对于哈雷摩托车迷来说，这个品牌已经成为他们生命中的一部分，也许只有哈雷摩托车制造商破产，才能让他们想到放弃。类似的情况在耐克的消费者中同样存在。从这个角度来看，品牌是一个客观存在，它必须会引起消费者的联想，好的或者不好的。因此，问题的核心是：企业如何有意识地传播和提升品牌。
　　企业可以通过管理消费者的联想创造品牌价值，也可以通过撬动消费者的联想来管理他们的钱袋。全球消费趋势已经从产品导向转为体验导向，如今企业面临的挑战是如何提供一种独特的消费体验，不仅要让消费者满意，赢得消费者忠诚度，还要拉开与竞争者的距离。而品牌正是构筑这种竞争力的重要元素。
　　Interbrand于1974年成立于英国，其工作便与品牌密切相关。Interbrand名声在外，在很大程度上，是因为它每年都要在《商业周刊》上发布“全球100个最有价值品牌”评选结果。
　　而这种量化品牌价值的方法最早形成于1987年，在对一桩企业恶性并购事件进行评估的过程中，Interbrand与伦敦商学院共同创立了对品牌进行客观评估的模型，这一模型一直被沿用至今，是全球公认度和使用率最高的品牌估值方法。
　　
　　品牌价值方程式
　　品牌是企业最重要的是无形资产，这个观念已经为很多企业所接受，可是，在讲求实际的商业活动中，品牌究竟有没有价值，如何将品牌价值量化，一直是一个难题。“将品牌价值量化的工作富有艰巨性，这项工作不应该被肤浅地理解。”Interbrand中国区首席执行官陈富国说。目前国内有不少机构从事品牌价值衡量工作，而其评估方法不同，评估结果也不一样。
　　和其他同行不同，Interbrand强调所有的品牌创建活动最终要落实到为客户创造业务价值上。因此，品牌价值有其特定的含义，指的是由于品牌的影响力或者品牌的作用给企业带来的全部现金流。
　　“企业的品牌管理应该是着眼于借助品牌优势去创造一个Logo，图形，或者创作一个广告，这样才能为品牌带来长远发展的资金，这就是我们强调的品牌价值，也就是把一种纯粹的、感官层面的东西落实到经济价值层面。”陈富国说。
　　而具体的评估过程由于最终要落实到现金流，因此，这是一个科学缜密的计算过程。
　　首先要对品牌进行财务分析。明确品牌在未来的五年中可能会给企业带来的价值，这方面的计算数据来自于品牌历年来的发展数据和一些公开的财务报表。然后，需要确定企业为了让这个品牌实现未来五年的收益要投入多少有形资产，比如设备、土地、厂房和流动资金等，这些东西在一定的行业中会有一个公认的平均回报率。
　　得到了这一部分数据，用未来收益减去有形资产回报，得出的就是品牌在未来五年中无形资产所带来的回报。
　　


　　剩下的就是要把无形资产回报中品牌所带来的回报分离出来，也就是明确品牌作用指数。Interbrand在这里导入了一个品牌强度概念。陈富国说：“这个概念是针对行业来说的，比如在消费品行业品牌的作用就比较大，而在重工业中可能就比较小。我们必须把这方面的比重计算出来，得出一个百分比，用这个百分比乘以之前的无形资产收入，得出的就是理想状态下的品牌所带来的收入。”
　　计算品牌强度有七个指标，每个指标根据重要程度在百分比中占有相应的分值，分别打分：
　　市场。市场越稳健分值越高。
　　稳定性。品牌历史，包括品牌在市场上长期表现自己稳定性的能力。
　　领导力。主要指品牌的定价能力，以及引领行业标准的能力。
　　潮流吻合度。有些品牌可能做了很多年，但是受产品特性或者其他原因所限，跟不上潮流，而有些品牌却能够常做常新。
　　支持度。比如对品牌未来的发展，在渠道、宣传等方面，企业是否有比较大的投入。
　　国际化。并不是简单地考量这个品牌的产品在海外市场的表现，而是考量品牌的跨文化沟通能力。
　　受保护程度。与品牌所面对的市场环境有关。
　　在进行品牌评估的过程中，明确某个业务的现金流到底来自哪个实体是一项非常复杂的工作，而不同实体之上的品牌构筑是不同的。“要细分这个市场，弄清楚每个企业的品牌构架是什么，品牌主要的驱动力是什么，这是保证品牌价值评估权威性和准确性的重要准备工作。”
　　他举了一个例子，壳牌石油，在评估过程中，单是壳牌石油的润滑油产品就分成了三个品牌进行评估，分成面对个人消费者的，面对大宗企业用户的，等等。把品牌面对的市场进行区分，才能在每个市场里估算壳牌石油的财务数字是多少，品牌强度是多少。然后再分别计算、加权、累加、平均。
　　“这种东西写在方法里面很明确，但是在操作的时候工作量非常大。”陈富国说。他认为时下国内一些品牌价值排行榜之所以备受争议，主要原因就是在类似的细节问题上模糊不清。
　　Interbrand的这套品牌价值评估方法从1987年确立之后就没有变动过，陈富国说这样才能保证可比性。通过Interbrand的指标来看，它确实可以为中国企业推动品牌发展提供参考。根据Interbrand的调查报告，中国品牌在国际性、领导力、潮流吻合度以及受保护方面相对是比较弱的。
　　
　　品牌圈概念
　　2002年，Interbrand进入中国市场。刚开始，Interbrand的工作人员发现有些企业对品牌的理解比较狭隘，将品牌等同于做广告。
　　当然，也有一些企业有着强烈的品牌冲动，明白光靠做广告或者做一些事件营销不足以帮助自己培育品牌。但怎样接受全方位的品牌概念并身体力行，成为很多企业面临的重要课题。
　　


