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在服装企业的运营中,有一个普遍存在的现象:没有独立核算的直营分公司为了保证自己的区域销售,就不顾销售能力和市场状况,疯狂抢货。如何才能从根本上杜绝直营分公司的疯狂抢货?ERP在其中又将起到怎样的作用?
春节前,我与福建一些服装企业的IT老总们聊天,其中一位老总提出了这样一个问题:在服装企业的运营中,总部对代理商可以通过信用额度的办法控制发货数量与金额,但是除了代理商之外,公司还有为数众多的直营分公司。由于直营分公司与代理商的管理是有区别的,它没有与总部之间的拿货折扣结算,自然总部对直营分公司也就没有信用额度的控制了。结果,这些直营分公司为了保证自己的区域销售,就不管自己的销售能力与市场状态,只要是畅销的商品大家都在疯狂地抢。这样导致代理商一直拿不到想要的货品,而直营分公司往往因为抢占的货品资源太多,导致畅销品最终成了滞销品。对于总部而言,货品资源没有得到合理的利用,损失也就不言而喻了。
对于这个问题,大家纷纷发表了自己的看法。大家认为,造成直营分公司疯狂抢货的原因,关键在于公司总部没有把直营分公司当成一个真正的独立核算单位来管理。在原有的管理模式中,公司总部对分公司的考核只有销售额与回款额两个指标,而进销比、库存周转率、门店的平方米效益等重要指标都没有进行考核。这样导致的结果就是,自营分公司的老总们有货就抢了,因为库存积压会由公司总部来承担,而销售不好的后果则由分公司来承担。总结一点:直营分公司的管理,重销售而轻管理,重前方而轻后方,重攻不重守。
所以,从直营分公司疯狂抢货的问题上,我们看到了企业在对直营分公司的运营管控上还需要更进一步加强,特别是在订货管控与商品计划这一块上。那么从IT部门的角度来说,从ERP系统的角度来考虑,公司总部应该如何应用ERP系统对直营分公司进行管控呢?又如何借助ERP系统来抑制直营分公司之间的疯狂抢货呢?
不顾后方的“李闯王模式”
服装企业的直营分公司,一般是由总部全资或控股的销售分支机构,也会称为销售大区或销售办事处,在国内的服装企业中一般按省来进行划分。服装企业在发展初期,都是以代理为主,在区域市场上也是以区域总代的方式进行业务经营。但随着企业的发展,企业需要对销售渠道进行越来越有力的管控,所以需要将销售渠道直营化,才会投巨资在各省市建立分公司,一般也会随着分公司的开设,设立一个仓库,由分公司對该区域的市场、销售、物流配送、售后服务等工作进行管理。
所以,直营分公司的管理在一些企业是一个新课题,但对服装企业来说,是不得不面对的问题。直营分公司的疯狂抢货,其身后的潜在命题其实就是总部如何对远在千里之外的直营分公司进行有效管理,尤其是对分公司的抢货行为有效控制。
我认为,直营分公司没有采用独立核算才是导致其抢货的原因。我也把这个举动更为贴切地比喻为“李闯王模式”。在这种模式下,直营分公司全力拼销售拉回款,基本上不管货品的库存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈亏情况如何。虽然直营分公司一年的销售额可能完成得很漂亮,有很大的增长,但年终一盘算,摊上分公司的管理运营费用、库存积压造成的损失等,分公司没有挣钱。就如同李闯王一般,从陕西起兵以来,靠着“闯王来了不纳粮”的口号一路杀到北京,把明朝灭亡成功做了皇帝,但也就是短短的几十天时间就被清军赶出了北京。原因就在于李自成只管在前面冲锋陷阵,只顾前面的战场,却没有在后方建立起稳定的根据地。没有根据地的军队在战争顺利的时候,看着风光无限,但一旦碰上死磕的对手,这个时候拼的就是资源了,如果没有后方根据地的资源,最终只有落败的命运了。
