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在全球经济低迷，许多企业囿于金融詹机而不能自拔的这样—个特殊时期里?中国民营企业能够主动出击寻找“主战场”还具有继续提升“中国信心”的作用。此前，联想集团给收购lBM个人PC业务E经证明了“主战场”的重要性，更证明了“主动出击”对于中国企业的必要性。相比那些步步为营，受困于国内“小视野”的民营企业来说，收购国外知名品睥所起的“破冰”意义也远远大于现实作用。
中国企业大规模“走出去”的时机还远远没有成熟。 并购的机会越多，越要避免头脑发热，尤其是这种“蛇吞象”的大手笔更要谨慎为之。中国企业普遍缺乏跨国并购经验，“走出去”需要由浅入深，由易到难，由简到繁，
提升品牌份值一直是民营车企共同的心愿，因此民营车企走出去的动力也更强，引进海外品牌的动作近几年来从未停止过。中国车企亟待走出国门，走向世界。
蛇吞象之一：腾中重工VS悍马
经济危机再次波及到实体经济，美国汽车业巨头通用轰然倒塌，而就在这一百年老品牌倒下之时，来自中国西部的一家并不出名的企业——四川腾中重工机械有限公司适时出手，出巨资收购悍马，如并购成功后将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。这多少有些乱世出英雄的意味，而腾中重工的这一壮举，无疑将成为中国车企“蛇吞象”的经典案例。
随着“悍马”可能消息的披露，越来越多的人聚焦此前知名度并不高的腾中重工。人们也开始质疑，一个此前毫不知名的公司，缘何能欲演“蛇吞象”的大戏?
据资料显示，腾中重工注册地为四川新津工业集中发展区B区，注册资本金3亿元。2007年5月腾中重工签约落户四川新津化工园区，预计达产后实现年总产值30亿元，年税收6000万元以上。2008年，腾中重工从中国交通建筑公司手中收购了新津筑路机械厂，加之之前相继收购四川长电电力公司和广元建筑机械集团，它完成了在重装、机械等领域的一系列布局，涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备等行业。
目前，传闻数月的中国企业收购悍马品牌一事，渐渐初露端倪。这一收购案对腾中重工是包袱还是机遇，目前还不明朗。分析师认为，先稳定在美国国内的生产和销售，进一步实现国产化，最终消化其技术，为自己的越野车战略服务，这才是中国企业收购悍马希望看到的结果，下一步关键看腾中重工如何操作。
中国社科院工业经济研究所研究员张承耀认为，腾中重工收购悍马，关键看其接下来重组的步骤。悍马在中国有很多潜在客户，如果成功，前景将很可观。 在独立分析师钟师看来，腾中重工现在要做的是在美国稳定品牌及销量，将技术嫁接到自主品牌上，最后吸收消化其技术。
据通用中国相关人员介绍，通用在选择买家时，主要考虑能否对悍马的发展有长期的全球化规划，是否对悍马车型的燃油经济性改变有投入，是否愿将悍马品牌保留在美国，是否有一定的国际投资经验。腾中重工是为数不多的基本符合条件企业之一。不过，此次出售的只是悍马的民用车及技术，不包括悍马军用车型及技术。
从卖方的角度来看，其实通用汽车打起了自己的如意算盘。通用想将悍马的总部厂址保留在美国，就如同福特收购volvo时厂址只能保留在瑞典一样，这样一来，无论是谁来收购，都只能扮演一个在危难时刻借钱相救的角色。
