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无论投资企业还是自己创业，你都要好好问自己：我具备哪些能力，我现在缺哪些东西，我的团队需要哪些人。
大家创业要问自己一个问题：商业的本质到底是什么?用大白话说，商业最根本的是赚钱，但是一次性赚钱是个买卖，持续地赚钱才会变成商业模式。
你要不断地问自己：我有没有定价权?如果你只是价格比别人便宜是很难生存的，因为在中国总有人比你更便宜。在这种情况下，你要不断拷问自己：我的商业模式将来靠什么持续发展?在资本市场中，百度、新浪这些公司的PE很高，道理何在?是因为它们有很强的定价权。别人竞争也好，价格便宜也罢，对它们没有影响，用户无论搜索还是玩游戏只能到它们这里来。
此外，你还要关心重复购买率，即客户能不能持续地成交。我们碰到一些商业项目，想法很好，但客户可能用了一次就不用了，有些是因为功能性的问题，有些是因为产品设计的问题，还有些是因为服务问题。如果你有较强的定价权，有较高的重复购买率，才能保证企业持续地、长期地往前走。
归到企业的话，最重要的是创始人和团队，包括团队流失率怎样，团队结构是否合理等。我们看过很多企业，讲故事讲得很好，但是光有创意没用，别人的执行力很可能比你强。执行力不完全是比速度，很多时候是看你的资源整合能力与创新能力到底怎样。
举个例子。我做聚众传媒的时候，市场上唯一的标准是拿电视台的广告收视率来做对比，看有没有效果、能收多少钱。实际上，一个新媒体刚出来的时候是没法讲收视率的，也没有统一的标准。这个时候，我们设立了一个标准是目标人群收视率，这个标准以前没人提过，但是说出来后大家觉得很有道理。所以按照现成的游戏规则没法玩的时候，你要提出自己的标准，游戏规则就有可能朝你这个方向转换。这里面最重要的是，这个游戏规则你能不能提出来?你善不善于整合资源，以及你对行业的熟悉程度决定了你的想法能不能落实。
无论是投资企业还是自己创业，你都要好好问自己：我具备哪些能力，我现在缺哪些东西，我的团队需要哪些人。中国发展得太快，我不相信照商业计划书上的模式能一竿子走到底。市场在不断变化，需求也在不断变化，所以你也必须不断调整商业模式，特别是竞争对手有了新的战略，你要能及时做调整。今天大家都在讨论苹果，其实本质是如何引导客户的问题，有时候消费者并不知道自己要的是什么，你是否能有敏感性和前瞻性，能想到、找到一些新的模式来符合市场的需要?
前段时间阿里云推出了自己的手机，问题的重点不是手机本身，而是阿里前瞻性判断出来未来互联网一定是往“云端”走的。阿里的厉害之处在于想在苹果、安卓之外，开发一套基于云计算的系统。如果它真能实现云服务，云手机的内存可以做到100G，就不需要再像苹果App Store下载应用的方式，而是直接上网使用，把整个互联网平台的东西都移过来。这些技术革命会对产业格局产生革命性的影响。
大家在创业路上不一定特别关注这些变革，但是你不得不关注行业与格局，因为现在是巨头越来越多的时代，尤其在互联网领域，你边上的鲨鱼实在太多了，所以你要前瞻性地想问题。无论创业还是投资，都应该早一点在前面的路上挖坑，等竞争者走到面前，向你买水喝或者买铁锹等工具，这个时候你就赚钱了。另外，你不要轻易地在巨头的主战场上创业，当你影响到它的底层的时候，它一定会把你干掉。你要想清楚，是跟巨头正面作战，还是把它的流量基础用好，在此之上找到新的模式。我的建议是最好基于大平台做应用，这样才能迅速生存下来，在创业的过程中找到突破点。