“李闯王模式”下的直营分公司运营有如下几个特点:
直营分公司主要承担的是销售任务,销售额与回款成为主要考核指标,甚至是惟一指标。只要完成了销售额与回款,不要说疯狂抢货了,直营分公司差不多是什么招儿都敢用,因为销售额完不成的话,意味着分公司的员工没有奖金,分公司的老总可能要下课。至于只管销售额不管利润的做法,一来利润指标没有被摆在重要位置,二来财务与销售有的时候是两层皮——财务的指标让财务去说,先完成销售再说。很多时候老板也是在年底结账的时候才知道公司挣不挣钱,他哪里知道分公司每个月下来是赚是亏呀。
公司运营主要还是采用“以产定销”的模式。直营分公司不直接参与每季度的订货会,而且不直接订货,由总部生产(或采购)之后,有什么货就卖什么货。订货在服装企业的运营中是核心,订货的成功与否基本上决定了该公司在下一季度的运营业务。而如此重要的业务动作,竟然分公司在这个时候没有起到区域市场的订货作用,而只是被动地由总部决定有什么货卖什么货,因此对现有库存中的畅销品抢得头破血流也就在情理之中了。
直营分公司的所属仓库需要向所属区域的客户(代理商)进行配发,同时也需要向该区域的直营店进行配发,但它对所属仓库并没有一个清晰的配发计划,自然订货也就谈不上计划了。服装企业的订货、配发、销售、补货都是一连串的、关联性很好的业务动作,在缺了直营分公司的订货动作之后,后续的配发、销售与补货都陷入了被动之中,纯粹为了销售而销售,业务动作不成套路,自然在货品陈列上也就没有规划与秩序了,没有秩序的补货计划当然是什么货品看着好卖就卖什么了。
货物滞销,直营分公司的销售负责人并不承担滞销责任,或者在绩效考核中滞销责任只是占很少的比重,几乎可以忽略不计,这也是导致直营分公司敢向总部疯狂抢货的直接原因。这个问题属于典型的“权责分离”,也可以说是绩效管理缺位。从正常流程来说,只要你敢要这些货品,自然你就得卖出去,如果卖不出去你还敢抢,造成其它分公司(或代理商)缺货,等于是抢了这些商品的潜在销售机会,同时总部还得为你去处理这些滞销品。
对于直营分公司的滞销品,要不全部退回总部,由总部的特销部门处理,要不就是在分公司低价配发给所属区域的代理商,再或者就是在门店中低价(2~5折)洗货,对公司的品牌美誉度及正价商品造成极大的杀伤力。
ERP抑制抢货实现策略
如果要从根本上解决自营分公司疯狂抢货的行为,我们认为需要对分公司运营模式进行改变。然而由于自营分公司是一个驻外机构,“天高皇帝远”,即便总部有了相应的管理方法,又如何能够保证得到执行呢?这个时候ERP系统就派上用场了,这也正是我们讨论的核心内容——用ERP有效地实现分公司运营管控,杜绝分公司疯狂抢货的行为。
前面说了 “李闯王模式”的粗放管理带来的问题,我认为首先要把自营分公司当成代理商来管理,别太当自己人了,因为一说到自己人,很多事情就权责不清了。把分公司当成代理商来管理,则意味着在如下几个方面都得对分公司进行管控,也就是说ERP系统需要能够对如下的业务提供足够支撑:
为分公司设定往来账户,对分公司进行独立的财务核算。光是这个问题,对ERP系统,特别是国内服装行业的ERP产品就提出了很高的要求,因为这里隐藏着两个层面的问题:一是要求ERP系统能够支持业务与财务的一体化,即业务动作能够实时与财务管控相关联;二是ERP系统能够支撑多级核算,即除了在总部级别进行成本及存货核算,还需要在分公司(或代理商)级别支持存货核算。国内有些服装行业的ERP产品能够实现前面的要求,但大多数还是不能胜任多级核算这个要求的。
