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【摘 要】 随着医疗卫生体制改革的不断推进以及基本医疗保险的全面覆盖，公立医院面临着多重挑战。传统的发展模式逐渐受到制约，面对更高层次的要求，公立医院正逐步向质量型、效益型及精细型的新发展过渡。全面预算管理概念的提出在企业管理中发挥了重要的作用，在大多公立医院的财务管理中也付诸了应用。但实际工作中仍存在着预算编制方法不合理，信息管理系统不完整，考核体系不完善以及预算知识不普及等情况。本文对此进行了简要的分析并提出了合理的改进建议。
【关键词】公立医院；财务管理；预算编制
一、公立医院预算管理的现状
在医改的大环境下，公立医院的有效收益被以下几个因素制约影响：其一，由于国家卫生部门的要求，取消了药品加成，间接地影响了医院的收入利益；其二，受到医保支付制度的不断改革，医保基金、治疗费用的分期付款等，使医院的增收难度加大；其三，公立医院作为以公益性为主的行业，同私立化医疗市场竞争，毫无竞争优势可言；其四，为适应新市场的需求，公立医院的服务质量、运行效率都有待提高，这些方面的改革都增加了公立医院的成本支出。而全面预算管理的提出，是推动医院精细化管理最行之有效的改革模式。
二、公立医院预算管理中存在的问题
在医药卫生改革趋向精致的大背景下，充分发挥预算管理的作用刻不容缓。现就公立医院预算管理中存在不合理的地方进行概述，为公立医院的发展奠定坚实的基础。
1.预算编制方法不合理
大部分公立医院在编制预算管理时，大多采纳行政单位预算编制的方法。以定额为本、增量为辅的方式设置公用费用。该编制方法在项目上并未经过严谨的考虑，此外，医院的主要收入是医疗收入，由于患者就诊规模、医保支付、分期支付（目前正在推行）等存在很多的不确定性因素，造成收入预算编制难度大的情况。同时，由于患者病情复杂多变的原因，支出预算编制的难度也不小，特别是医疗药品、器械材料等支出预算很难进行精准的测算。
2.预算信息管理系统不完整
在大数据的支撑下，全面的预算管理要有完整的信息系统支持。医院所有的人事、设备、项目、费用的收入与支出等，都是财务部门负责处理。大多数公立医院将负责财务工作的人员同时负责预算管理工作，包括汇总、分析、归纳大量的预算数据。而实际工作中，该类人员投入了大量的时间和精力，但人力较计算机的操作能力较差且浪费时间，使得其执行结果与预算目标相差甚远。此外，预算业务数据项目多、数量大，信息管理没有计算机的技术支撑是特别难实现的。但目前市场缺乏医院预算信息管理方面的完整系统，多数公立医院的信息科也没有自主开发设计该类软件的能力。在源头处无法获得相应的技术支持，导致全面预算的信息系统无法自主整合，直接影响了全面预算工作的开展。
3.预算考核体系不完善
预算考核是医院绩效的重要组成部分，而目前公立医院的预算考核最根本的问题在于考核体系的不完善。其中，预算考核的指标不统一、预算内容过于单一、预算考核的含义指向不明确以及相互之间缺乏逻辑的合理性。
另一方面，预算考核是实现全面预算管理目标的重要激励措施。在实践中，预算考核是各科室工作开展、业务达成的动力和刺激。大多医院由于缺乏预算考核体系，即便是进行预算考核的公立医院，也是预算考核同绩效考核分开，导致经常出现预算结余没有奖励、预算超支也不进行处罚。预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有的作用与影响。
4.预算知识与意识不足
大部分的公立医院虽已开展了全面预算管理制度，但其根本理念还没有落实到全员思想中。由于公立医院激烈的市场竞争，更加注重“量”的发展，医护、行政人员将业务发展视为绩效的核心。导致成本控制被严重忽视，员工对预算的认识严重不足，全面预算工作开展的大多浮于表面形式。
此外，公立医院缺乏预算管理专业的相关人才。公立医院隶属事业单位，其对预算管理方面的人才引入及培养并不注重。由于新医改的规范要求，全面预算管理渐渐受到院级领导的重视，全面预算管理人才的匮乏情况得以显现。此外，医院其他各个部门的人员对预算管理的概念、内容并不了解，这是一项全员参与的工作，得不到全员的协作，无法有效地开展全面预算管理。
三、针对公立医院预算管理完善的建议
1.使用科学的预算编制方法，细化编制内容
由于我国公立医院对预算管理的轻视情况，尚未编制科学的预算方法。因此，首当其冲地应选择科学的预算编制方法，制定出与医院相匹配的方法。