回顾这次收购的进程并不是～帆风顺，或许腾中重工已经有所顾虑，这也是腾中重工迟迟没有表态的一个原因，因为他们对于这种结果肯定是不满意的。但随着时间的推延，通用的议价能力和话语权将更弱，如果没有其他买家出手，那通用很可能做出超越底线的妥协。
“通用现在卖悍马，是一次拯救沉船的紧急行动，不管船上有宝石还是黄金，也许只能要一个，甚至一个都不能要。”知名汽车评论家吴迎秋说，“对于通用汽车来讲，现在最重要的就是先让自己活下来，把家里这些还能值些钱的东西赶紧卖掉，至于卖给谁，那已經不是最重要的了。”
关于跨国收购，太多的教训可以成为前车之鉴。中国公司收购国际资产不是头一遭了，前些年TCL收购汤姆逊彩电，再到联想收购IBM的个人PC业务，屡屡巨亏的现实都把他们从理想的天空打回地面。况且联想与腾中重工，完全不在一个数量级上。腾中重工的消化能力，着实堪忧。
往好处想，对于整个国内民营企业来说，四川腾中重工选择将资本注入到美国汽车业又给了自己提供一次向美国学习的机会，学习的内容包括汽车企业在研发、设计、营销及服务方面的有效经验，更包括外国汽车行业的管理方法。中国人民大学商学院教授郭国庆评价说，“相比以往国有企业对海外企业品牌的几次竞购，这次收购显示了中国民营企业不断增强的实力，对汽车行业来说应该是一次有益的示范。”
在全球经济低迷、许多企业囿于金融危机而不能自拔的特殊时期里，中国民营企业能够主动出击寻找“主战场”还具有继续提升“中国信心”的作用。此前，联想集团收购IBM个人PC业务已经证明了“主战场”的重要性，更证明了“主动出击”对于中国企业的必要性。相比那些步步为营、受困于国内“小视野”的民营企业来说，收购国外知名品牌所起的“破冰”意义也远远大于现实作用。
蛇吞象之二：吉利VS沃尔沃
全球新一轮汽车产业布局重整的硝烟再起，国际大牌买家们希望通过对豪华品牌的整合来整合资源，形成互补，同时也出现了像吉利这样的中国民营汽车企业，对于这样一支刚刚兴起的力量，一步登夭只是一个美好的设想，这种“蛇吞象”的勇气却值得钦佩，但吉利和沃尔沃能否彼此妥协达成一致意愿，最终完成收购还很难定论。
今年3月就传出要“收购”沃尔沃消息的吉利控股，最近又有新动向。据知情人士透露，吉利不少高层已奔赴海外。其中一队人马到了沃尔沃在瑞典的总部哥德堡。
据悉，目前国内的北汽控股和吉利控股都在竞购沃尔沃。五一期间，由吉利集团董事长李书福率领的谈判团也曾开赴瑞典，主要目的是考察沃尔沃和萨博。李书福在6月底对“沃尔沃猜想”作了委婉评述。“对这个事件变化过程中出现的机遇，我们能抓住更好，但我们不会强求。”
沃尔沃品牌1 O年前被并入福特，虽然从技术层面双方相互受益匪浅，但总体的表现并不理想，美国企业文化与瑞典的有明显区别，这两种文化之间的融合出现了不少问题。而对于吉利来说，这桩收购疑点重重。沃尔沃下一步如何继续发展?企业文化如何融合?债务如何解决?未来技术怎么研发?这些都将是吉利需要解决的棘手问题。
吉利并购沃尔沃这件事情，从技术层面来看，吉利确实可以获得相当先进的产品和技术。但两家公司之间存在着较大的企业文化差异， 这一点将成为吉利面临的难题。从市场层面来看，也是“吉利占了沃尔沃的便宜”，通过沃尔沃去发展海外渠道对吉利很重要，但这种单方面受益的并购并不利于未来的发展，怎么再保持沃尔沃的可持续发展是吉利的又一个难题。因此，保持沃尔沃独立运营将很有可能成为吉利的选择。
吉利收购沃尔沃还将产生另一个负面影响，那就是沃尔沃未来的品牌价值将有可能大幅缩水。这将是沃尔沃轿车品牌被收购风波中最大的损失。