而分公司的独立财务核算,需要做的工作有:
1. 为分公司独立设定往来账户。
2. 为分公司的商品核定进货价。这个进货价是与代理商的进货价一致呢,还是按照工厂的成本价进行核定呢?这可以根据公司的具体营运策略来定。一般来说,为了更好地评估分公司的运营能力,我的建议是与代理商的进货价一致,到时也可以比一比,分公司与代理商谁的运营能力更强,同时也可以根据货品的成本、销售情况对分公司的进货价进行灵活调整,保持与代理商的一致。
3. 为分公司制定授信额度。根据分公司的营业规模决定分公司可以欠款(即分公司的存货保有量的所占金额)多少,这样从金额上杜绝分公司抢货的可能性。
4. 需要区分分公司回款的成本与毛利比例。由于分公司的财务人员一般都是由总部直管的,所有货款也是直接就打回到总部账号的,所以在这些货款中,有多少是当作分公司的进货成本,有多少是费用(如物流費、洗涤费等),有多少是分公司的营业利润,是需要区分开来的,这就是要求ERP系统是一个实时、高效系统的原因。因为这个业务足够复杂,只有在ERP系统支撑下才能完成。
为分公司制定独立的销售规划,根据销售规划确定订货计划,分公司独立参与订货会订货。因为要求分公司独立运营,那么根据代理商的运营法则,分公司必须要有自主订货能力。因为如果不自主订货的话,他们所能销售的货品就会被认为是“剩下的垃圾”,只有让他们参与上游环节的订货会,才会从业务的上游开始做好计划。当然,根据订货会的规则,分公司需要依据历史销售情况、市场预期、新开店情况等制定出年度的销售主计划,然后根据销售主计划通过订货会形成季度产品的订货计划。这样就知道在下个季度都会有哪些货品能卖,这些货品需要形成什么样的陈列搭配,需要什么样的市场活动或促销活动,同时针对这些订货计划总部需要与分公司签订销售责任书,再组织生产。当然总部在这个时候并不是对分公司的销售与订货就放任不管了。相反正是需要通过培训、引导及一系列的数据分析,来引导、论证分公司的订货准确率,作为总部的销售管理部门、商品计划部门的责任就更为重大了。在这个环节中,由于涉及到大量的历史数据统计,并需要对数据做分析、比对,因此,ERP系统就需要很好地承担决策支持这个任务,否则对于分公司的老总来说,这些又将是不可能完成的任务。
根据订货计划生成上市计划,确定好配额,根据上市规划生成配发计划。产品订货计划确认之后,从大体上来说,分公司在该季度能够销售的货品也就确定了。这个时候,企业通常会根据这个订货规划生成上市计划,计算出什么款式的产品在什么时候上市,分别上市的数量是多少。在服装行业这个计划称为“上市波段”,这个上市计划确定好了之后也就能够生成配额了——就是根据这段时间总部的产品出厂计划落实到哪个代理商或分公司具体能够分配到多少货品。这样也就是从业务的角度杜绝了抢货问题的出现,同时又使得业务推进能够井井有条,分公司在进行货品销售的时候做到心中有数。自然,配送部门也就能够按照上市计划来规划自己的配发计划了,即在什么时候向谁配送多少货品。
所以服装企业运营,其实是一环扣一环的,各个环节的计划关联性非常强,只有根据上一个阶段的任务才能决定下一阶段的工作,我想如此复杂的计划工作,以及在这个计划过程中涉及到的变更,没有ERP系统,其复杂性不可想象。
完善分公司的考核机制。对分公司不能只简单地考核销售额与回款,而是需要加强利润性指标的考核,要量也要质。而这个指标主要体现在分公司的毛利率、纯利率、库存周转率等。相信ERP系统只要实现了财务与业务的一体化,自动生成这么几个指标性的数据应该不是太难的事情,这样一来也就使得分公司的老总们在关注销售的前提下,能够关注计划的准确性、配送的及时性等。
