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编者按：
全国资产评估机构综合检查总结大会会议期间，中国资产评估协会向与会的评估机构负责人发放问卷，就当前行业普遍关注的涉及评估行业发展、低价竞争、提高评估机构核心竞争力、当好一名法定代表人等四个核心问题，请代表们献计献策。这次问卷调查，直接面向身处行业一线的中坚分子，是中国资产评估协会急会员所急、想会员所想，积极引导会员参与行业管理、增强行业凝聚力的一项重要举措。与会的评估机构负责人非常珍惜这次深入探讨行业发展问题的机会，他们从行业兴衰的高度出发，结合自己的工作实践，认真思考，提出了许多中肯的意见和建议。众人拾柴火焰高，大家的事要大家共同来做。我们摘录部分答卷人的观点和意见，旨在引导全行业乃至社会上所有关心评估行业成长的有志之士，探求解决评估行业当前面临的主要问题和突出问题的办法和措施，大力促进评估行业的健康发展。
如何加强评估机构内部管理
西安正衡资产评估公司董事长：雷华锋
制度体系的基本组成是以分配、晋级制度为主的激励机制和以综合考评、降级（末位淘汰）等制度为主的处置责任机制。它的核心是：以公平、公正、透明的分配制度和晋升制度激发员工的潜能，使从业者尽快地从挣钱谋生转到做好事情、促进事业发展上来。有了比较完善的制度，管理中就少了很多主观的和非理性的东西，领导者就能做到公平处事、公正待人，人心才能稳定。同时，每一个员工、执业者还有更高层次的需求，如表扬、晋级、升职、股权奖励以及社会承认等等，对这些问题处理的好坏将会直接影响到内部凝聚力，进而影响到竞争力。
如果说制度是硬性的，那么文化（更多时候是道德层面）就是软性的东西，我们信奉的是：诚实、勤奋、进取。它在我们机构管理中显得不可或缺，为什么？作为现阶段中介机构的领导，既不是过去上级一个文件任命你职务，也不是资本多的人就能绝对支配机构运转。归根到底，机构的核心资源是人力资本，它是左右机构长久发展的决定因素。因此，中介机构的管理者必须更新管理理念，积累企业文化。无论是激励还是约束，在法律制度和道德之间，往往后者的作用更普遍一些。我们的用人标准第一是诚实，这样容易达到价值观念的一致；其次是勤奋，这是胜任工作的核心要素；最后是合作，个人与团体利益结合的进取，才是进步。“信任是职业化管理的基础。”信任从何而来？信任只能从制度的建立和执行、从企业文化的不断积累中逐步产生，从领导者在发展理念与道德的率先垂范中赢得。
中瑞华恒信会计师事务所副总经理：苏一纯
目前，我国大部分规模较大的评估机构，制度已较完备，而更为关键的问题是执行，尤其是在压力之下能否严格执行。实际工作中，很多客户会对我们提出不合理要求。质量是生命线，有了命，才能谈钱的问题。当然这并不排除在坚持原则的情况下，向客户等有关方面多做些沟通、解释工作。这样做往往能够得到大部分人的理解。我国较大的评估机构发展到现在，是领导者更注重事业的发展，而不是仅仅盯着钱看。
深圳市德正信资产评估有限公司董事长：李太奎
评估机构自1999年改制以来，产权关系比较明晰，人员结构也有了新变化。但是评估机构内部管理、内部决策、利益分配、股权的转让、出资人的进入和退出等还缺乏明确、统一标准，机构内部出现了不少问题，特别是缺乏“以人为本”的合作精神，在管理决策中往往缺少“人合”因素，只能按资说话，结果导致机构内部治理出现混乱。我以为以下几点非常重要：
第一，充分认识内部治理机制的重要性，努力完善出资人、管理人员、注册评估师之间的利益关系及权力分配和制衡关系。
第二，把质量控制、风险防范作为评估机构内部管理的首要任务，把正确处理机构内部权力、责任、利益分配以及由此引起的各个不同层次、不同岗位的分工和合作，同一层次的权力互相制约作为重点加以规范，充分调动各方面的积极因素。
第三，修订和完善公司章程和出资人协议，对不合理股权结构及阻碍“人合”的规定在章程中进行调整，逐步实现出资人进入和退出正常化。
第四，建立一整套内部质量控制规则和程序，包括：业务承揽过程中发现的风险，评估过程中出现的风险，实地清查、核实、取证过程中产生的风险以及相应的风险防范措施。