对于刚刚收购完世界第二大汽车自动变速器供应商的吉利，是否还会有充足的资金收购沃尔沃?在李书福揭开最后的底牌之前，也许没有人能回答这个问题。
从公开资料看，吉利汽车去年的净利润接近9亿元，加上教育及其他产业盈利，吉利集团去年的利润约在10亿元。而业界普遍认为，1999年，福特以超过60亿美元的代价获得沃尔沃，尽管由于沃尔沃的持续亏损，加上福特如今所面临的困境，只得对沃尔沃做出“贱卖”处理，估计福特对沃尔沃的叫价，最少也应该在10亿美元到30亿美元以上。
前不久，据一位吉利的权威高层人士透露：“吉利洽购沃尔沃的事肯定是有的，但在最终结果出来之前，什么情况都有可能发生。沃尔沃对于吉利汽车来说肯定是不错的资源，但现在除了吉利之外，还有很多海外企业也在动沃尔沃的脑筋。”
然而专家对于吉利收购沃尔沃能否最终成功仍心存疑虑。目前吉利汽车的市值仅有30多亿元人民币，而收购沃尔沃需要的资金高达数十亿美元。尽管可以通过私募基金或者地方政府貸款等方式解决资金问题，但收购所带来的文化融合、经营风险等问题对吉利来说都是不小的挑战。
有业内专家提醒，福特的财务状况已经有转好迹象，不排除福特有抬高出售条件的可能。当然，无论是否收购成功，对吉利的国际化都是一种推进。
企业海外并购的四大瓶颈
毋庸置疑，与外企合作是民营车企提升品牌形象的重要途径，在一次次车企重组浪潮中，民营企业尤其踊跃。民营车企在民族车企中一直面临品牌劣势，由于先天的发展环境不如四大国企车商巨头。在国内市场占有率也相对较低。提升品牌价值一直是民营车企共同的心愿，因此民营车企走出去的动力也更强，引进海外品牌的动作近几年来从未停止过。中国车企亟待走出国门，走向世界。
在中国“走出去”战略呼声一片之时，国内一些专家学者以及政府官员给当前企业海外并购泼了一盆冷水：外汇不放开、贷款银行缺乏、政策促进不升级、文化排斥不融通，中国企业大规模“走出去”的时机还远远没有成熟。对于以小吃大的“蛇吞象”式企业并购，它们所面临的问题更突出、更迫切。
瓶颈一：外汇不放开，资金障碍是制约企业“走出去”的—个重要问题。业界的共识是，只有完全放开资本管制，海外并购的星星之火方能形成燎原之势。
清华大学经济管理学院教授魏杰认为，当前解决企业“走出去”的一系列困难，首先需要金融体制加速改革。中国之所以迟迟未能下决心放开外汇管制，是出于两个担忧。其一是担心一旦放开外汇自由买卖，将带来境外资本炒汇风险；其二是担心引发中国民间财富流失海外。
尽管两个担忧很难短期内打消，但国家发改委官员则绕过此症结提出，中间性、渐进性的改革具有存在的理由。国家发改委体制改革综合司司长孔泾源也表示，可以把稀缺的外汇资产设立外债市场，中国企业包括民营企业在内都在国内的海外基地购买品牌、购买资源能源。通过这种方式找回货币政策的资本权。 瓶颈_一贷款银行缺乏，我国高额外汇储备与海外投资借款尚未形成良性互动。
2008年末，我国资产结构中对外直接投资仅占6％，而储备资产高达67％。日本2007年此数字分别是10％和18％。融资渠道方式相对单一是我国海外并购的一个突出问题。目前支持企业“走出去”的金融机构仅国家开发银行和中国进出口银行。这两家银行资本金不足严重制约企业“走出去”步伐。
企业海外并购所需资金一般要几十亿美元，多则上百亿美元。El前我国商业银行基本上没有参与海外并购和海外融资。增加海外并购贷款银行已经成为人们的共识。
