论文部分内容阅读
10月24日，“2005年度中国物流百强”评选活动初步揭晓。继人选2004年度物流百强第93位之后，上海百岁物流有限公司(以下简称“百岁物流”)的位次有较大前移。民营物流企业如何破槛而做强?且听百岁物流董事长兼总经理严世平的分解。
这些年物流业风云突变。严世平看惯了很多公司的开关存亡。曾经的“上海物流四小龙”只剩百岁高歌猛进，莲雄已纳入西南物流，虹联成了虹鑫。
严世平给记者这样白描了百岁物流的发展历程：“1995年初走向市场，1997年摊开上海地图找业务，1998年改看中国地图布网设点搞长途运输，2000年提出看世界地图和世界500强企业打交道，现在正在谋划海外上市。”
定位风云录
民营企业的发展大多经历过创业的坎坷，百岁物流也是如此。它11年前脱胎于国企，一度苦于资金受限，苦于政策对民营缺乏支持，只能靠分头借钱度过难关。
严世平笑着坦言：“当年我向弟弟借债，最高一次借300万，幸好企业终于挺过来，我也有过企业整合改制的困惑，最初只有4辆车，其中—辆还是故障车，但百岁仍然坚持下来，车辆逐步增加到168台，并以58％的年均增长率顽强发展。”
严世平将思绪拉回十多年前：“小平同志南巡之后，上海开始‘浦东开发’热，一大批国际知名企业到浦东落户。外企打破了国企的自给自足局面，运输市场需求旺盛，为企业提供了发展良机。”
而1994年，严世平正担任上海建材集团大中建栋总厂副厂长兼党委书记，兼任“大办三产”的产物——百岁汽车运输公司(百岁物流前身)总经理。他敏锐看到了商机：利用有限的资源为总厂做运输销售服务，终于获得了百岁物流的第一桶金。
然而，1996年8月，总厂停产，百岁汽车运输公司只能将目光投向外部市场。1997年，严世平和股东们出资60万元买断百岁汽车运输公司。25位职工成为股东，跟着严世平走上了一条前途未卜之路。
严世平开始考虑公司的定位。那时“物流”一词还相当新鲜，严世平和股东们在充分考察了当时物流市场后，做出了进军物流行业的决定。
他们采取“舍远谋近”的策略。考虑到运输市场竞争机制不规范，成本太大，依靠企业自身的力量无法参与竞争，他们便“借车生蛋”代替自备车。
在物流业务的细分中，他们选择为制造型企业提供第三方物流服务，主要客户是欧美企业，这一定位为百岁奠定了稳定的客户来源。
1999年7月，公司更名为百岁物流有限公司。工商管理部门当时对注册“物流”名字感觉非常陌生。后来经过市经委从旁佐证，公司才得以顺利注册。
紧贴大客户的第三方物流
严世平告诉记者他的体会：“一定要与强者合作，小公司意义不是特别大。”他率领下的百岁物流非常看重大客户，并随着他们业务的拓展与要求的提高逐步成长……
1995年，百岁物流获得了第一个大客户——立邦涂料。虽然当时的利润额只有一年5万元，但百岁尽心尽力，时至今日双方仍然亲密合作。1997年，美国佳得乐饮料公司项目为百岁物流创造了每年100多万的利润额。
而最让严世平感觉满意的，是与英国BP石油的合作。5年来，百岁物流跟随这个项目快速成长，为BP提供生产物流、华东地区仓储、华东地区配送。现在，百岁物流已经形成沿长江港口城市和北起大连、南到广州的沿海城市组成的一横一纵交叉渗透的物流配送网络。
百岁物流的主要服务对象，包括土邦涂料、贵格饮料、阿尔卡特、上海斯柏克林饮用水有限公司(SPARKLING)、德尔福汽车空调等著名跨国公司。现在公司和世界500强企业合作的收入，已占销售总收入的75％。
“只要你跟跨国公司合作，很多事情都能搞定。BP是世界500强第二位，跟他们合作成功，你在安全管理上就精通了。和英国卜内门合作，那么涂料业务就搞定了。这种进步让我们敢于面对任何客户。
“内部期股”策略
10年前，百岁物流承接贵格饮料、立邦涂料的业务，当时大家用传统的运输公司的意识去做物流，虽然工作辛苦，但仍然接到客户的投诉，例如商业保密意识不强，做单证违规等。从那时开始，严世平就有了强烈的人才危机意识。
严世平说：“公司的长期发展靠什么?人才。卓越的企业品质源自优秀的人才素质。”
随着业务发展，公司把引进人才和加强员工培训提上了议事日程。2000年，公司一改依靠熟人介绍新员工的做法，首次向社会公开招聘，使人力资源结构得到了改善。
引进的这批中层以上的管理人员，文化层次较高。严世平形象地称他们为“空降兵”：“原来的‘子弟兵’非常忠诚，但往往小富即安，和公司三年一个战略的雄伟目标不适应。‘空降兵’有能力有文化，能够真正解决问题，但如何稳定住这批人才呢?”