我自己创业的时候，也碰到过一个问题，做了大概半年的时候，风险投资拿钱来了，那个时候为了要规模竞争，团队在一两年内从百八十人扩到四五千人。那个时候，我有一阵子要疯掉了，扛不住了，光想想公司内部的管理，当时放权搞系统体系化，一下子铺了五六十个城市，不知道砸下去深到什么程度。这些问题每个企业都会碰到，这个时候你要想清楚你的规模、盈利和定价权之间怎么做平衡。
今天的电商都在拼命拉大规模，但是你要想想，自己和前面几家的差距有多大?如果差距巨大无比，你靠不断烧钱是很难生存的。现在有几家走在前面的电商，我们看了他们的模式也不敢投，也很害怕，为什么?因为他们的理论依据是“把别人干掉我才能活下去”。如果是这种理论，你要清醒地问自己，我低价搞了很多团购以后，这个品牌能回得来吗?利润能回得来吗?如果你想的是逼死别人才能回得来的话，我劝你千万谨慎，没那么容易，别人还是可以拿到钱的。
因此，电商一定要关心自己的上游怎样，是不是跟得上你的发展?关心自己的下游，物流问题到底怎么解决?中间再拷问自己的目标、管理、团队，到底是靠品牌领先的，还是靠人海战术堆上去的?阿里巴巴的人均销售额一个亿，你自己的企业能做到多少?如果1000人做到一个亿，2000人做到两个亿，这个企业差不多要死掉了。只有1000人做到一个亿，1100个人可以干到四个亿，这样的企业才是正常发展的。
我们怎么把握融资节奏?是按照发展速度自然融资，还是有意识地提前一点?
虞锋：对于融资的节奏，我建议千万不能没钱的时候找钱，这个时候投资人不会来投。你首先要想的是企业发展过程中是否需要钱，以及是否还需要别人的帮助。如果你要做大，这个时候是要找钱的，但找钱的第一目标不是钱，而是你的模式、团队足够好的时候找个帮手或者是合作伙伴。无论如何不能等到差两三个月就过不下去的时候再融钱，这个时候你的压力会非常大。
融资之前可以找投资人或者对行业比较了解的人聊聊。拿钱的话不要想拿1000万够了，如果你的对手太多，可能就需要5000万了。真要融资的话，还是应该早点谈，你可以从容地多接触一些对你在资源上有帮助的投资人。
如何从一个创业者转变为投资人?这个过程中需要注意什么?
虞锋：创业者变成投资人首先要脱得了身，无论成功了还是卖掉了，根本问题是你要脱得了身才可以转成投资人。你现在想这个问题，就首先要问自己是否还要创业。做企业的人要有一点偏执狂，一定要对所有细节非常关注。我跟马云开玩笑说，我们将来搞一个云锋大学，找其他行业顶尖的人来上课。打个比方，找脑外科的顶级教授来讲课，因为脑外科医生最关注细节，他稍微差一点病人就废掉了。乔布斯也好，其他成功的企业家也好，都是细节比别人做得好。你做投资的话，更取决于你的知识面，取决于你的判断力，包括更多的是对人的判断。二者的差别主要在这个地方。
您创办了聚众传媒，最后决定被分众并购的时候，那天晚上发生了什么?您当时的策略是什么?
虞锋：那天晚上没睡觉，很纠结。你能上市了，但到底要不要被并掉?对创业公司来讲，速度不是战术问题，是个战略问题，尤其是新媒体和互联网的公司。在一个爆发的市场里，速 度决定了你的竞争格局。
最后的合并道理很简单，就是要分析市场，合并会产生怎样的结果。我当时想，这个行业是非常细分的市场，只有两家在玩，合并上市的结果是大家都有钱，反之大家会打得你死我活，一定会把租金成本拾高，广告价格拉低。一个行业如果只有两三家竞争者，前面领先的合并就能把后面的甩掉，这是要做的战略判断。如果市场里竞争者太多，你们两家合并了别人还活得好好的，这个事你别干。打个比方，你开服装店，合并了10家也没用，因为还有很多的服装店出来，合并无非增加利润而已。
企业很容易陷入红海或者恶性竞争，该怎样构筑竞争壁垒?
