，其主要职能为依照国家有关基本建设法律法规进行项目建设，重点在于施工进度、成本和质量方面的管理。因此，在财务控制体系设计时，可视为集团的成本中心，其类别划分为“项目公司”。
通过对A集团各业务板块的评估，并依据对各业务板块的分类控制思路，确定集团财务控制体系为：上市公司因其性质特殊，可采用分权型财务控制模式，在这种体制下，集团总部通过委派的董事或股东代表行使子公司重大财务决策权或审批权，该种模式分散经营权和部分决策权。经营单位作为利润中心，可采用混合型财务控制模式，即适度的集权与分权相结合。集团通过制定统一的内部管理制度，利用集团总部优势，对部分权限集中管理，而在经营上授予子公司生产经营的决策权，充分调动其积极性和创造性。项目公司作为成本中心，可采用集权型财务控制模式，这种模式可以全方位控制子公司的财务行为，以达到最大限度降低成本、实现资源合理配置的目的。
三、A集团总部与所属子公司财务管理主要责权划分
1.制度的制定与实施
对于上市公司，集團总部制定集团政策体系，对上市公司提供指导和咨询；上市公司在不违背集团财务政策的原则下，自主制定财务管理制度，报集团总部备案。
对于经营单位，集团总部制定财务管理政策和制度体系，对经营单位提供工具、方法和指导，并对部分核心制度进行把关；经营单位在集团总部所制定的制度体系内，根据实际情况进行增加或删改，报集团总部审核，并自行负责实施，集团总部予以监控。
对于项目公司，集团总部制定统一的财务管理制度，在各项目公司内贯彻实施；项目公司也可以根据实际情况进行制度调整，但须经集团总部审批。
2.财务人员的管理
对于上市公司，集团总部可对财务总监提出候选人建议，由上市公司董事会自行决策，其他财务人员由上市公司自主录用。
对于经营单位，集团总部负责将财务总监候选人作为董事委派到子公司，并向子公司董事会推荐其为财务总监，财务经理需通过集团总部财务部的面试与考核，考核合格后，子公司才能办理聘任手续，其他一般财务人员由子公司自主录用。
对于项目公司，财务总监和财务经理应由集团总部决定，并委派至子公司；其他一般财务人员由子公司自主录用。
另外，财务总监是否能在参与子公司管理中有效发挥监督作用，取决于财务总监的综合素质及工作能力，因此，选派的财务总监应坚持原则、廉洁自律，并应具备较高理论水平及丰富的实践经验。另外，在财务总监的考核体系上，除了纳入子公司领导层进行考核外，还应当建立财务总监单独的年度考核制度，对于成绩显著的财务总监给予奖励，对与其职务不相称的财务总监，应及时提醒并根据不同情况进行相应处理。
3.资产管控权
主要包括集团公司对成员企业的资金集中管理权、对外投资决策权、对外融资决策权和长期资产的处置权等。
对于上市公司，因为其具有公众公司的性质，受到证券市场相关法律法规约束较强，因此，集团总部对其的管理主要通过董事或股东代表行使表决权的方式进行，但集团总部可以对上市公司提供咨询及引导作用，从而使其政策的制定与集团总部相协调。
对于经营单位，在其发展的初期，集团总部应严格控制资产的管控权，合同类资金支付，原则上通过集团总部的财务结算中心进行，并掌握对外投融资的决策权及长期资产的处置权。在其步入快速发展的阶段，需要更多自主权以适应市场环境变化时，集团总部应适当放权，如在一定额度内，子公司可以自行筹资、资金调度以及对长期资产进行处置；随着发展程度的提升，额度可以相应提高，但无论何时，每次对外投资的决策权应由集团总部进行控制。
对于项目公司，其定位为集团的成本中心，较少出现对外投资及 融资等情况，长期资产处置一般只有在项目完工之时，因此，上述的资产管控权应由集团总部掌握。另外，资金集中管理方面，在工程款支付较为频繁且有贷款银行监控的情况下，资金支付可以采用更灵活的方式，以利于提高工作效率和减少管理成本。
4.开支管控权
主要是集团公司对成员企业的重点费用管理与控制权、年终利润分配权、职工薪酬总体额度审批权、职工享受福利水平掌控权等。
对于上市公司，上述费用开支的权限体现在年度财务预算方案上，上市公司提出相应的预算计划，最终通过董事会、股东会的审议通过才能实施，集团总部通过委派的董事和股东代表对上市公司开支权行使监督和约束。另一方面，因A集团属于国有企业，职工薪酬总体额度需经国资委批准，因此，集团总部在尊重上市公司自主权的同时，也把国资委对于职工薪酬水平的规定纳入预算方案的考量范围内。