经过思考，严世平采取了“内部期股”的模式：在百岁物流，项目经理以上的骨干层可以持“内部期股”，5年内不跳槽就可以转为正式股东。
严世平认为，员工和企业的本质问题是利益，一旦用策略突破了利益均衡难题，所有矛盾都会迎刃而解。
那些当年集资的老股东曾经有很多意见，严世平拿出自己18年老国企的工作经验，最终说服“子弟兵”接受了“空降兵”瓜分股份的现实，人才机制终于完成了变革。
针对物流市场的特殊性，公司的人力资源部专门制定了长期培训计划，在每年的投资决策、财务预算中，均按销售规模的一定比例提取专项经费，选送内部管理人员参加培训，同时公司还不吝重金聘请管理咨询公司进行管理技能与财务知识培训等。时至今日，严世平仍对1999年请来百岁讲课的上海海事学院物流学博土骆温平教授尊崇备至，即使攻MBA归来，“我还是经常向他老人家请教。他给了我们很多启发。”
“每年几十万的培训费，不只是成本，而是一种投资。培训是很贵，但是不培训就会更贵，损失会更大。”严世平对培训这样认识。
“就举个例子来说，2003年销售收入增长40％，但是利润没有增长。为什么?因为碰到一个槛，没有迈过去。槛在哪里呢?我认为，企业收入达到一定规模的时候就会遇到管理的槛，0万～1000万是一个槛，到5000万是一个，到1个亿又是一个，怎样迈?就是要不断学习和培训，与时俱进才能解决。2004、2005两年我们就突破了这道槛。”
管理感悟
百岁物流已经尝到了很多成功的滋味，而48岁的严世平感觉还是“蛮累的”。因为他提倡要用“水稻文化”搞管理，要多锄草才能有大收获，而不是“小麦文化”，任其发展，总有一些小成。“管理还要明察，平日沸沸扬扬的，可能只是‘皮肤病’，一些细枝末节不起眼，却可能是‘心脏病’。”
“现在550名员工，共有500多个家庭，我每天清早一坐在总经理位置上，首先想到的不是权力，而是责任。”
“百岁物流一直努力达成真正意义的第三方物流公司。我的企业不一定要追求传统意义上的‘成功’，但一定要成为‘成熟’的企业。企业不能比大小，要比健康。”
“改制企业太多，改制成功的太少。但改制并非是说国企的好做法不能沿用。比如说，国企中的沟通方法就很好，我这里就‘拿来主义’。每年12月15号到30号，任何员工都可以闯进我的办公室来提意见，平时通过工会渠道来提意见。一定要消弭现存的怨气。”
“我培养的人才也经常流失，但我甘愿做培训教室，我有这个风度。心胸决定功勋，有多大心怀就会办多大的事。”严世平如是说。
这些年物流业风云突变。严世平看惯了很多公司的开关存亡。曾经的“上海物流四小龙”只剩百岁高歌猛进，莲雄已纳入西南物流，虹联成了虹鑫。
严世平给记者这样白描了百岁物流的发展历程：“1995年初走向市场，1997年摊开上海地图找业务，1998年改看中国地图布网设点搞长途运输，2000年提出看世界地图和世界500强企业打交道，现在正在谋划海外上市。”
定位风云录
民营企业的发展大多经历过创业的坎坷，百岁物流也是如此。它11年前脱胎于国企，一度苦于资金受限，苦于政策对民营缺乏支持，只能靠分头借钱度过难关。
严世平笑着坦言：“当年我向弟弟借债，最高一次借300万，幸好企业终于挺过来，我也有过企业整合改制的困惑，最初只有4辆车，其中—辆还是故障车，但百岁仍然坚持下来，车辆逐步增加到168台，并以58％的年均增长率顽强发展。”
严世平将思绪拉回十多年前：“小平同志南巡之后，上海开始‘浦东开发’热，一大批国际知名企业到浦东落户。外企打破了国企的自给自足局面，运输市场需求旺盛，为企业提供了发展良机。”
而1994年，严世平正担任上海建材集团大中建栋总厂副厂长兼党委书记，兼任“大办三产”的产物——百岁汽车运输公司(百岁物流前身)总经理。他敏锐看到了商机：利用有限的资源为总厂做运输销售服务，终于获得了百岁物流的第一桶金。
然而，1996年8月，总厂停产，百岁汽车运输公司只能将目光投向外部市场。1997年，严世平和股东们出资60万元买断百岁汽车运输公司。25位职工成为股东，跟着严世平走上了一条前途未卜之路。
严世平开始考虑公司的定位。那时“物流”一词还相当新鲜，严世平和股东们在充分考察了当时物流市场后，做出了进军物流行业的决定。
他们采取“舍远谋近”的策略。考虑到运输市场竞争机制不规范，成本太大，依靠企业自身的力量无法参与竞争，他们便“借车生蛋”代替自备车。
在物流业务的细分中，他们选择为制造型企业提供第三方物流服务，主要客户是欧美企业，这一定位为百岁奠定了稳定的客户来源。