湖南开元会计师事务所副所长：常小勇
第一，要完善内部治理机制。评估机构既是社会中介组织，但同时也是按公司法组建的企业，但由于历史原因，大多数机构出资人（合伙人）的组合都不是自发的，而是脱钩改制时行政机关的安排。章程等内部基本制度也欠妥。评估机构虽然也有股东会、董事会及经理班子，但其职能划分不清，执行错位，极易产生决策冲突。章程是内部治理机制的核心和制度保证，只有制订完善的章程，才能处理好机构内部的各种关系，才能建立起以章程为核心的各项内部管理制度及内部管理架构，落实以执业人员为主体、与质量控制相结合的管理分配制，充分调动所有积极因素。
第二，完善出资人队伍，加强执业队伍的管理。由于评估机构是一个靠智力劳动为主的组织，人合是主要的。因此，出资比例只是出资人在机构中责、权、利的一个份额，我们必须要以人合为基础设定出资人条件，要求出资人具有良好的职业道德，较高的业务素质和出色的管理协调能力。
第三，建立和完善各项管理制度，并能得到切实执行。评估机构内部的各项管理制度是评估机构章程的有效补充和扩展，也是内部治理机制的有机组成部分，特别是建立健全执业质量、风险控制等业务管理制度，以保证有效地提高质量控制和风险控制能力。
中发国际资产评估公司总结理：刘春茹
评估行业是典型的知识密集型行业，人才的培养和争夺是评估机构竞争的核心内容。如何造就、开发、吸引和保持一支优秀的专业人才队伍，是每一个评估机构领导人面对的核心问题之一。富于挑战性的工作、良好的人文环境、满意的物质利益是解决好这个问题的三个要素。
评估是围绕一个个项目展开的生产经营活动，是一种以项目为中心的经营组织。有没有充足、高质量的项目（项目的性质和内涵），直接决定着评估工作是否具有挑战性。“好”的项目能够激发评估人员的积极性和创造力，能够展示评估人员的水平和特长，能够提供宽广的舞台及与各类高水平单位协作、交流和共同提高的机会，并且进一步熟悉法律政策环境及政府部门的运作，在评估业务活动中迅速丰富和提升自己的专业素质和执业水准。
如果项目不足，或者项目整体水平不高，评估人员只能从事低水平重复性的简单操作，以至于士气低落，人心涣散，那就谈不上什么凝聚力了。另一方面，如果一年到头，天天加班、赶工，虽然工作很充实，但是没有学习、培训、充实、提高和休整的机会，即使待遇相对比较高，也未必能吸引和留住优秀人才。
所谓良好的人文环境，不仅是指办公条件、技术装备水平、网络信息渠道等硬件，而且包括宽松的工作氛围、和谐的群体关系、良好的团队精神、积极奋进的企业文化、共同的目标和价值观念、真诚的互相关怀等“软件”。评估机构的所有员工在人格上都是平等的，但在业务分工和权责上是有区别的。项目型组织应当在一定程度上趋于扁平化，不应过于强调金字塔式的官制指挥系统。在围绕项目组建的工作团队内，项目负责人却应当享有一定的自主权和机动处置权。项目负责人往往正是评估机构的骨干业务人员，发挥这一层专业人员的积极性至为关键。项目负责人身处与客户交流沟通、现场工作的第一线，他们最了解项目的实际情况，对于如何保证项目质量和降低项目成本最具发言权。
关于评估人员的待遇和报酬，一是要有吸引力，有竞争力，经得起比较；二是要有一套激励机制，而不是单纯地多发钱。评估人员生活在特定的专业环境中，不可能不从薪资、奖金方面与业内其他机构以及相邻行业比较。因此，作为一个优秀的评估机构，必须要有能力保证其员工获得相当水平的收入。但是，收入的绝对额或平均收入水平并不是事情的全部，重要的是建立一整套薪酬体系，从考核、评价、衡量、奖惩等方面激励员工向着公司的总体目标努力。
公平不等于平均主义。对于顶尖业务人才、主要业务骨干和普通业务人员的薪酬，应当拉开差距，并具有不同的引导方向，使各类人员清楚自己的定位和职责，朝着正确的方向前进。除薪酬之外，还应该有非工资性福利待遇，包括适当组织休闲活动等，这对创造良好的人文环境很有好处。