数字显示，在中国企业海外投资的支持比例中，商业银行不到5％。 瓶颈三政策促进不升级，给企业的海外并购带来很大困难。
政府应该参与并购可行性研究，将企业海外投资审批核准权利下放到地方。著名经济学家成思危建议，当前应出台一部促进“走出去”的国家性法律，将促进境外投资提高到立法高度。
企业对海外资信掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致并购后发现“上当”的情况很多。他指出，应建立境外投资促进中心，支持企业做初期工作的调研基金由企业和政府共同分担。若并购成功可归还政府出资部分，失败则国家也承担部分损失，以此分摊风险。境外投资应逐步由审批制转向核准制，最终转向以咨询服务为主的登记制或备案制。
瓶颈四：文化排斥不融通，随着企业海外并购增长加快，中国经济威胁、资源掠夺等国际舆论的非经济因素正影响着海外并购的成败。
并购后文化的融合也至关重要。此前上海汽车收购韩国双龙即因当地工会问题将企业搞垮。海尔收购美国美泰克时，管理层遇到的最大问题也是非经济因素和政治因素。腾中重工并购悍马的条件之一，必须保留悍马的运营团队，而这就牵扯到中西文化的融合问题，能否解决好文化上的冲突，思维模式的地域性差异，让两股文化力量凝聚成一股力量，这都会考验腾中重工企业文化的包容力。
另外，历史上的海外并购证明，文化政治因素是中国企业海外并购的难关。北京第一机床厂2005年并购德国百年品牌科堡集团时曾遇同样问题。其并购完成后，德国媒体刊登大版面负面报道，并引用科堡老员工的话说：“对于北一这个母亲来说，科堡这个孩子太大了。”北一最终决定不辞退科堡老员工，避免公司内部躁动，并用反映北京城市现代化程度的宣传片打消媒体质疑，赢得德国媒体随后的正面报道。
有专家表示，我国部分企业已经在并购后实现了非常高水平的管理本土化。他在韩国、日本考察中国企业并购后的公司时发现，一些企业已实现完全的本土化管理。
并购的机会越多，越要避免头脑发热，尤其是这种“蛇吞象”的大手笔更要谨慎为之。中国企业普遍缺乏跨国并购经验，“走出去”需要由浅入深，由易到难，由简到繁。如果按并购对象的难易程度排列，网罗国外的顶尖人才和先进技术风险最低，操作起来最容易，成功率也最商收购国外的汽车品牌和整车企业难度要大得多，成功率也低得多。
中国企业大规模“走出去”的时机还远远没有成熟。 并购的机会越多，越要避免头脑发热，尤其是这种“蛇吞象”的大手笔更要谨慎为之。中国企业普遍缺乏跨国并购经验，“走出去”需要由浅入深，由易到难，由简到繁，
提升品牌份值一直是民营车企共同的心愿，因此民营车企走出去的动力也更强，引进海外品牌的动作近几年来从未停止过。中国车企亟待走出国门，走向世界。
蛇吞象之一：腾中重工VS悍马
经济危机再次波及到实体经济，美国汽车业巨头通用轰然倒塌，而就在这一百年老品牌倒下之时，来自中国西部的一家并不出名的企业——四川腾中重工机械有限公司适时出手，出巨资收购悍马，如并购成功后将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。这多少有些乱世出英雄的意味，而腾中重工的这一壮举，无疑将成为中国车企“蛇吞象”的经典案例。
随着“悍马”可能消息的披露，越来越多的人聚焦此前知名度并不高的腾中重工。人们也开始质疑，一个此前毫不知名的公司，缘何能欲演“蛇吞象”的大戏?