虞锋：竞争壁垒无非是品牌、技术，或是成本优势。其中，技术在中国是最不靠谱的，最容易被人抄袭，关键是你能不能跟对手有足够的时间拉开差距，是不是能够保证每次技术提升都比别人早六个月至一年?在消费领域，最大的壁垒就是品牌。LV出了个帆布袋的时候，你也许会想人家是很新潮的东西，你要说它破，说明你水平太差，所以这才是品牌最厉害的地方。品牌怎么持续竞争?人家愿意给你多付一点价钱，你的利润就在这里。比如，同样一件服装，别人卖100块，你卖120块，差了20块钱，但是利润率就差了20％，而成本差不了多少。还有一个壁垒是人才，有些行业的人才是需要积累的，前阵子我们投的文化传媒企业，很多明星、导演都是需要时间培养的，所以我跟投的公司说，你应该先把人才抢过来，这个是真正需要时间的。尤其是在技术领域，人才决定了你的差异在哪里。在互联网时代，定价权的核心要素是什么?它的发展趋势是怎样的?
虞锋：定价权没有标准概念，看你做的是哪个行业。你如果做的是细分平台，就看能不能做到最好，比如做比妆品，就变成网上的莎莎，品类特别多，能跟上游品牌商谈价钱，做到比别人便宜，这样不停地循环。另外，自有品牌决定了你的定价权，一开始你做的服装鞋子，无非取决于款式和服务，慢慢养成口碑，形成品牌标志。你贵几块钱，但是市场能接受，这样才有提升的能力，让好的设计师进来。有些品牌砸钱做广告，但不要只搞促销，要看正常的重复购买是什么情况，客户的满意到达了什么程度，这才是你真正的定价权，然后形成用户的品牌忠诚度，这是需要慢慢养成的。
大家创业要问自己一个问题：商业的本质到底是什么?用大白话说，商业最根本的是赚钱，但是一次性赚钱是个买卖，持续地赚钱才会变成商业模式。
你要不断地问自己：我有没有定价权?如果你只是价格比别人便宜是很难生存的，因为在中国总有人比你更便宜。在这种情况下，你要不断拷问自己：我的商业模式将来靠什么持续发展?在资本市场中，百度、新浪这些公司的PE很高，道理何在?是因为它们有很强的定价权。别人竞争也好，价格便宜也罢，对它们没有影响，用户无论搜索还是玩游戏只能到它们这里来。
此外，你还要关心重复购买率，即客户能不能持续地成交。我们碰到一些商业项目，想法很好，但客户可能用了一次就不用了，有些是因为功能性的问题，有些是因为产品设计的问题，还有些是因为服务问题。如果你有较强的定价权，有较高的重复购买率，才能保证企业持续地、长期地往前走。
归到企业的话，最重要的是创始人和团队，包括团队流失率怎样，团队结构是否合理等。我们看过很多企业，讲故事讲得很好，但是光有创意没用，别人的执行力很可能比你强。执行力不完全是比速度，很多时候是看你的资源整合能力与创新能力到底怎样。
举个例子。我做聚众传媒的时候，市场上唯一的标准是拿电视台的广告收视率来做对比，看有没有效果、能收多少钱。实际上，一个新媒体刚出来的时候是没法讲收视率的，也没有统一的标准。这个时候，我们设立了一个标准是目标人群收视率，这个标准以前没人提过，但是说出来后大家觉得很有道理。所以按照现成的游戏规则没法玩的时候，你要提出自己的标准，游戏规则就有可能朝你这个方向转换。这里面最重要的是，这个游戏规则你能不能提出来?你善不善于整合资源，以及你对行业的熟悉程度决定了你的想法能不能落实。
无论是投资企业还是自己创业，你都要好好问自己：我具备哪些能力，我现在缺哪些东西，我的团队需要哪些人。中国发展得太快，我不相信照商业计划书上的模式能一竿子走到底。市场在不断变化，需求也在不断变化，所以你也必须不断调整商业模式，特别是竞争对手有了新的战略，你要能及时做调整。今天大家都在讨论苹果，其实本质是如何引导客户的问题，有时候消费者并不知道自己要的是什么，你是否能有敏感性和前瞻性，能想到、找到一些新的模式来符合市场的需要?