高水平的专业平台、利于人才成长的环境和氛围、看得见的物质利益，是吸引和保持专业人士的要件，也是形成和增强核心竞争力的关键影响因素。但是，凝聚力并不等同于死水一潭，血液凝固。在资产评估这类专业性极强的行业，人员流动是不可避免的，这在一定程度上也是必要的。一个评估机构，总要优胜劣汰、吐陈纳新。对于不适宜在本机构发挥作用的员工，理当如实相告，帮助他们找到更适合的工作岗位。
就总体而言，我国评估行业还处在发展期，绝大多数机构的实力和规模还不能与国外大机构匹敌。我国中介服务业面临着严重的竞争挑战。目前，国内评估市场主要是国内机构居主导地位，但这是在某种保护屏障的作用下形成的过渡性格局。今后，评估机构的业务内容将逐步由政策导向转变为市场导向，评估的服务对象将逐步发展为国企、民企、外企并重的格局，评估的执业标准、方法和规则也将进一步与国际接轨。如果不在人才、人力资源开发、以人为本的管理等方面下大功夫，当国际评估机构大举进入我国评估市场时，优秀人才流失、国内机构被迫合并的情景是不难预期的。因此，造就、开发、吸引大批优秀人才并创造有利于人才成长、提高的环境，从而增强核心竞争力，是我国评估机构肩负的历史重任。
如何做好一名法定代表人
上海立信资产评估有限公司董事长：张美灵
一、为公司发展勾勒宏伟蓝图
法定代表人应以公司发展为己任，着眼于将来，将公司的长远发展摆在第一位。他应该为公司勾勒宏伟的发展蓝图；针对战略目标制定公司各阶段的发展规划；并督促公司各部门组织实施。为使公司的战略规划符合实际，还应建立相应的监督机制和信息反馈机制，将公司各阶段的经营信息进行汇总分析，逐步修改完善战略规划和经营方针。
二、健全内部管理机制
1．完善法人治理结构。完善公司股东会、董事会和监事会的建设，明确和落实股东会、董事会和监事会三者权利和义务，建立产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业。
2．合理设置股权结构。充分考虑行业特点和自身发展要求，了解不同的股权设置对公司决策的影响，合理设置股权结构。股权结构确定后，公司各利益相关方应明确职责、权利和义务，形成相互制衡、相互支持的良好运作机制。
3．设定出资人的条件。公司应在遵循现行法律及相关法规的基础上，根据自身的特点和未来发展要求，依法设定出资人条件，保证出资人具有良好的职业道德、较高的业务素质、较强的风险控制能力和管理协调能力。
4．明确出资人加入与退出方式。应明确规定出资人退出的事由、时限、股权转让价格的确定方式、股权出现纠纷及股权无受让人时的处理方式、风险责任继承关系等。
5．建立健全各项内部管理制度。
6．充分保障员工的合法权益。公司研究决策有关工资、福利、劳动保护、社会保险等涉及员工切身利益的重大问题时，应征求员工意见。公司应鼓励全体员工用正当方式对公司各项工作及各级管理人员提出建设性意见。
三、增强公司凝聚力，营造良好的公司文化
1．建立合理的分配机制。纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。只有遵循“多劳者多得”理念，拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工的能力和价值，能力优先机制是合理的分配机制的前提。同时还要倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。这样才能激发员工的真实潜力。
2．提高公司领导的亲和力。提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过交流的加深增强员工凝聚力。可以创办内部刊物，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地；可以在员工或员工家属生病期间送上一束鲜花或给予其他支持，让员工深切感受到公司大家庭的温暖；可以开展定期交流、谈心活动，让领导和员工能够增进了解等等。
3．增强员工的心理保障。
4．提高员工的工作满意度。在公司内形成尊重员工劳动的气氛，特别是领导对员工的尊重；建立员工建议制度，任何一名员工对公司都可以提出自己的建议；实行员工参与制度，每次重大会议都有所有员工或员工代表参加。