完善全国渠道的补货与调配机制。前面我们一直在说的是独立核算、计划及考核的内容,但独立核算并不代表着没有横向联系,计划并不等于没有机动。在这里我们还需要完善分公司与总部、分公司与分公司、分公司与代理商之间的调配机制,要能够根据销售、市场、气候、地区、服装款式等情况及时作出货品调拨的决定。这样的话就等于把全国范围内(包括总部、分公司、代理商、门店)的库存商品都当作可调拨货品,根据某地分公司的销售量、现有库存量、在途时间、在途量等情况作出货品的调拨决定,及时消化掉全国渠道的库存,实现总部货品销售的最大化。对于这个业务目标,需要ERP系统能够实时掌握全国的商品分布情况、商品需求情况,并能够及时对商品需求情况做出响应,及时进行配发或调拨操作。
建立区域配送中心,根据配发计划进行全国范围内的配发,逐步取消或缩小直营分公司的仓库,实现两日内到店的全国配送网络,实现“销配分离”。之前我们也说过,原有的管理模式下,每开一家直营分公司基本上就需要设置一个仓库,但如果你把这些仓库都在中国地图上插个红旗,你会发现,全国有N多个仓库,而这N多个仓库都存放着货品,同时每个仓库每天都发生着成本和费用,企业的老总们,你们确信在全国需要这么多的仓库吗?答案肯定是否,因为现在国内的第三方物流已经很发达了,特别是在珠三角、长三角、渤海湾等经济较为发达地区,一日物流已经可以实现,满足分公司的货品需求在运输上不成问题。再有,由于分公司其主要职责是销售与市场管理,那么其物流与配送这个职责是否可以逐步弱化,以使分公司实现管理“减负”呢?我们的建议是,按照配送到货的要求,在全国建立几大配送中心,将全国的货品全部集中到几大配送中心,这样就将极大地提升配送中心的管理效率,将资源进行集中配置,同时也可以实现“销配分离”,使得分公司能够专注于业务本身,同时也能够更好地杜绝分公司对某些畅销商品的争抢,浪费商品的销售机会。
春节前,我与福建一些服装企业的IT老总们聊天,其中一位老总提出了这样一个问题:在服装企业的运营中,总部对代理商可以通过信用额度的办法控制发货数量与金额,但是除了代理商之外,公司还有为数众多的直营分公司。由于直营分公司与代理商的管理是有区别的,它没有与总部之间的拿货折扣结算,自然总部对直营分公司也就没有信用额度的控制了。结果,这些直营分公司为了保证自己的区域销售,就不管自己的销售能力与市场状态,只要是畅销的商品大家都在疯狂地抢。这样导致代理商一直拿不到想要的货品,而直营分公司往往因为抢占的货品资源太多,导致畅销品最终成了滞销品。对于总部而言,货品资源没有得到合理的利用,损失也就不言而喻了。
对于这个问题,大家纷纷发表了自己的看法。大家认为,造成直营分公司疯狂抢货的原因,关键在于公司总部没有把直营分公司当成一个真正的独立核算单位来管理。在原有的管理模式中,公司总部对分公司的考核只有销售额与回款额两个指标,而进销比、库存周转率、门店的平方米效益等重要指标都没有进行考核。这样导致的结果就是,自营分公司的老总们有货就抢了,因为库存积压会由公司总部来承担,而销售不好的后果则由分公司来承担。总结一点:直营分公司的管理,重销售而轻管理,重前方而轻后方,重攻不重守。
所以,从直营分公司疯狂抢货的问题上,我们看到了企业在对直营分公司的运营管控上还需要更进一步加强,特别是在订货管控与商品计划这一块上。那么从IT部门的角度来说,从ERP系统的角度来考虑,公司总部应该如何应用ERP系统对直营分公司进行管控呢?又如何借助ERP系统来抑制直营分公司之间的疯狂抢货呢?