预算的编制要做好充分的预备事宜，包括本年度的工作总结、收入、支出，同时要涵盖下一年度的工作计划及任务目标。在此基础上，确保数据资料的精准度，财务、预算以及器械等数据都要保证真实性。采用零基预算的编制法，紧密结合医院自身的战略目标，结合实际情况，根据计划确定具体预算费用。收入的编制自上而下，支出的编制双重上下，具体表现为：相关部门将支出预算上报预算管理办公室汇总，而后由办公室根据医院整体数据审核，调整后下发；随后，相关部门调整后再上报，经由预算管理委员会审批后，正式下发。
在使用了科学的预算管理方法后，还要注重预算内容的细致性。例如科室的知识进阶培训，在确定培训费用的预算前。首先要根据医院的培训计划、制订进阶培训人员的详细方案、确定进阶培训人次以及培训费用标准等等。根据详细的工作计划确定工作量、支出费用的预算就会有效节约医院资源，合理利用，切实有效的帮助医院节约不必要的费用。同时，内容的细化也有利于各部门员工明晰自己的工作任务，清楚目标定位，有利于医院的健康持续发展。
2.设立完整的信息管理系统
预算管理在医院的实行地位取决于其执行的力度，为保证预算的有效执行，对于医院的资金项目、资产项目、规划项目，都需建立在完整的信息管理系统上。电子信息化的介入可以杜绝人情化操作，增加经济行为的规范性，达到无预算不采购、不报销的有效控制，使資金走向更加合理、规范。 此外，如果科室欲申请购置资产，其审批流程系统走向资产管理部门。如有预算，可以在购置，并在信息系统中实时查询资产购置的审批流程；如没有预算，则无法办理采购、验收及入库业务，申请操作无效。
通过建立完整的信息管理系统，从业务的初始环节开始监督。并将预算信息系统同人力资源、会计核算、资产管理、维护升级等多个系统互联共享，实现医院各个环节的流程对接。统一结合的操作系统有利于医院各类业务的走向直观性与透明性，方便各部门的交互监督管理，增进各部门交流沟通的效率。各系统与预算的完全关联，使各个部门都按司行事，避免其中某个部门的随意变通，延缓进程的发展。透明直观的信息系统，可以在很大程度上提高工作效率。
各个科室的预算项目可以在信息系统中进行实时查询、有关人员可以随时掌握执行的进度信息，发现项目中存在的问题，进而达成预算目标，以保证各部门工作计划的顺利进行。
3.完善预算考核体系
完善的预算考核体系也是开展全面预算管理的重要组成部分。其中要包括计划进展情况、费用执行情况、效果达成情况等内容。预算考核体系是保障每位员工的劳动收益，因此各部门的预算绩效考核要与成本控制考评关联。考核结果務必透明、清晰且实时反馈，可以让直属责任人明晰问题原因，更要让分管的科室领导和预算考核部门知晓情况。
预算考核体系的完善要避免单一性，至少要涵盖三大维度。其一，预算目标的完成情况；其二，预算费用的控制情况；其三，结余或超支的具体情况。仍以科室进阶培训提升的预算为例，通过三大方面进行选评，一是进阶培训是否完成目标任务；二是培训费用是否超过预算；三是培训是否对新技术的开展有积极的帮助。
4. 加强预算培训
在完善现有的预算编制方法、考核体系等硬性框架的同时，要加强预算管理人员的专业知识培训。充分发挥预算人员在医院管理方面的组织与引领作用，要精准掌握预算管理的内涵和实质。同时，在实践中要不断提高自身业务素质，及时关注业界的动态信息，紧跟时代发展的脚步。为医疗事业管理的发展提出合理的、可行的建议或方案，支撑管理决策。只有清楚的了解业务，结合自身的专业知识，才能为医院找到最佳的预算配置、成本管控以及考核评估等相关策略。
此外，要不定期地组织开展管理内容培训和预算分析会议，普及全面的预算管理知识、传播科学的预算编制方法、分享预算管理实践经验、解答预算各类问题困惑。让医院全员参与到预算管理的队伍中，积极配合该工作的开展。
四、结语
综上所述，科学的预算管理概念是事业单位管理、发展的重要元素。为更好地加强公立医院的竞争力，就需要重视预算管理科学。在内容上，建立符合医院自身的预算内容，匹配合理的预算管理体系。医院各部门需通力合作，达成一致的任务目标，进而增强公立医院的经济实力，推动公立医院的可持续健康发展，更好地为大众百姓服务。
参考文献：
[1] 李海燕.公立医院实施全面预算管理浅谈[J].中国总会计师，2015.80（3）：118-119.
[2] 梁新佳，陆岩.公立医院预算管理制度的不足与改进[J].中国医院，2016.20（12）：57-58.