据资料显示，腾中重工注册地为四川新津工业集中发展区B区，注册资本金3亿元。2007年5月腾中重工签约落户四川新津化工园区，预计达产后实现年总产值30亿元，年税收6000万元以上。2008年，腾中重工从中国交通建筑公司手中收购了新津筑路机械厂，加之之前相继收购四川长电电力公司和广元建筑机械集团，它完成了在重装、机械等领域的一系列布局，涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备等行业。
目前，传闻数月的中国企业收购悍马品牌一事，渐渐初露端倪。这一收购案对腾中重工是包袱还是机遇，目前还不明朗。分析师认为，先稳定在美国国内的生产和销售，进一步实现国产化，最终消化其技术，为自己的越野车战略服务，这才是中国企业收购悍马希望看到的结果，下一步关键看腾中重工如何操作。
中国社科院工业经济研究所研究员张承耀认为，腾中重工收购悍马，关键看其接下来重组的步骤。悍马在中国有很多潜在客户，如果成功，前景将很可观。 在独立分析师钟师看来，腾中重工现在要做的是在美国稳定品牌及销量，将技术嫁接到自主品牌上，最后吸收消化其技术。
据通用中国相关人员介绍，通用在选择买家时，主要考虑能否对悍马的发展有长期的全球化规划，是否对悍马车型的燃油经济性改变有投入，是否愿将悍马品牌保留在美国，是否有一定的国际投资经验。腾中重工是为数不多的基本符合条件企业之一。不过，此次出售的只是悍马的民用车及技术，不包括悍马军用车型及技术。
从卖方的角度来看，其实通用汽车打起了自己的如意算盘。通用想将悍马的总部厂址保留在美国，就如同福特收购volvo时厂址只能保留在瑞典一样，这样一来，无论是谁来收购，都只能扮演一个在危难时刻借钱相救的角色。
回顾这次收购的进程并不是～帆风顺，或许腾中重工已经有所顾虑，这也是腾中重工迟迟没有表态的一个原因，因为他们对于这种结果肯定是不满意的。但随着时间的推延，通用的议价能力和话语权将更弱，如果没有其他买家出手，那通用很可能做出超越底线的妥协。
“通用现在卖悍马，是一次拯救沉船的紧急行动，不管船上有宝石还是黄金，也许只能要一个，甚至一个都不能要。”知名汽车评论家吴迎秋说，“对于通用汽车来讲，现在最重要的就是先让自己活下来，把家里这些还能值些钱的东西赶紧卖掉，至于卖给谁，那已經不是最重要的了。”
关于跨国收购，太多的教训可以成为前车之鉴。中国公司收购国际资产不是头一遭了，前些年TCL收购汤姆逊彩电，再到联想收购IBM的个人PC业务，屡屡巨亏的现实都把他们从理想的天空打回地面。况且联想与腾中重工，完全不在一个数量级上。腾中重工的消化能力，着实堪忧。
往好处想，对于整个国内民营企业来说，四川腾中重工选择将资本注入到美国汽车业又给了自己提供一次向美国学习的机会，学习的内容包括汽车企业在研发、设计、营销及服务方面的有效经验，更包括外国汽车行业的管理方法。中国人民大学商学院教授郭国庆评价说，“相比以往国有企业对海外企业品牌的几次竞购，这次收购显示了中国民营企业不断增强的实力，对汽车行业来说应该是一次有益的示范。”
在全球经济低迷、许多企业囿于金融危机而不能自拔的特殊时期里，中国民营企业能够主动出击寻找“主战场”还具有继续提升“中国信心”的作用。此前，联想集团收购IBM个人PC业务已经证明了“主战场”的重要性，更证明了“主动出击”对于中国企业的必要性。相比那些步步为营、受困于国内“小视野”的民营企业来说，收购国外知名品牌所起的“破冰”意义也远远大于现实作用。
蛇吞象之二：吉利VS沃尔沃