不顾后方的“李闯王模式”
服装企业的直营分公司,一般是由总部全资或控股的销售分支机构,也会称为销售大区或销售办事处,在国内的服装企业中一般按省来进行划分。服装企业在发展初期,都是以代理为主,在区域市场上也是以区域总代的方式进行业务经营。但随着企业的发展,企业需要对销售渠道进行越来越有力的管控,所以需要将销售渠道直营化,才会投巨资在各省市建立分公司,一般也会随着分公司的开设,设立一个仓库,由分公司對该区域的市场、销售、物流配送、售后服务等工作进行管理。
所以,直营分公司的管理在一些企业是一个新课题,但对服装企业来说,是不得不面对的问题。直营分公司的疯狂抢货,其身后的潜在命题其实就是总部如何对远在千里之外的直营分公司进行有效管理,尤其是对分公司的抢货行为有效控制。
我认为,直营分公司没有采用独立核算才是导致其抢货的原因。我也把这个举动更为贴切地比喻为“李闯王模式”。在这种模式下,直营分公司全力拼销售拉回款,基本上不管货品的库存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈亏情况如何。虽然直营分公司一年的销售额可能完成得很漂亮,有很大的增长,但年终一盘算,摊上分公司的管理运营费用、库存积压造成的损失等,分公司没有挣钱。就如同李闯王一般,从陕西起兵以来,靠着“闯王来了不纳粮”的口号一路杀到北京,把明朝灭亡成功做了皇帝,但也就是短短的几十天时间就被清军赶出了北京。原因就在于李自成只管在前面冲锋陷阵,只顾前面的战场,却没有在后方建立起稳定的根据地。没有根据地的军队在战争顺利的时候,看着风光无限,但一旦碰上死磕的对手,这个时候拼的就是资源了,如果没有后方根据地的资源,最终只有落败的命运了。
“李闯王模式”下的直营分公司运营有如下几个特点:
直营分公司主要承担的是销售任务,销售额与回款成为主要考核指标,甚至是惟一指标。只要完成了销售额与回款,不要说疯狂抢货了,直营分公司差不多是什么招儿都敢用,因为销售额完不成的话,意味着分公司的员工没有奖金,分公司的老总可能要下课。至于只管销售额不管利润的做法,一来利润指标没有被摆在重要位置,二来财务与销售有的时候是两层皮——财务的指标让财务去说,先完成销售再说。很多时候老板也是在年底结账的时候才知道公司挣不挣钱,他哪里知道分公司每个月下来是赚是亏呀。
公司运营主要还是采用“以产定销”的模式。直营分公司不直接参与每季度的订货会,而且不直接订货,由总部生产(或采购)之后,有什么货就卖什么货。订货在服装企业的运营中是核心,订货的成功与否基本上决定了该公司在下一季度的运营业务。而如此重要的业务动作,竟然分公司在这个时候没有起到区域市场的订货作用,而只是被动地由总部决定有什么货卖什么货,因此对现有库存中的畅销品抢得头破血流也就在情理之中了。
直营分公司的所属仓库需要向所属区域的客户(代理商)进行配发,同时也需要向该区域的直营店进行配发,但它对所属仓库并没有一个清晰的配发计划,自然订货也就谈不上计划了。服装企业的订货、配发、销售、补货都是一连串的、关联性很好的业务动作,在缺了直营分公司的订货动作之后,后续的配发、销售与补货都陷入了被动之中,纯粹为了销售而销售,业务动作不成套路,自然在货品陈列上也就没有规划与秩序了,没有秩序的补货计划当然是什么货品看着好卖就卖什么了。
货物滞销,直营分公司的销售负责人并不承担滞销责任,或者在绩效考核中滞销责任只是占很少的比重,几乎可以忽略不计,这也是导致直营分公司敢向总部疯狂抢货的直接原因。这个问题属于典型的“权责分离”,也可以说是绩效管理缺位。从正常流程来说,只要你敢要这些货品,自然你就得卖出去,如果卖不出去你还敢抢,造成其它分公司(或代理商)缺货,等于是抢了这些商品的潜在销售机会,同时总部还得为你去处理这些滞销品。