5．鼓励支持员工的个人发展
鼓励员工参加继续教育，或进行学历深造。考试合格或毕业后，公司给予报销学费、奖励并晋升工资。
岳华会计师事务所董事长：李延成
作为法人代表，在机构的管理和日常工作中，我认为应该关注以下问题：
1．机构的规范与发展，应与行业的规范相一致。
2．强化风险控制，诚信为本，处理好数量与质量的关系，不出虚假报告。
3．制定科学、有效的管理制度，并不断完善专业标准和内部控制制度。
4．对分支机构加强监督。
5．把培训作为重中之重，提高执业人员的业务素质和职业道德。
6．加强内部监管和考核，建立淘汰机制。
大连众华资产评估事务所所长：李宜
评估机构的负责人必须是复合型人才，除了要有扎实的专业知识、专业技能、判断能力和很强的协调能力外，还要具备过硬的管理能力。具体来讲有以下几方面：
1．协调好投资人、股东、管理层之间的关系。因为行业的特殊性，出资人本身又是工作人员，因此要做好沟通，发扬民主集中，建立规范的议事程序。
2．管理好员工。人才是事务所最重要的生产力，员工有没有积极性、能力水平高不高，都是很关键的问题。要管理好员工先要充分了解他们的需求，按照马斯洛的需求层次理论对不同层次的员工采取不同的激励措施，既有制度化也有个性化。
3．制定简单有效的分配体制。分配是中介机构的核心问题，这对稳定机构尤其重要，中介机构是人才聚集之处，所以分配体制不宜复杂。
4．要有较强的领导能力和决策能力。建立决策体系，议事要充分，决策要果断，不能合伙不合心。
天津市津评协通有限责任会计事务所所长：杨秀玲
法定代表人要摆正位置，它不是权力的象征，不可把它当作为个人敛财的工具和资本。法定代表人是种责任：对机构执业质量承担法律责任；对机构的前途和发展承担管理责任；对机构的经营理念和执业人员的执业理念承担引导责任；对机构在社会中的诚信水平及职工的利益承担责任。
广东羊城会计师事务所董事长：陈雄溢
一、严于律已，以身作则，作好表率
新体制下，要取得广大专业人员的信任，使他们感到你就是他们利益的代表，他们才会拥护你，才会支持你，才会选举你做他们的带头人。作为法定代表人，首先要严于律已，涉及公共利益的分配，一定要公平、公正、公开。为了事业发展，为了大家的共同利益，如要牺牲个人利益，要在所不惜。这样才能取得群众的信任，才能得到班子其他成员的尊重。其次，要做好表率，这表率作用不但在业务开拓方面、业务学习方面，还要在遵守职业道德方面、执行劳动纪律方面等。要求大家做到的，自己一定要努力做到；处处体现出“班长”的先进性。
二、加强与班子其他成员的团结
新体制下，班子其他成员也是由群众选出来的，要把他们团结在一起，形成一股“合力”，这是事务所能不断前进的关键。为了形成这股“合力”，首先要尊重他们。每一位副手能从专业队伍中脱颖而出，都有他们独到的一面。作为“班长”就要知人善任，充分发挥他们的长处，让他们感到“班长”是信任自己的，让他们能在专业的舞台上，施展各自的才华。同时，要协调好他们之间的关系。逐步提高他们的行政素质。对他们的短处或不足要经常提醒，对于过失，不能护短，必要时要严厉批评。在管理上可以有不同看法，但要求同存异。为了事务所的整体利益，作为“班长”有时还要“委曲求全”。在管理上，还要适当放权，民主管理，做到大权集中，小权分散。这样一把手就能抽出时间考虑整体发展思路，各位副手能各施其职，各负其责,形成一个团结的中心，带领全体同志去实现事务所的发展目标。
三、充分发挥专业人员的作用
事务所的工作，离不开广大专业人员的努力。只有各专业人员的作用发挥了，集体财富才能创造出来。如何让各专业人员充分发挥作用呢？首先要关心他们的成长，使他们有归属感。在他们未考取执业资格时，要在时间上、工作上、以至资金上给予他们方便，让他们感到公司希望他们能快快成长。当考取执业资格后，在工作上给他们压担子，让他们在完成工作任务中得到锻炼与成长，同时在利益的分配上充分考虑责任与利益尽量相匹配。在工作过程中，要随时倾听他们的合理化建议，正确的意见一定要接受，体现出公司的重视。这样就形成一个关心集体，积极向上的团体。让他们真正随着公司的成长而成长，逐步在工作中实现他们的自身价值。