前段时间阿里云推出了自己的手机，问题的重点不是手机本身，而是阿里前瞻性判断出来未来互联网一定是往“云端”走的。阿里的厉害之处在于想在苹果、安卓之外，开发一套基于云计算的系统。如果它真能实现云服务，云手机的内存可以做到100G，就不需要再像苹果App Store下载应用的方式，而是直接上网使用，把整个互联网平台的东西都移过来。这些技术革命会对产业格局产生革命性的影响。
大家在创业路上不一定特别关注这些变革，但是你不得不关注行业与格局，因为现在是巨头越来越多的时代，尤其在互联网领域，你边上的鲨鱼实在太多了，所以你要前瞻性地想问题。无论创业还是投资，都应该早一点在前面的路上挖坑，等竞争者走到面前，向你买水喝或者买铁锹等工具，这个时候你就赚钱了。另外，你不要轻易地在巨头的主战场上创业，当你影响到它的底层的时候，它一定会把你干掉。你要想清楚，是跟巨头正面作战，还是把它的流量基础用好，在此之上找到新的模式。我的建议是最好基于大平台做应用，这样才能迅速生存下来，在创业的过程中找到突破点。
我自己创业的时候，也碰到过一个问题，做了大概半年的时候，风险投资拿钱来了，那个时候为了要规模竞争，团队在一两年内从百八十人扩到四五千人。那个时候，我有一阵子要疯掉了，扛不住了，光想想公司内部的管理，当时放权搞系统体系化，一下子铺了五六十个城市，不知道砸下去深到什么程度。这些问题每个企业都会碰到，这个时候你要想清楚你的规模、盈利和定价权之间怎么做平衡。
今天的电商都在拼命拉大规模，但是你要想想，自己和前面几家的差距有多大?如果差距巨大无比，你靠不断烧钱是很难生存的。现在有几家走在前面的电商，我们看了他们的模式也不敢投，也很害怕，为什么?因为他们的理论依据是“把别人干掉我才能活下去”。如果是这种理论，你要清醒地问自己，我低价搞了很多团购以后，这个品牌能回得来吗?利润能回得来吗?如果你想的是逼死别人才能回得来的话，我劝你千万谨慎，没那么容易，别人还是可以拿到钱的。
因此，电商一定要关心自己的上游怎样，是不是跟得上你的发展?关心自己的下游，物流问题到底怎么解决?中间再拷问自己的目标、管理、团队，到底是靠品牌领先的，还是靠人海战术堆上去的?阿里巴巴的人均销售额一个亿，你自己的企业能做到多少?如果1000人做到一个亿，2000人做到两个亿，这个企业差不多要死掉了。只有1000人做到一个亿，1100个人可以干到四个亿，这样的企业才是正常发展的。
我们怎么把握融资节奏?是按照发展速度自然融资，还是有意识地提前一点?
虞锋：对于融资的节奏，我建议千万不能没钱的时候找钱，这个时候投资人不会来投。你首先要想的是企业发展过程中是否需要钱，以及是否还需要别人的帮助。如果你要做大，这个时候是要找钱的，但找钱的第一目标不是钱，而是你的模式、团队足够好的时候找个帮手或者是合作伙伴。无论如何不能等到差两三个月就过不下去的时候再融钱，这个时候你的压力会非常大。
融资之前可以找投资人或者对行业比较了解的人聊聊。拿钱的话不要想拿1000万够了，如果你的对手太多，可能就需要5000万了。真要融资的话，还是应该早点谈，你可以从容地多接触一些对你在资源上有帮助的投资人。
如何从一个创业者转变为投资人?这个过程中需要注意什么?