[3] 田广，刘瑜.中国的混合所有制如何不同于西方——理论、实践与制度创新[J].学术前沿，2014（3）：36-38.
[4] 祝江燕.浅析新预算法对行政事业单位的影响[J].财务管理，2015（10）：14-16.
[5] 黄坚，刘伟.公立医院全面预算管理的意义和目的[J].现代医院，2016（9）：1365-1366.
[6] 程凤祥.医院加强预算管理研究[J].中国乡镇企业会计，2016（10）：67-68.
【关键词】公立医院；财务管理；预算编制
一、公立医院预算管理的现状
在医改的大环境下，公立医院的有效收益被以下几个因素制约影响：其一，由于国家卫生部门的要求，取消了药品加成，间接地影响了医院的收入利益；其二，受到医保支付制度的不断改革，医保基金、治疗费用的分期付款等，使医院的增收难度加大；其三，公立医院作为以公益性为主的行业，同私立化医疗市场竞争，毫无竞争优势可言；其四，为适应新市场的需求，公立医院的服务质量、运行效率都有待提高，这些方面的改革都增加了公立医院的成本支出。而全面预算管理的提出，是推动医院精细化管理最行之有效的改革模式。
二、公立医院预算管理中存在的问题
在医药卫生改革趋向精致的大背景下，充分发挥预算管理的作用刻不容缓。现就公立医院预算管理中存在不合理的地方进行概述，为公立医院的发展奠定坚实的基础。
1.预算编制方法不合理
大部分公立医院在编制预算管理时，大多采纳行政单位预算编制的方法。以定额为本、增量为辅的方式设置公用费用。该编制方法在项目上并未经过严谨的考虑，此外，医院的主要收入是医疗收入，由于患者就诊规模、医保支付、分期支付（目前正在推行）等存在很多的不确定性因素，造成收入预算编制难度大的情况。同时，由于患者病情复杂多变的原因，支出预算编制的难度也不小，特别是医疗药品、器械材料等支出预算很难进行精准的测算。
2.预算信息管理系统不完整
在大数据的支撑下，全面的预算管理要有完整的信息系统支持。医院所有的人事、设备、项目、费用的收入与支出等，都是财务部门负责处理。大多数公立医院将负责财务工作的人员同时负责预算管理工作，包括汇总、分析、归纳大量的预算数据。而实际工作中，该类人员投入了大量的时间和精力，但人力较计算机的操作能力较差且浪费时间，使得其执行结果与预算目标相差甚远。此外，预算业务数据项目多、数量大，信息管理没有计算机的技术支撑是特别难实现的。但目前市场缺乏医院预算信息管理方面的完整系统，多数公立医院的信息科也没有自主开发设计该类软件的能力。在源头处无法获得相应的技术支持，导致全面预算的信息系统无法自主整合，直接影响了全面预算工作的开展。
3.预算考核体系不完善
预算考核是医院绩效的重要组成部分，而目前公立医院的预算考核最根本的问题在于考核体系的不完善。其中，预算考核的指标不统一、预算内容过于单一、预算考核的含义指向不明确以及相互之间缺乏逻辑的合理性。
另一方面，预算考核是实现全面预算管理目标的重要激励措施。在实践中，预算考核是各科室工作开展、业务达成的动力和刺激。大多医院由于缺乏预算考核体系，即便是进行预算考核的公立医院，也是预算考核同绩效考核分开，导致经常出现预算结余没有奖励、预算超支也不进行处罚。预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有的作用与影响。
4.预算知识与意识不足
大部分的公立医院虽已开展了全面预算管理制度，但其根本理念还没有落实到全员思想中。由于公立医院激烈的市场竞争，更加注重“量”的发展，医护、行政人员将业务发展视为绩效的核心。导致成本控制被严重忽视，员工对预算的认识严重不足，全面预算工作开展的大多浮于表面形式。
此外，公立医院缺乏预算管理专业的相关人才。公立医院隶属事业单位，其对预算管理方面的人才引入及培养并不注重。由于新医改的规范要求，全面预算管理渐渐受到院级领导的重视，全面预算管理人才的匮乏情况得以显现。此外，医院其他各个部门的人员对预算管理的概念、内容并不了解，这是一项全员参与的工作，得不到全员的协作，无法有效地开展全面预算管理。
三、针对公立医院预算管理完善的建议
1.使用科学的预算编制方法，细化编制内容
由于我国公立医院对预算管理的轻视情况，尚未编制科学的预算方法。因此，首当其冲地应选择科学的预算编制方法，制定出与医院相匹配的方法。