对于直营分公司的滞销品,要不全部退回总部,由总部的特销部门处理,要不就是在分公司低价配发给所属区域的代理商,再或者就是在门店中低价(2~5折)洗货,对公司的品牌美誉度及正价商品造成极大的杀伤力。
ERP抑制抢货实现策略
如果要从根本上解决自营分公司疯狂抢货的行为,我们认为需要对分公司运营模式进行改变。然而由于自营分公司是一个驻外机构,“天高皇帝远”,即便总部有了相应的管理方法,又如何能够保证得到执行呢?这个时候ERP系统就派上用场了,这也正是我们讨论的核心内容——用ERP有效地实现分公司运营管控,杜绝分公司疯狂抢货的行为。
前面说了 “李闯王模式”的粗放管理带来的问题,我认为首先要把自营分公司当成代理商来管理,别太当自己人了,因为一说到自己人,很多事情就权责不清了。把分公司当成代理商来管理,则意味着在如下几个方面都得对分公司进行管控,也就是说ERP系统需要能够对如下的业务提供足够支撑:
为分公司设定往来账户,对分公司进行独立的财务核算。光是这个问题,对ERP系统,特别是国内服装行业的ERP产品就提出了很高的要求,因为这里隐藏着两个层面的问题:一是要求ERP系统能够支持业务与财务的一体化,即业务动作能够实时与财务管控相关联;二是ERP系统能够支撑多级核算,即除了在总部级别进行成本及存货核算,还需要在分公司(或代理商)级别支持存货核算。国内有些服装行业的ERP产品能够实现前面的要求,但大多数还是不能胜任多级核算这个要求的。
而分公司的独立财务核算,需要做的工作有:
1. 为分公司独立设定往来账户。
2. 为分公司的商品核定进货价。这个进货价是与代理商的进货价一致呢,还是按照工厂的成本价进行核定呢?这可以根据公司的具体营运策略来定。一般来说,为了更好地评估分公司的运营能力,我的建议是与代理商的进货价一致,到时也可以比一比,分公司与代理商谁的运营能力更强,同时也可以根据货品的成本、销售情况对分公司的进货价进行灵活调整,保持与代理商的一致。
3. 为分公司制定授信额度。根据分公司的营业规模决定分公司可以欠款(即分公司的存货保有量的所占金额)多少,这样从金额上杜绝分公司抢货的可能性。
4. 需要区分分公司回款的成本与毛利比例。由于分公司的财务人员一般都是由总部直管的,所有货款也是直接就打回到总部账号的,所以在这些货款中,有多少是当作分公司的进货成本,有多少是费用(如物流費、洗涤费等),有多少是分公司的营业利润,是需要区分开来的,这就是要求ERP系统是一个实时、高效系统的原因。因为这个业务足够复杂,只有在ERP系统支撑下才能完成。
为分公司制定独立的销售规划,根据销售规划确定订货计划,分公司独立参与订货会订货。因为要求分公司独立运营,那么根据代理商的运营法则,分公司必须要有自主订货能力。因为如果不自主订货的话,他们所能销售的货品就会被认为是“剩下的垃圾”,只有让他们参与上游环节的订货会,才会从业务的上游开始做好计划。当然,根据订货会的规则,分公司需要依据历史销售情况、市场预期、新开店情况等制定出年度的销售主计划,然后根据销售主计划通过订货会形成季度产品的订货计划。这样就知道在下个季度都会有哪些货品能卖,这些货品需要形成什么样的陈列搭配,需要什么样的市场活动或促销活动,同时针对这些订货计划总部需要与分公司签订销售责任书,再组织生产。当然总部在这个时候并不是对分公司的销售与订货就放任不管了。相反正是需要通过培训、引导及一系列的数据分析,来引导、论证分公司的订货准确率,作为总部的销售管理部门、商品计划部门的责任就更为重大了。在这个环节中,由于涉及到大量的历史数据统计,并需要对数据做分析、比对,因此,ERP系统就需要很好地承担决策支持这个任务,否则对于分公司的老总来说,这些又将是不可能完成的任务。