全球新一轮汽车产业布局重整的硝烟再起，国际大牌买家们希望通过对豪华品牌的整合来整合资源，形成互补，同时也出现了像吉利这样的中国民营汽车企业，对于这样一支刚刚兴起的力量，一步登夭只是一个美好的设想，这种“蛇吞象”的勇气却值得钦佩，但吉利和沃尔沃能否彼此妥协达成一致意愿，最终完成收购还很难定论。
今年3月就传出要“收购”沃尔沃消息的吉利控股，最近又有新动向。据知情人士透露，吉利不少高层已奔赴海外。其中一队人马到了沃尔沃在瑞典的总部哥德堡。
据悉，目前国内的北汽控股和吉利控股都在竞购沃尔沃。五一期间，由吉利集团董事长李书福率领的谈判团也曾开赴瑞典，主要目的是考察沃尔沃和萨博。李书福在6月底对“沃尔沃猜想”作了委婉评述。“对这个事件变化过程中出现的机遇，我们能抓住更好，但我们不会强求。”
沃尔沃品牌1 O年前被并入福特，虽然从技术层面双方相互受益匪浅，但总体的表现并不理想，美国企业文化与瑞典的有明显区别，这两种文化之间的融合出现了不少问题。而对于吉利来说，这桩收购疑点重重。沃尔沃下一步如何继续发展?企业文化如何融合?债务如何解决?未来技术怎么研发?这些都将是吉利需要解决的棘手问题。
吉利并购沃尔沃这件事情，从技术层面来看，吉利确实可以获得相当先进的产品和技术。但两家公司之间存在着较大的企业文化差异， 这一点将成为吉利面临的难题。从市场层面来看，也是“吉利占了沃尔沃的便宜”，通过沃尔沃去发展海外渠道对吉利很重要，但这种单方面受益的并购并不利于未来的发展，怎么再保持沃尔沃的可持续发展是吉利的又一个难题。因此，保持沃尔沃独立运营将很有可能成为吉利的选择。
吉利收购沃尔沃还将产生另一个负面影响，那就是沃尔沃未来的品牌价值将有可能大幅缩水。这将是沃尔沃轿车品牌被收购风波中最大的损失。
对于刚刚收购完世界第二大汽车自动变速器供应商的吉利，是否还会有充足的资金收购沃尔沃?在李书福揭开最后的底牌之前，也许没有人能回答这个问题。
从公开资料看，吉利汽车去年的净利润接近9亿元，加上教育及其他产业盈利，吉利集团去年的利润约在10亿元。而业界普遍认为，1999年，福特以超过60亿美元的代价获得沃尔沃，尽管由于沃尔沃的持续亏损，加上福特如今所面临的困境，只得对沃尔沃做出“贱卖”处理，估计福特对沃尔沃的叫价，最少也应该在10亿美元到30亿美元以上。
前不久，据一位吉利的权威高层人士透露：“吉利洽购沃尔沃的事肯定是有的，但在最终结果出来之前，什么情况都有可能发生。沃尔沃对于吉利汽车来说肯定是不错的资源，但现在除了吉利之外，还有很多海外企业也在动沃尔沃的脑筋。”
然而专家对于吉利收购沃尔沃能否最终成功仍心存疑虑。目前吉利汽车的市值仅有30多亿元人民币，而收购沃尔沃需要的资金高达数十亿美元。尽管可以通过私募基金或者地方政府貸款等方式解决资金问题，但收购所带来的文化融合、经营风险等问题对吉利来说都是不小的挑战。
有业内专家提醒，福特的财务状况已经有转好迹象，不排除福特有抬高出售条件的可能。当然，无论是否收购成功，对吉利的国际化都是一种推进。
企业海外并购的四大瓶颈
毋庸置疑，与外企合作是民营车企提升品牌形象的重要途径，在一次次车企重组浪潮中，民营企业尤其踊跃。民营车企在民族车企中一直面临品牌劣势，由于先天的发展环境不如四大国企车商巨头。在国内市场占有率也相对较低。提升品牌价值一直是民营车企共同的心愿，因此民营车企走出去的动力也更强，引进海外品牌的动作近几年来从未停止过。中国车企亟待走出国门，走向世界。
在中国“走出去”战略呼声一片之时，国内一些专家学者以及政府官员给当前企业海外并购泼了一盆冷水：外汇不放开、贷款银行缺乏、政策促进不升级、文化排斥不融通，中国企业大规模“走出去”的时机还远远没有成熟。对于以小吃大的“蛇吞象”式企业并购，它们所面临的问题更突出、更迫切。
