从战略上讲，公司的差别主要有两个因素：独特的战略定位和卓越的系统运营。从这两个角度，我们可以分析与预测公司的兴衰，也只有从这样的角度，我们才可以把顺丰这样的草根英雄与联邦快递这样的巨无霸做比较。
　　当联邦快递在上世纪七十年代诞生的时候，其盈利状况可能比顺丰还差，但联邦快递之所以有今天的规模与成就，首先离不开弗雷德•史密斯对快递的战略定位：快递的主要工具应当是飞机，对于那些时间就是金钱的公司，“快”比“本”更有价值。到今天，联邦快递拥有了14万员工，运输能力每个工作日大约330万件包裹及超过600万磅的货物，飞机达到640架。
　　相比而言，顺丰的经营环境要混乱得多，而混乱的背后却又是无数的机会与一夜暴富的神话。若干重大节点上顺丰都果断地走在时代前端：与四大国际快递重叠的高端不做，同城低端也不做，剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。价格优势与速度承诺，让顺丰一下就冲到了行业的前列。应当说，顺丰的这种定位适应了网络购物的潮流，在一个产业变革导致的消费潮流面前，顺丰拥有着比联邦快递更大的机会，如果说哪一天顺丰超过联邦快递，这并不奇怪，这就像万科超过其美国标杆帕尔迪一样正常。
　　但上帝是公平的，当机会太好的时候，牺牲的往往就是战略定位。顺丰的N多次转型成功，似乎都有着明显的“机会色彩”，换句话说，是老板的优秀导致了企业的优秀。联邦快递有句著名的广告词，叫“使命必达”，我觉得这道出了这两家公司之间最大的区别：联邦快递这种使命是源于正在兴起的高科技革命与全球化浪潮，联邦快递要致力于推动这个浪潮，这就有了联邦快递卓越的运营体系；相比而言，国内像顺丰这样的民营企业比拼的是“门对门”的服务，目前顺丰基本实现了接到服务指令半小时上门的水平，而这又需要巨大的劳动力供给，这就使得对业务员的考核成为了公司的核心能力。在目前这种模式从业务上讲，甚至比联邦快递更有优势。
　　但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。中国的劳动力成本是上升的，中国的交通成本也是上升的，更重要的是，“门对门”服务模式未来面临着巨大的挑战。所以，我觉得顺丰有可能改变成为联邦快递的管理模式，因为联邦快递在美国多次获得最佳雇主称号，顺丰以劳动力密集型作为竞争优势，而如果顺丰不能成为最佳雇主，那这种管理模式就有崩盘的可能。
　　成功公司都是在业绩与管理间获得动态平衡，有业绩无管理长不大，有管理无业绩活不长。而像联邦快递这类公司成长路径是：小公司规模时就像大公司一样运营；而像顺丰这类公司却是：大公司规模时却仍然继续着小公司紧抓机会的“企业家运营”，是时候提一句话了：像大公司运营一样管理小公司。跑得再快的兔子也是兔子，要想成为骆驼，那就得植入骆驼的基因。■
　　[编辑 陈 力]
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