事实上，国内手表市场迎来了黄金期，平均单价每年都在上升。与之相反，麦当劳则奋斗在物美价廉，单价下降的通道。这两个看似毫无关系的行业，不同的境遇，会有怎样的借鉴之处？
　　“麦当劳在日本展开的新战略，国内手表企业可以加以借鉴”，此话一出，必是一头雾水，为什么西方快餐巨头麦当劳能当手表企业的榜样，又为什么是日本的麦当劳而非中国的麦当劳？事实上，国内手表市场迎来了黄金期，平均单价每年都在上升。与之相反，麦当劳则奋斗在物美价廉，单价下降的通道。这两个看似毫无关系的行业，不同的境遇，会有怎样的借鉴之处？
　　中国的高速增长正在面临很大的挑战，也许我们能用国外的先进经验摸索打开现在的局面。
　　我们先思考一下国内品牌手表企业的状况。根据日本机心厂家MIYOTA的销售数据显示，中国的机械手表热不断扩大，MIYOTA机械机心的销售打破了以往几十年的记录。很多新兴品牌依靠机械表款式很好的提升了品牌价值。但今年三月份后，情况稍有变化，某些品牌开始表现出减速的迹象，而有的品牌仍然扩大了购买量，胜败之分显得越来越明显。对于出现这种两极分化的情况，大家的共识都是如何再扩大国内市场的目标消费群体，如何挖掘急速增加的中层阶级的购买力。
　　话题回到日本的麦当劳。在日本麦当劳的快餐是最便宜的选择。18年前，麦当劳推出的“超级廉价汉堡”震撼了竞争对手，使公司业绩提升到新的高度，但不出几年的功夫，这种疯狂的大减价方式损害了消费者对汉堡的印象——汉堡被认为是廉价的垃圾食品。并且由于蜂拥而至的消费者，现场接待忙不过来，厨房也没有遵守公司所定的品质标准。结果给大家留下的印象就是味道变差而且还得排队，渐渐地消费者选择了离开。经过长期的低迷，十年前日本麦当劳陷入了连续两年的“赤字”。这种类似“自杀行为”也让麦当劳更换了社长，公司开始着手战略改革，经过深刻反思，此次麦当劳把提升产品附加值作为改革的关键词。提升附加值的改革要做到的有三点：第一，产品的品质、客户要求的速度以及严苛的卫生管理，这些麦当劳原有的强项都要恢复并保证。第二，提高对高附加值产品的投入，在投入新产品试验版后进行大量宣传，并在连锁店确认新商品的认可度。第三，重新定义低价品。曾经惨败于大减价战略的麦当劳对低价品有了重新认识，现任社长对媒体表达过这样的意思：优惠的价格是为了吸引新的或好久没来的客户，而最终的目的是让消费者体验高附加值产品，并且通过高附加值产品的消费让顾客有下次还想来的冲动，当然一些低价实惠的点心也会被顺便购买，这样以来人均单价就不会低。麦当劳深知美味、快捷及卫生这些基本强项是吸引顾客的基础，在此基础上不断推出的高附加值产品是留住顾客的关键，而价格措施是一个接近客户的重要手段，价格必须是为目的而利用的，并不是为降低自身价值而设的。通过这次改革，日本麦当劳迎来了连续八年的成长，并成功获得消费者的好评。
　　现在说说手表企业应该从中借鉴点什么？众所周知，手表并不是必需品。喜欢的人会买很多，不喜欢的人会用手机来看时间。2010年瑞士手表协会在日本进行过一项有关戴表的调查显示，拥有两只以上手表的人仍然占据大多数（大约80%），一半的人都买过三只以上。如今在日本 “回头客、口碑以及介绍手表信息的媒介（如杂志等）”是推销手表的关键。“手表为何不能每天换一下”，也是手表杂志倡导的新观念。对于时尚表来说有华丽的、稳重的、古典的款式供选择。对于机械表来说，有入门级的、瑞士制造的，顶级品牌的等等。这里要特别说下入门级，如何利用好入门级的产品，使入门级的产品做到吸引新客户，并让消费者喜欢更高一级的款式。以这个概念出发，国内的销售现场完全可以对款式分类、价格措施以及推销政策有个全新的调整改善。利用好价格措施是获得庞大的潜在客户的关注是非常有用的，但这绝不是品牌的全部。这也是日本麦当劳改革给国内手表企业最大的启示吧
　　编者后记：
　　90年代日本的泡沫经济破裂后，进入了长期的大萧条。在急速萎缩的日本市场里活下来的企业经验还是值得参考的。
　　在这个日本自称“失去的二十年”里日本的国民总产值并没有减少。兑换成美元的总产值增加了76%（90年与10年比，大多都是因日元升值），日元的总产值也增加了8.8%（90年与10年比），如果考虑物价因素的话，一直陷入于通货紧缩的日本来说，总产值的增加幅度更大。也就是说，整个日本国民的收入水准依然成长，而且这么长时间的萧条逼着日本企业推动了很多改革。特别是日本国内的竞争局面相当激烈，麦当劳的改革就是其中的代表。