瓶颈一：外汇不放开，资金障碍是制约企业“走出去”的—个重要问题。业界的共识是，只有完全放开资本管制，海外并购的星星之火方能形成燎原之势。
清华大学经济管理学院教授魏杰认为，当前解决企业“走出去”的一系列困难，首先需要金融体制加速改革。中国之所以迟迟未能下决心放开外汇管制，是出于两个担忧。其一是担心一旦放开外汇自由买卖，将带来境外资本炒汇风险；其二是担心引发中国民间财富流失海外。
尽管两个担忧很难短期内打消，但国家发改委官员则绕过此症结提出，中间性、渐进性的改革具有存在的理由。国家发改委体制改革综合司司长孔泾源也表示，可以把稀缺的外汇资产设立外债市场，中国企业包括民营企业在内都在国内的海外基地购买品牌、购买资源能源。通过这种方式找回货币政策的资本权。 瓶颈_一贷款银行缺乏，我国高额外汇储备与海外投资借款尚未形成良性互动。
2008年末，我国资产结构中对外直接投资仅占6％，而储备资产高达67％。日本2007年此数字分别是10％和18％。融资渠道方式相对单一是我国海外并购的一个突出问题。目前支持企业“走出去”的金融机构仅国家开发银行和中国进出口银行。这两家银行资本金不足严重制约企业“走出去”步伐。
企业海外并购所需资金一般要几十亿美元，多则上百亿美元。El前我国商业银行基本上没有参与海外并购和海外融资。增加海外并购贷款银行已经成为人们的共识。
数字显示，在中国企业海外投资的支持比例中，商业银行不到5％。 瓶颈三政策促进不升级，给企业的海外并购带来很大困难。
政府应该参与并购可行性研究，将企业海外投资审批核准权利下放到地方。著名经济学家成思危建议，当前应出台一部促进“走出去”的国家性法律，将促进境外投资提高到立法高度。
企业对海外资信掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致并购后发现“上当”的情况很多。他指出，应建立境外投资促进中心，支持企业做初期工作的调研基金由企业和政府共同分担。若并购成功可归还政府出资部分，失败则国家也承担部分损失，以此分摊风险。境外投资应逐步由审批制转向核准制，最终转向以咨询服务为主的登记制或备案制。
瓶颈四：文化排斥不融通，随着企业海外并购增长加快，中国经济威胁、资源掠夺等国际舆论的非经济因素正影响着海外并购的成败。
并购后文化的融合也至关重要。此前上海汽车收购韩国双龙即因当地工会问题将企业搞垮。海尔收购美国美泰克时，管理层遇到的最大问题也是非经济因素和政治因素。腾中重工并购悍马的条件之一，必须保留悍马的运营团队，而这就牵扯到中西文化的融合问题，能否解决好文化上的冲突，思维模式的地域性差异，让两股文化力量凝聚成一股力量，这都会考验腾中重工企业文化的包容力。
另外，历史上的海外并购证明，文化政治因素是中国企业海外并购的难关。北京第一机床厂2005年并购德国百年品牌科堡集团时曾遇同样问题。其并购完成后，德国媒体刊登大版面负面报道，并引用科堡老员工的话说：“对于北一这个母亲来说，科堡这个孩子太大了。”北一最终决定不辞退科堡老员工，避免公司内部躁动，并用反映北京城市现代化程度的宣传片打消媒体质疑，赢得德国媒体随后的正面报道。
有专家表示，我国部分企业已经在并购后实现了非常高水平的管理本土化。他在韩国、日本考察中国企业并购后的公司时发现，一些企业已实现完全的本土化管理。
并购的机会越多，越要避免头脑发热，尤其是这种“蛇吞象”的大手笔更要谨慎为之。中国企业普遍缺乏跨国并购经验，“走出去”需要由浅入深，由易到难，由简到繁。如果按并购对象的难易程度排列，网罗国外的顶尖人才和先进技术风险最低，操作起来最容易，成功率也最商收购国外的汽车品牌和整车企业难度要大得多，成功率也低得多。