北京北方亚事资产评估有限公司董事长：闫全山
1．提高道德修养。品德高尚，真诚善良，提高修养，拼搏奉献，永不停息地追求思想境界的完美，树立正确的人生观、世界观。去霸气，有涵养，谦虚和蔼，平易近人，乐观向上。
2．遵纪守法。遵守国家各项法律、法规，贯彻党和国家的各项方针政策，有令则行，有禁则止。办事说话想大局，识大体，为大多数员工着想，代表大多数员工利益，不搞小圈子，不为个人和少数人谋私利。
3．善于学习。学业务，学技术，学先进的东西。对本职工作尽职尽责，能在复杂多变的情况下，克服困难，调整思路，圆满完成本职工作。
4．尽职服务。履行管理岗位职责的主要标志和衡量标准是服务，寓服务于管理之中，领导也是服务，而不是发号施令。主动想他人利益，主动为他人办事，主动想集体利益，主动为集体办事。
5．解放思想。锐意开拓、审时度势，根据形势的变化，不断探索工作新思路，创造性地工作。
6．豁达宽容。容人容事容言，不说不利于协作的话，不办不利于协作的事。
7．省身律己。自身的不足和问题是客观存在的，求真存善，省身律己，必须定期检讨自己的不足和问题。
8．敢于斗争。善于开展批评，勇于向不良倾向做斗争。在大是大非面前，伸张正义，敢于牺牲自己，维护集体利益。
9．廉洁奉公。工作上要求高标准，生活上不腐化。诚信待人，吃苦在先，把困难留给自己，把方便让给他人。
10．讲求工作方法。实事求是，善抓主要矛盾，又能统筹兼顾。无情原则，有情操作，对同事温暖如春。
11．能上能下。不搞终身制，实行聘任制。能上能下，上不畏惧困难，开拓进取；下要心情坦然，不发牢骚，热情扶持新生力量。
（仲平）
全国资产评估机构综合检查总结大会会议期间，中国资产评估协会向与会的评估机构负责人发放问卷，就当前行业普遍关注的涉及评估行业发展、低价竞争、提高评估机构核心竞争力、当好一名法定代表人等四个核心问题，请代表们献计献策。这次问卷调查，直接面向身处行业一线的中坚分子，是中国资产评估协会急会员所急、想会员所想，积极引导会员参与行业管理、增强行业凝聚力的一项重要举措。与会的评估机构负责人非常珍惜这次深入探讨行业发展问题的机会，他们从行业兴衰的高度出发，结合自己的工作实践，认真思考，提出了许多中肯的意见和建议。众人拾柴火焰高，大家的事要大家共同来做。我们摘录部分答卷人的观点和意见，旨在引导全行业乃至社会上所有关心评估行业成长的有志之士，探求解决评估行业当前面临的主要问题和突出问题的办法和措施，大力促进评估行业的健康发展。
如何加强评估机构内部管理
西安正衡资产评估公司董事长：雷华锋
制度体系的基本组成是以分配、晋级制度为主的激励机制和以综合考评、降级（末位淘汰）等制度为主的处置责任机制。它的核心是：以公平、公正、透明的分配制度和晋升制度激发员工的潜能，使从业者尽快地从挣钱谋生转到做好事情、促进事业发展上来。有了比较完善的制度，管理中就少了很多主观的和非理性的东西，领导者就能做到公平处事、公正待人，人心才能稳定。同时，每一个员工、执业者还有更高层次的需求，如表扬、晋级、升职、股权奖励以及社会承认等等，对这些问题处理的好坏将会直接影响到内部凝聚力，进而影响到竞争力。
如果说制度是硬性的，那么文化（更多时候是道德层面）就是软性的东西，我们信奉的是：诚实、勤奋、进取。它在我们机构管理中显得不可或缺，为什么？作为现阶段中介机构的领导，既不是过去上级一个文件任命你职务，也不是资本多的人就能绝对支配机构运转。归根到底，机构的核心资源是人力资本，它是左右机构长久发展的决定因素。因此，中介机构的管理者必须更新管理理念，积累企业文化。无论是激励还是约束，在法律制度和道德之间，往往后者的作用更普遍一些。我们的用人标准第一是诚实，这样容易达到价值观念的一致；其次是勤奋，这是胜任工作的核心要素；最后是合作，个人与团体利益结合的进取，才是进步。“信任是职业化管理的基础。”信任从何而来？信任只能从制度的建立和执行、从企业文化的不断积累中逐步产生，从领导者在发展理念与道德的率先垂范中赢得。