对于经营单位，集团总部掌握上述开支的最终审批权，然而，在审批子公司的预算方案时，应给予子公司一定的自主权，重点应审查集团总体战略对预算的导向与预算追求的主要指标上，而不是具体费用项目的限额上。如在目前发展阶段，主要实施规模扩张战略，预算更侧重于市场占有率、销售增长率等成长性指标，以及总资产周转率、应收账款周转率等效率性指标；企业到了成熟期，则应更加关注投资者的收益，侧重于资产报酬率、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。在职工薪酬额度设定方面，除考虑集团内其他企业的薪酬水平外，还应考虑不同经营单位的业务性质，设立不同的奖励措施，用以激励经营人员，以加快战略目标的实现。
对于项目公司，集团总部掌握上述开支的最终审批权。对于成本中心，预算的重点应放在成本费用的控制上，特别是对于可控费用限额的审核上，如建设单位管理中业务招待费、车辆使用费及会议费方面。另外，对于建安工程成本、征地拆迁费用等以数量为变量的成本，也应编制预算，以实际执行的结果与预算对比，从金额差异寻找管理中存在的问题或进一步控制成本的措施，形成工程成本明细及差异原因资料库，以便更好地监控建设项目的成本控制。
5.专项管控权
主要包括集团公司对成员企业管理层绩效考核与兑现权、对外经济担保决定权、企业发展中长期战略统筹权等。
对于上市公司，上述控制权主要掌握在董事会和股东会手中，因此，集团总部应让委派的董事和股东代表明确了解总部的意图，行使表决权时能充分反映集团总部的意志。对于管理层绩效考核，应考虑绩效考核指标是否能促进上市公司战略的实现；关于对外经济担保权，应考虑该担保事项是否会危害公司的合法权益或财产的安全；企业发展中长期战略方面，應充分考虑上市公司与集团整体战略的协调性。
对于经营单位，上述专项控制权均集中在集团总部。子公司负责制定方案，最终由集团总部董事会集体决策。由于经营单位担负着培育集团可持续发展能力的重任，因此，对于子公司管理层绩效考核，不仅应注重企业成长性和盈利能力等财务指标的实现，还应关注非财务指标，如客户的满意度、合同按期履行率、法律诉讼次数等。并应倡导通过进取的企业文化、有效的信息系统、高效的业务流程、敬业的管理团队来培育企业的软实力。因商业往来需要，经营单位可能要提供对外经济担保，在一定额度内，可由子公司提出方案，最终由集团总部审批。对于企业中长期发展战略，可由子公司根据市场环境、自身现状及发展愿景，制定发展战略，上报集团总部，集团总部根据集团整体战略需要，对子公司上报的战略规划作出修正。
对于项目公司，因其主要任务为高速公路建设，项目建设完成后公司将注销，因此，项目公司应没有对外经济担保权，也不需要编制中长期战略规划。对于管理层绩效考核，应侧重于基本建设程序、工程进度、成本、安全等项目建设要素素。因业绩考核指标具有导向性作用，可根据项目建设的需要，对上述要素分配不同的权重，以促进集团目标的实现。
企业集团财务控制体系是集团管控中的及其重要的一个支柱体系，财务控制力探索是一个关系到企业集团可持续发展、追求集团化效应的使命。本文以多元化经营、子公司性质及所有者结构不一的企业集团为例，阐述了分类控制的理论与实务。笔者认为，分类控制能有针对性地对子公司进行管控，既控制了风险，又可提高工作效率，减少管理成本，从而提高整个集团的运转效率和经济效益。
关键词：企业集团；财务控制；分类控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)07-0153-02
企业集团的财务控制是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司控制成员企业的重要方法，是实现集团化协同效应、提升集团化绩效的重要途径。集团化的控制过程、控制措施的选择以及控制方面的确定，既要防范经济领域的代理链条过长所衍生的代理人风险，又要防止由集中控制诱发的效率、效能和效益受损。它是企业集团战略中的一个重要组成部分，是确保企业集团运作取得成功的内在保证。因此，本文提出在多元化经营、子公司发展阶段及所有制结构不一的情况下，企业集团应根据控制对象的差异进行分类控制的思路。以下以A集团为例，具体介绍分类控制的主要措施。
一、A集团现状和组织特征
A集团公司成立于2008年，由12条政府收费还贷性高速公路的净资产出资组建的国有独资公司，为西南某自治区政府直接管理的企业。成立3年来，集团资产规模急剧扩大，至2010年末，集团共有24家全资子公司、2家控股公司及1家控股上市公司，资产总额达700多亿元，业务涉及高速公路建设及运营管理、物流、贸易、房地产开发等业务板块。快速成长的A集团，在发展过程中，形成了自身独有的组织特征，需要集团总部进行差异化管理，把握好集权和分权的程度。