预算的编制要做好充分的预备事宜，包括本年度的工作总结、收入、支出，同时要涵盖下一年度的工作计划及任务目标。在此基础上，确保数据资料的精准度，财务、预算以及器械等数据都要保证真实性。采用零基预算的编制法，紧密结合医院自身的战略目标，结合实际情况，根据计划确定具体预算费用。收入的编制自上而下，支出的编制双重上下，具体表现为：相关部门将支出预算上报预算管理办公室汇总，而后由办公室根据医院整体数据审核，调整后下发；随后，相关部门调整后再上报，经由预算管理委员会审批后，正式下发。
在使用了科学的预算管理方法后，还要注重预算内容的细致性。例如科室的知识进阶培训，在确定培训费用的预算前。首先要根据医院的培训计划、制订进阶培训人员的详细方案、确定进阶培训人次以及培训费用标准等等。根据详细的工作计划确定工作量、支出费用的预算就会有效节约医院资源，合理利用，切实有效的帮助医院节约不必要的费用。同时，内容的细化也有利于各部门员工明晰自己的工作任务，清楚目标定位，有利于医院的健康持续发展。
2.设立完整的信息管理系统
预算管理在医院的实行地位取决于其执行的力度，为保证预算的有效执行，对于医院的资金项目、资产项目、规划项目，都需建立在完整的信息管理系统上。电子信息化的介入可以杜绝人情化操作，增加经济行为的规范性，达到无预算不采购、不报销的有效控制，使資金走向更加合理、规范。 此外，如果科室欲申请购置资产，其审批流程系统走向资产管理部门。如有预算，可以在购置，并在信息系统中实时查询资产购置的审批流程；如没有预算，则无法办理采购、验收及入库业务，申请操作无效。
通过建立完整的信息管理系统，从业务的初始环节开始监督。并将预算信息系统同人力资源、会计核算、资产管理、维护升级等多个系统互联共享，实现医院各个环节的流程对接。统一结合的操作系统有利于医院各类业务的走向直观性与透明性，方便各部门的交互监督管理，增进各部门交流沟通的效率。各系统与预算的完全关联，使各个部门都按司行事，避免其中某个部门的随意变通，延缓进程的发展。透明直观的信息系统，可以在很大程度上提高工作效率。
各个科室的预算项目可以在信息系统中进行实时查询、有关人员可以随时掌握执行的进度信息，发现项目中存在的问题，进而达成预算目标，以保证各部门工作计划的顺利进行。
3.完善预算考核体系
完善的预算考核体系也是开展全面预算管理的重要组成部分。其中要包括计划进展情况、费用执行情况、效果达成情况等内容。预算考核体系是保障每位员工的劳动收益，因此各部门的预算绩效考核要与成本控制考评关联。考核结果務必透明、清晰且实时反馈，可以让直属责任人明晰问题原因，更要让分管的科室领导和预算考核部门知晓情况。
预算考核体系的完善要避免单一性，至少要涵盖三大维度。其一，预算目标的完成情况；其二，预算费用的控制情况；其三，结余或超支的具体情况。仍以科室进阶培训提升的预算为例，通过三大方面进行选评，一是进阶培训是否完成目标任务；二是培训费用是否超过预算；三是培训是否对新技术的开展有积极的帮助。
4. 加强预算培训
在完善现有的预算编制方法、考核体系等硬性框架的同时，要加强预算管理人员的专业知识培训。充分发挥预算人员在医院管理方面的组织与引领作用，要精准掌握预算管理的内涵和实质。同时，在实践中要不断提高自身业务素质，及时关注业界的动态信息，紧跟时代发展的脚步。为医疗事业管理的发展提出合理的、可行的建议或方案，支撑管理决策。只有清楚的了解业务，结合自身的专业知识，才能为医院找到最佳的预算配置、成本管控以及考核评估等相关策略。
此外，要不定期地组织开展管理内容培训和预算分析会议，普及全面的预算管理知识、传播科学的预算编制方法、分享预算管理实践经验、解答预算各类问题困惑。让医院全员参与到预算管理的队伍中，积极配合该工作的开展。
四、结语
综上所述，科学的预算管理概念是事业单位管理、发展的重要元素。为更好地加强公立医院的竞争力，就需要重视预算管理科学。在内容上，建立符合医院自身的预算内容，匹配合理的预算管理体系。医院各部门需通力合作，达成一致的任务目标，进而增强公立医院的经济实力，推动公立医院的可持续健康发展，更好地为大众百姓服务。
参考文献：
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[4] 祝江燕.浅析新预算法对行政事业单位的影响[J].财务管理，2015（10）：14-16.
[5] 黄坚，刘伟.公立医院全面预算管理的意义和目的[J].现代医院，2016（9）：1365-1366.
[6] 程凤祥.医院加强预算管理研究[J].中国乡镇企业会计，2016（10）：67-68.