中瑞华恒信会计师事务所副总经理：苏一纯
目前，我国大部分规模较大的评估机构，制度已较完备，而更为关键的问题是执行，尤其是在压力之下能否严格执行。实际工作中，很多客户会对我们提出不合理要求。质量是生命线，有了命，才能谈钱的问题。当然这并不排除在坚持原则的情况下，向客户等有关方面多做些沟通、解释工作。这样做往往能够得到大部分人的理解。我国较大的评估机构发展到现在，是领导者更注重事业的发展，而不是仅仅盯着钱看。
深圳市德正信资产评估有限公司董事长：李太奎
评估机构自1999年改制以来，产权关系比较明晰，人员结构也有了新变化。但是评估机构内部管理、内部决策、利益分配、股权的转让、出资人的进入和退出等还缺乏明确、统一标准，机构内部出现了不少问题，特别是缺乏“以人为本”的合作精神，在管理决策中往往缺少“人合”因素，只能按资说话，结果导致机构内部治理出现混乱。我以为以下几点非常重要：
第一，充分认识内部治理机制的重要性，努力完善出资人、管理人员、注册评估师之间的利益关系及权力分配和制衡关系。
第二，把质量控制、风险防范作为评估机构内部管理的首要任务，把正确处理机构内部权力、责任、利益分配以及由此引起的各个不同层次、不同岗位的分工和合作，同一层次的权力互相制约作为重点加以规范，充分调动各方面的积极因素。
第三，修订和完善公司章程和出资人协议，对不合理股权结构及阻碍“人合”的规定在章程中进行调整，逐步实现出资人进入和退出正常化。
第四，建立一整套内部质量控制规则和程序，包括：业务承揽过程中发现的风险，评估过程中出现的风险，实地清查、核实、取证过程中产生的风险以及相应的风险防范措施。
湖南开元会计师事务所副所长：常小勇
第一，要完善内部治理机制。评估机构既是社会中介组织，但同时也是按公司法组建的企业，但由于历史原因，大多数机构出资人（合伙人）的组合都不是自发的，而是脱钩改制时行政机关的安排。章程等内部基本制度也欠妥。评估机构虽然也有股东会、董事会及经理班子，但其职能划分不清，执行错位，极易产生决策冲突。章程是内部治理机制的核心和制度保证，只有制订完善的章程，才能处理好机构内部的各种关系，才能建立起以章程为核心的各项内部管理制度及内部管理架构，落实以执业人员为主体、与质量控制相结合的管理分配制，充分调动所有积极因素。
第二，完善出资人队伍，加强执业队伍的管理。由于评估机构是一个靠智力劳动为主的组织，人合是主要的。因此，出资比例只是出资人在机构中责、权、利的一个份额，我们必须要以人合为基础设定出资人条件，要求出资人具有良好的职业道德，较高的业务素质和出色的管理协调能力。
第三，建立和完善各项管理制度，并能得到切实执行。评估机构内部的各项管理制度是评估机构章程的有效补充和扩展，也是内部治理机制的有机组成部分，特别是建立健全执业质量、风险控制等业务管理制度，以保证有效地提高质量控制和风险控制能力。
中发国际资产评估公司总结理：刘春茹
评估行业是典型的知识密集型行业，人才的培养和争夺是评估机构竞争的核心内容。如何造就、开发、吸引和保持一支优秀的专业人才队伍，是每一个评估机构领导人面对的核心问题之一。富于挑战性的工作、良好的人文环境、满意的物质利益是解决好这个问题的三个要素。
评估是围绕一个个项目展开的生产经营活动，是一种以项目为中心的经营组织。有没有充足、高质量的项目（项目的性质和内涵），直接决定着评估工作是否具有挑战性。“好”的项目能够激发评估人员的积极性和创造力，能够展示评估人员的水平和特长，能够提供宽广的舞台及与各类高水平单位协作、交流和共同提高的机会，并且进一步熟悉法律政策环境及政府部门的运作，在评估业务活动中迅速丰富和提升自己的专业素质和执业水准。
如果项目不足，或者项目整体水平不高，评估人员只能从事低水平重复性的简单操作，以至于士气低落，人心涣散，那就谈不上什么凝聚力了。另一方面，如果一年到头，天天加班、赶工，虽然工作很充实，但是没有学习、培训、充实、提高和休整的机会，即使待遇相对比较高，也未必能吸引和留住优秀人才。