一是业务跨度大——跨行业、跨区域、跨所有制。基于A集团业务性质和结构复杂的特点，要求A集团总部对所属二级单位的财务控制必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能使用统一的控制措施。
二是子公司差异大——不同行业成熟度和管理成熟度有很大的不同，该种差异要求集团总部对母子公司权责划分做出不同定位，确定不同的财务控制体系。
二、A集团财务控制体系中“分类控制”思路
由于A集团独特的组织特征，不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的权责界限，而必须对所属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同控制措施，这就是A集团财务控制体系的一个突出特点一“分类控制”。
根据子公司不同性质、不同行业、不同战略定位等因素，分为以下三类：
1.作为集团主业的高速公路运营类控股上市公司，依据国家证监会相关规定，在业务、资产、人员、机构和财务等五个方面都具有独立于母公司的权利，因此，母公司必须依法通过公司治理结构对子公司进行财务控制，其类别划分为“上市公司”。
2.根据集团战略，作为集团主业的物流贸易、房地产业务板块，将成为未来集团可持续发展的重要保障，这两个板块成为集团重点发展的主营业务。因此，在财务控制体系设计时，可视为集团的利润中心，其类别划分为“经营单位”。
3.集团高速公路在建项目由集团全资的项目公司和集团直属的各项目指挥部进行施工管理，其主要职能为依照国家有关基本建设法律法规进行项目建设，重点在于施工进度、成本和质量方面的管理。因此，在财务控制体系设计时，可视为集团的成本中心，其类别划分为“项目公司”。
通过对A集团各业务板块的评估，并依据对各业务板块的分类控制思路，确定集团财务控制体系为：上市公司因其性质特殊，可采用分权型财务控制模式，在这种体制下，集团总部通过委派的董事或股东代表行使子公司重大财务决策权或审批权，该种模式分散经营权和部分决策权。经营单位作为利润中心，可采用混合型财务控制模式，即适度的集权与分权相结合。集团通过制定统一的内部管理制度，利用集团总部优势，对部分权限集中管理，而在经营上授予子公司生产经营的决策权，充分调动其积极性和创造性。项目公司作为成本中心，可采用集权型财务控制模式，这种模式可以全方位控制子公司的财务行为，以达到最大限度降低成本、实现资源合理配置的目的。
三、A集团总部与所属子公司财务管理主要责权划分
1.制度的制定与实施
对于上市公司，集團总部制定集团政策体系，对上市公司提供指导和咨询；上市公司在不违背集团财务政策的原则下，自主制定财务管理制度，报集团总部备案。
对于经营单位，集团总部制定财务管理政策和制度体系，对经营单位提供工具、方法和指导，并对部分核心制度进行把关；经营单位在集团总部所制定的制度体系内，根据实际情况进行增加或删改，报集团总部审核，并自行负责实施，集团总部予以监控。
对于项目公司，集团总部制定统一的财务管理制度，在各项目公司内贯彻实施；项目公司也可以根据实际情况进行制度调整，但须经集团总部审批。
2.财务人员的管理
对于上市公司，集团总部可对财务总监提出候选人建议，由上市公司董事会自行决策，其他财务人员由上市公司自主录用。
对于经营单位，集团总部负责将财务总监候选人作为董事委派到子公司，并向子公司董事会推荐其为财务总监，财务经理需通过集团总部财务部的面试与考核，考核合格后，子公司才能办理聘任手续，其他一般财务人员由子公司自主录用。
对于项目公司，财务总监和财务经理应由集团总部决定，并委派至子公司；其他一般财务人员由子公司自主录用。
另外，财务总监是否能在参与子公司管理中有效发挥监督作用，取决于财务总监的综合素质及工作能力，因此，选派的财务总监应坚持原则、廉洁自律，并应具备较高理论水平及丰富的实践经验。另外，在财务总监的考核体系上，除了纳入子公司领导层进行考核外，还应当建立财务总监单独的年度考核制度，对于成绩显著的财务总监给予奖励，对与其职务不相称的财务总监，应及时提醒并根据不同情况进行相应处理。
3.资产管控权
主要包括集团公司对成员企业的资金集中管理权、对外投资决策权、对外融资决策权和长期资产的处置权等。
对于上市公司，因为其具有公众公司的性质，受到证券市场相关法律法规约束较强，因此，集团总部对其的管理主要通过董事或股东代表行使表决权的方式进行，但集团总部可以对上市公司提供咨询及引导作用，从而使其政策的制定与集团总部相协调。