根据订货计划生成上市计划,确定好配额,根据上市规划生成配发计划。产品订货计划确认之后,从大体上来说,分公司在该季度能够销售的货品也就确定了。这个时候,企业通常会根据这个订货规划生成上市计划,计算出什么款式的产品在什么时候上市,分别上市的数量是多少。在服装行业这个计划称为“上市波段”,这个上市计划确定好了之后也就能够生成配额了——就是根据这段时间总部的产品出厂计划落实到哪个代理商或分公司具体能够分配到多少货品。这样也就是从业务的角度杜绝了抢货问题的出现,同时又使得业务推进能够井井有条,分公司在进行货品销售的时候做到心中有数。自然,配送部门也就能够按照上市计划来规划自己的配发计划了,即在什么时候向谁配送多少货品。
所以服装企业运营,其实是一环扣一环的,各个环节的计划关联性非常强,只有根据上一个阶段的任务才能决定下一阶段的工作,我想如此复杂的计划工作,以及在这个计划过程中涉及到的变更,没有ERP系统,其复杂性不可想象。
完善分公司的考核机制。对分公司不能只简单地考核销售额与回款,而是需要加强利润性指标的考核,要量也要质。而这个指标主要体现在分公司的毛利率、纯利率、库存周转率等。相信ERP系统只要实现了财务与业务的一体化,自动生成这么几个指标性的数据应该不是太难的事情,这样一来也就使得分公司的老总们在关注销售的前提下,能够关注计划的准确性、配送的及时性等。
完善全国渠道的补货与调配机制。前面我们一直在说的是独立核算、计划及考核的内容,但独立核算并不代表着没有横向联系,计划并不等于没有机动。在这里我们还需要完善分公司与总部、分公司与分公司、分公司与代理商之间的调配机制,要能够根据销售、市场、气候、地区、服装款式等情况及时作出货品调拨的决定。这样的话就等于把全国范围内(包括总部、分公司、代理商、门店)的库存商品都当作可调拨货品,根据某地分公司的销售量、现有库存量、在途时间、在途量等情况作出货品的调拨决定,及时消化掉全国渠道的库存,实现总部货品销售的最大化。对于这个业务目标,需要ERP系统能够实时掌握全国的商品分布情况、商品需求情况,并能够及时对商品需求情况做出响应,及时进行配发或调拨操作。
建立区域配送中心,根据配发计划进行全国范围内的配发,逐步取消或缩小直营分公司的仓库,实现两日内到店的全国配送网络,实现“销配分离”。之前我们也说过,原有的管理模式下,每开一家直营分公司基本上就需要设置一个仓库,但如果你把这些仓库都在中国地图上插个红旗,你会发现,全国有N多个仓库,而这N多个仓库都存放着货品,同时每个仓库每天都发生着成本和费用,企业的老总们,你们确信在全国需要这么多的仓库吗?答案肯定是否,因为现在国内的第三方物流已经很发达了,特别是在珠三角、长三角、渤海湾等经济较为发达地区,一日物流已经可以实现,满足分公司的货品需求在运输上不成问题。再有,由于分公司其主要职责是销售与市场管理,那么其物流与配送这个职责是否可以逐步弱化,以使分公司实现管理“减负”呢?我们的建议是,按照配送到货的要求,在全国建立几大配送中心,将全国的货品全部集中到几大配送中心,这样就将极大地提升配送中心的管理效率,将资源进行集中配置,同时也可以实现“销配分离”,使得分公司能够专注于业务本身,同时也能够更好地杜绝分公司对某些畅销商品的争抢,浪费商品的销售机会。