　　“我们平时跟中国企业沟通的时候，注意到他们很重视两个方面的问题。一个是企业强调自己实力很强，有多少收入，有多少合作者，有多少资源，很多企业会在广告中或者在品牌定位中强调自己是值得信赖的企业。仔细思索一下，其实这是一种叫卖上的攻势。做品牌最终是让消费者信赖自己，但怎样赢得消费者信任，企业拥有什么样的特点才能让消费者信赖，这一点才是最重要的。很多中国企业不太善于挖掘、把握这些机会，常常在沟通的过程中，一不小心又回到了旧有的层面上。”
　　“另一方面，很多中国企业对于品牌建设的基础，比如对客户的长远需求、客户对品牌的长远认同等重要问题没有静下心来思考明白。很多中国品牌定位不够清晰，缺乏个性。在品牌层面竞争，质量是入场券。但在进入竞技场后，能否成为赢家，就看企业能不能抓住自己与顾客之间特殊的关联点，是不是拥有一个清晰的定位，否则就只能湮没在众多形形色色的广告中。”几年来和本土企业打交道中陈富国深有体会。几年来和本土企业打交道中，陈富国体会颇深。
　　Interbrand有一个品牌圈概念。Interbrand按照品牌的成长规律将品牌发展周期划分为品牌评估、品牌创造、品牌管理三个阶段。评估是品牌研究领域的问题，创造就是创造品牌价值，两者相结合就可以找到一个适合品牌长远发展的定位，而品牌表达就是将意念的东西可视化的过程，比如用词是否对称、语调是否妥当、颜色是否和谐等。Interbrand的很多业务就是从这个层面衍生出来的。
　　“目前中国企业大部分的需求更多的是表达层面的。而怎样评估目标消费者，怎样评估消费者对品牌的理解，品牌到底代表着什么，很多中国企业关注的还不够。”陈富国感叹说。
　　在管理层面，一些中国企业的组织构架和决策机制也给品牌管理带来了很大的困难。中国企业的管理在很大程度上是分权制，品牌费用不是集中运用，与品牌有关的决策在很大程度上也是分散的，甚至很多中国企业的品牌是分散经营的。而品牌的核心要素就是统一、稳定，企业内部管理体系统一，品牌集中化。
　　“很多中国企业能够遵守品牌集中管理原则，但在具体的传播过程中，经费是分开计算的，而且经费的决策权不在总部，而是在分支机构，这就给品牌管理造成了很大的困难。”陈富国说。
　　宝洁在上个世纪30年代开始实行品牌经理制，直到现在还在执行这种制度。针对品牌分散管理，在日常的品牌管理活动中，品牌经理制可以有效地对品牌进行集中管理。但陈富国说，现实中，品牌经理制也面临诸多问题。
　　


　　针对中国企业品牌管理的现状，陈富国对《新营销》记者表示：“在企业品牌中，企业本身也是一个品牌。在这种情况下，不可能授权一个品牌中级管理层面的品牌经理负责管理。即使是产品层面的品牌管理，涉及品牌方向性的决策，比如品牌基本战略，品牌经理是无法作出决断的，肯定还是要由最高管理者作出决策。品牌要稳定，有很多意义或者观念等包含在其中，必须做到有取有舍，而只有最高管理者才能作出取舍。因此，品牌决策一定要由企业高层管理者作出。企业的首席品牌官，只有一个，那就是首席执行官。”
　　“很多管理者不相信无形的东西，而让品牌的定义适应有形的需要。很多中国企业管理者认为自己企业的产品设计、款式、质量、加工能力都已经相当不错了，而这些恰恰不是品牌，只是经营。品牌价值是观念性的价值，这些观念性的价值能给企业带来利润。相当一部分中国企业认为品牌投入是成本，而不是投资，一旦市场不利，就要砍掉品牌投入。品牌不是空中楼阁，所有品牌都必须老老实实地面对消费者，要知道自己长期成长的基础在哪里，为什么做这个品牌。”陈富国说。