对于经营单位，在其发展的初期，集团总部应严格控制资产的管控权，合同类资金支付，原则上通过集团总部的财务结算中心进行，并掌握对外投融资的决策权及长期资产的处置权。在其步入快速发展的阶段，需要更多自主权以适应市场环境变化时，集团总部应适当放权，如在一定额度内，子公司可以自行筹资、资金调度以及对长期资产进行处置；随着发展程度的提升，额度可以相应提高，但无论何时，每次对外投资的决策权应由集团总部进行控制。
对于项目公司，其定位为集团的成本中心，较少出现对外投资及 融资等情况，长期资产处置一般只有在项目完工之时，因此，上述的资产管控权应由集团总部掌握。另外，资金集中管理方面，在工程款支付较为频繁且有贷款银行监控的情况下，资金支付可以采用更灵活的方式，以利于提高工作效率和减少管理成本。
4.开支管控权
主要是集团公司对成员企业的重点费用管理与控制权、年终利润分配权、职工薪酬总体额度审批权、职工享受福利水平掌控权等。
对于上市公司，上述费用开支的权限体现在年度财务预算方案上，上市公司提出相应的预算计划，最终通过董事会、股东会的审议通过才能实施，集团总部通过委派的董事和股东代表对上市公司开支权行使监督和约束。另一方面，因A集团属于国有企业，职工薪酬总体额度需经国资委批准，因此，集团总部在尊重上市公司自主权的同时，也把国资委对于职工薪酬水平的规定纳入预算方案的考量范围内。
对于经营单位，集团总部掌握上述开支的最终审批权，然而，在审批子公司的预算方案时，应给予子公司一定的自主权，重点应审查集团总体战略对预算的导向与预算追求的主要指标上，而不是具体费用项目的限额上。如在目前发展阶段，主要实施规模扩张战略，预算更侧重于市场占有率、销售增长率等成长性指标，以及总资产周转率、应收账款周转率等效率性指标；企业到了成熟期，则应更加关注投资者的收益，侧重于资产报酬率、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。在职工薪酬额度设定方面，除考虑集团内其他企业的薪酬水平外，还应考虑不同经营单位的业务性质，设立不同的奖励措施，用以激励经营人员，以加快战略目标的实现。
对于项目公司，集团总部掌握上述开支的最终审批权。对于成本中心，预算的重点应放在成本费用的控制上，特别是对于可控费用限额的审核上，如建设单位管理中业务招待费、车辆使用费及会议费方面。另外，对于建安工程成本、征地拆迁费用等以数量为变量的成本，也应编制预算，以实际执行的结果与预算对比，从金额差异寻找管理中存在的问题或进一步控制成本的措施，形成工程成本明细及差异原因资料库，以便更好地监控建设项目的成本控制。
5.专项管控权
主要包括集团公司对成员企业管理层绩效考核与兑现权、对外经济担保决定权、企业发展中长期战略统筹权等。
对于上市公司，上述控制权主要掌握在董事会和股东会手中，因此，集团总部应让委派的董事和股东代表明确了解总部的意图，行使表决权时能充分反映集团总部的意志。对于管理层绩效考核，应考虑绩效考核指标是否能促进上市公司战略的实现；关于对外经济担保权，应考虑该担保事项是否会危害公司的合法权益或财产的安全；企业发展中长期战略方面，應充分考虑上市公司与集团整体战略的协调性。
对于经营单位，上述专项控制权均集中在集团总部。子公司负责制定方案，最终由集团总部董事会集体决策。由于经营单位担负着培育集团可持续发展能力的重任，因此，对于子公司管理层绩效考核，不仅应注重企业成长性和盈利能力等财务指标的实现，还应关注非财务指标，如客户的满意度、合同按期履行率、法律诉讼次数等。并应倡导通过进取的企业文化、有效的信息系统、高效的业务流程、敬业的管理团队来培育企业的软实力。因商业往来需要，经营单位可能要提供对外经济担保，在一定额度内，可由子公司提出方案，最终由集团总部审批。对于企业中长期发展战略，可由子公司根据市场环境、自身现状及发展愿景，制定发展战略，上报集团总部，集团总部根据集团整体战略需要，对子公司上报的战略规划作出修正。
对于项目公司，因其主要任务为高速公路建设，项目建设完成后公司将注销，因此，项目公司应没有对外经济担保权，也不需要编制中长期战略规划。对于管理层绩效考核，应侧重于基本建设程序、工程进度、成本、安全等项目建设要素素。因业绩考核指标具有导向性作用，可根据项目建设的需要，对上述要素分配不同的权重，以促进集团目标的实现。
企业集团财务控制体系是集团管控中的及其重要的一个支柱体系，财务控制力探索是一个关系到企业集团可持续发展、追求集团化效应的使命。本文以多元化经营、子公司性质及所有者结构不一的企业集团为例，阐述了分类控制的理论与实务。笔者认为，分类控制能有针对性地对子公司进行管控，既控制了风险，又可提高工作效率，减少管理成本，从而提高整个集团的运转效率和经济效益。