虞锋：创业者变成投资人首先要脱得了身，无论成功了还是卖掉了，根本问题是你要脱得了身才可以转成投资人。你现在想这个问题，就首先要问自己是否还要创业。做企业的人要有一点偏执狂，一定要对所有细节非常关注。我跟马云开玩笑说，我们将来搞一个云锋大学，找其他行业顶尖的人来上课。打个比方，找脑外科的顶级教授来讲课，因为脑外科医生最关注细节，他稍微差一点病人就废掉了。乔布斯也好，其他成功的企业家也好，都是细节比别人做得好。你做投资的话，更取决于你的知识面，取决于你的判断力，包括更多的是对人的判断。二者的差别主要在这个地方。
您创办了聚众传媒，最后决定被分众并购的时候，那天晚上发生了什么?您当时的策略是什么?
虞锋：那天晚上没睡觉，很纠结。你能上市了，但到底要不要被并掉?对创业公司来讲，速度不是战术问题，是个战略问题，尤其是新媒体和互联网的公司。在一个爆发的市场里，速 度决定了你的竞争格局。
最后的合并道理很简单，就是要分析市场，合并会产生怎样的结果。我当时想，这个行业是非常细分的市场，只有两家在玩，合并上市的结果是大家都有钱，反之大家会打得你死我活，一定会把租金成本拾高，广告价格拉低。一个行业如果只有两三家竞争者，前面领先的合并就能把后面的甩掉，这是要做的战略判断。如果市场里竞争者太多，你们两家合并了别人还活得好好的，这个事你别干。打个比方，你开服装店，合并了10家也没用，因为还有很多的服装店出来，合并无非增加利润而已。
企业很容易陷入红海或者恶性竞争，该怎样构筑竞争壁垒?
虞锋：竞争壁垒无非是品牌、技术，或是成本优势。其中，技术在中国是最不靠谱的，最容易被人抄袭，关键是你能不能跟对手有足够的时间拉开差距，是不是能够保证每次技术提升都比别人早六个月至一年?在消费领域，最大的壁垒就是品牌。LV出了个帆布袋的时候，你也许会想人家是很新潮的东西，你要说它破，说明你水平太差，所以这才是品牌最厉害的地方。品牌怎么持续竞争?人家愿意给你多付一点价钱，你的利润就在这里。比如，同样一件服装，别人卖100块，你卖120块，差了20块钱，但是利润率就差了20％，而成本差不了多少。还有一个壁垒是人才，有些行业的人才是需要积累的，前阵子我们投的文化传媒企业，很多明星、导演都是需要时间培养的，所以我跟投的公司说，你应该先把人才抢过来，这个是真正需要时间的。尤其是在技术领域，人才决定了你的差异在哪里。在互联网时代，定价权的核心要素是什么?它的发展趋势是怎样的?
虞锋：定价权没有标准概念，看你做的是哪个行业。你如果做的是细分平台，就看能不能做到最好，比如做比妆品，就变成网上的莎莎，品类特别多，能跟上游品牌商谈价钱，做到比别人便宜，这样不停地循环。另外，自有品牌决定了你的定价权，一开始你做的服装鞋子，无非取决于款式和服务，慢慢养成口碑，形成品牌标志。你贵几块钱，但是市场能接受，这样才有提升的能力，让好的设计师进来。有些品牌砸钱做广告，但不要只搞促销，要看正常的重复购买是什么情况，客户的满意到达了什么程度，这才是你真正的定价权，然后形成用户的品牌忠诚度，这是需要慢慢养成的。