1999年7月，公司更名为百岁物流有限公司。工商管理部门当时对注册“物流”名字感觉非常陌生。后来经过市经委从旁佐证，公司才得以顺利注册。
紧贴大客户的第三方物流
严世平告诉记者他的体会：“一定要与强者合作，小公司意义不是特别大。”他率领下的百岁物流非常看重大客户，并随着他们业务的拓展与要求的提高逐步成长……
1995年，百岁物流获得了第一个大客户——立邦涂料。虽然当时的利润额只有一年5万元，但百岁尽心尽力，时至今日双方仍然亲密合作。1997年，美国佳得乐饮料公司项目为百岁物流创造了每年100多万的利润额。
而最让严世平感觉满意的，是与英国BP石油的合作。5年来，百岁物流跟随这个项目快速成长，为BP提供生产物流、华东地区仓储、华东地区配送。现在，百岁物流已经形成沿长江港口城市和北起大连、南到广州的沿海城市组成的一横一纵交叉渗透的物流配送网络。
百岁物流的主要服务对象，包括土邦涂料、贵格饮料、阿尔卡特、上海斯柏克林饮用水有限公司(SPARKLING)、德尔福汽车空调等著名跨国公司。现在公司和世界500强企业合作的收入，已占销售总收入的75％。
“只要你跟跨国公司合作，很多事情都能搞定。BP是世界500强第二位，跟他们合作成功，你在安全管理上就精通了。和英国卜内门合作，那么涂料业务就搞定了。这种进步让我们敢于面对任何客户。
“内部期股”策略
10年前，百岁物流承接贵格饮料、立邦涂料的业务，当时大家用传统的运输公司的意识去做物流，虽然工作辛苦，但仍然接到客户的投诉，例如商业保密意识不强，做单证违规等。从那时开始，严世平就有了强烈的人才危机意识。
严世平说：“公司的长期发展靠什么?人才。卓越的企业品质源自优秀的人才素质。”
随着业务发展，公司把引进人才和加强员工培训提上了议事日程。2000年，公司一改依靠熟人介绍新员工的做法，首次向社会公开招聘，使人力资源结构得到了改善。
引进的这批中层以上的管理人员，文化层次较高。严世平形象地称他们为“空降兵”：“原来的‘子弟兵’非常忠诚，但往往小富即安，和公司三年一个战略的雄伟目标不适应。‘空降兵’有能力有文化，能够真正解决问题，但如何稳定住这批人才呢?”
经过思考，严世平采取了“内部期股”的模式：在百岁物流，项目经理以上的骨干层可以持“内部期股”，5年内不跳槽就可以转为正式股东。
严世平认为，员工和企业的本质问题是利益，一旦用策略突破了利益均衡难题，所有矛盾都会迎刃而解。
那些当年集资的老股东曾经有很多意见，严世平拿出自己18年老国企的工作经验，最终说服“子弟兵”接受了“空降兵”瓜分股份的现实，人才机制终于完成了变革。
针对物流市场的特殊性，公司的人力资源部专门制定了长期培训计划，在每年的投资决策、财务预算中，均按销售规模的一定比例提取专项经费，选送内部管理人员参加培训，同时公司还不吝重金聘请管理咨询公司进行管理技能与财务知识培训等。时至今日，严世平仍对1999年请来百岁讲课的上海海事学院物流学博土骆温平教授尊崇备至，即使攻MBA归来，“我还是经常向他老人家请教。他给了我们很多启发。”
“每年几十万的培训费，不只是成本，而是一种投资。培训是很贵，但是不培训就会更贵，损失会更大。”严世平对培训这样认识。
“就举个例子来说，2003年销售收入增长40％，但是利润没有增长。为什么?因为碰到一个槛，没有迈过去。槛在哪里呢?我认为，企业收入达到一定规模的时候就会遇到管理的槛，0万～1000万是一个槛，到5000万是一个，到1个亿又是一个，怎样迈?就是要不断学习和培训，与时俱进才能解决。2004、2005两年我们就突破了这道槛。”
管理感悟
百岁物流已经尝到了很多成功的滋味，而48岁的严世平感觉还是“蛮累的”。因为他提倡要用“水稻文化”搞管理，要多锄草才能有大收获，而不是“小麦文化”，任其发展，总有一些小成。“管理还要明察，平日沸沸扬扬的，可能只是‘皮肤病’，一些细枝末节不起眼，却可能是‘心脏病’。”
“现在550名员工，共有500多个家庭，我每天清早一坐在总经理位置上，首先想到的不是权力，而是责任。”
“百岁物流一直努力达成真正意义的第三方物流公司。我的企业不一定要追求传统意义上的‘成功’，但一定要成为‘成熟’的企业。企业不能比大小，要比健康。”
“改制企业太多，改制成功的太少。但改制并非是说国企的好做法不能沿用。比如说，国企中的沟通方法就很好，我这里就‘拿来主义’。每年12月15号到30号，任何员工都可以闯进我的办公室来提意见，平时通过工会渠道来提意见。一定要消弭现存的怨气。”
“我培养的人才也经常流失，但我甘愿做培训教室，我有这个风度。心胸决定功勋，有多大心怀就会办多大的事。”严世平如是说。