所谓良好的人文环境，不仅是指办公条件、技术装备水平、网络信息渠道等硬件，而且包括宽松的工作氛围、和谐的群体关系、良好的团队精神、积极奋进的企业文化、共同的目标和价值观念、真诚的互相关怀等“软件”。评估机构的所有员工在人格上都是平等的，但在业务分工和权责上是有区别的。项目型组织应当在一定程度上趋于扁平化，不应过于强调金字塔式的官制指挥系统。在围绕项目组建的工作团队内，项目负责人却应当享有一定的自主权和机动处置权。项目负责人往往正是评估机构的骨干业务人员，发挥这一层专业人员的积极性至为关键。项目负责人身处与客户交流沟通、现场工作的第一线，他们最了解项目的实际情况，对于如何保证项目质量和降低项目成本最具发言权。
关于评估人员的待遇和报酬，一是要有吸引力，有竞争力，经得起比较；二是要有一套激励机制，而不是单纯地多发钱。评估人员生活在特定的专业环境中，不可能不从薪资、奖金方面与业内其他机构以及相邻行业比较。因此，作为一个优秀的评估机构，必须要有能力保证其员工获得相当水平的收入。但是，收入的绝对额或平均收入水平并不是事情的全部，重要的是建立一整套薪酬体系，从考核、评价、衡量、奖惩等方面激励员工向着公司的总体目标努力。
公平不等于平均主义。对于顶尖业务人才、主要业务骨干和普通业务人员的薪酬，应当拉开差距，并具有不同的引导方向，使各类人员清楚自己的定位和职责，朝着正确的方向前进。除薪酬之外，还应该有非工资性福利待遇，包括适当组织休闲活动等，这对创造良好的人文环境很有好处。
高水平的专业平台、利于人才成长的环境和氛围、看得见的物质利益，是吸引和保持专业人士的要件，也是形成和增强核心竞争力的关键影响因素。但是，凝聚力并不等同于死水一潭，血液凝固。在资产评估这类专业性极强的行业，人员流动是不可避免的，这在一定程度上也是必要的。一个评估机构，总要优胜劣汰、吐陈纳新。对于不适宜在本机构发挥作用的员工，理当如实相告，帮助他们找到更适合的工作岗位。
就总体而言，我国评估行业还处在发展期，绝大多数机构的实力和规模还不能与国外大机构匹敌。我国中介服务业面临着严重的竞争挑战。目前，国内评估市场主要是国内机构居主导地位，但这是在某种保护屏障的作用下形成的过渡性格局。今后，评估机构的业务内容将逐步由政策导向转变为市场导向，评估的服务对象将逐步发展为国企、民企、外企并重的格局，评估的执业标准、方法和规则也将进一步与国际接轨。如果不在人才、人力资源开发、以人为本的管理等方面下大功夫，当国际评估机构大举进入我国评估市场时，优秀人才流失、国内机构被迫合并的情景是不难预期的。因此，造就、开发、吸引大批优秀人才并创造有利于人才成长、提高的环境，从而增强核心竞争力，是我国评估机构肩负的历史重任。
如何做好一名法定代表人
上海立信资产评估有限公司董事长：张美灵
一、为公司发展勾勒宏伟蓝图
法定代表人应以公司发展为己任，着眼于将来，将公司的长远发展摆在第一位。他应该为公司勾勒宏伟的发展蓝图；针对战略目标制定公司各阶段的发展规划；并督促公司各部门组织实施。为使公司的战略规划符合实际，还应建立相应的监督机制和信息反馈机制，将公司各阶段的经营信息进行汇总分析，逐步修改完善战略规划和经营方针。
二、健全内部管理机制
1．完善法人治理结构。完善公司股东会、董事会和监事会的建设，明确和落实股东会、董事会和监事会三者权利和义务，建立产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业。
2．合理设置股权结构。充分考虑行业特点和自身发展要求，了解不同的股权设置对公司决策的影响，合理设置股权结构。股权结构确定后，公司各利益相关方应明确职责、权利和义务，形成相互制衡、相互支持的良好运作机制。
3．设定出资人的条件。公司应在遵循现行法律及相关法规的基础上，根据自身的特点和未来发展要求，依法设定出资人条件，保证出资人具有良好的职业道德、较高的业务素质、较强的风险控制能力和管理协调能力。
4．明确出资人加入与退出方式。应明确规定出资人退出的事由、时限、股权转让价格的确定方式、股权出现纠纷及股权无受让人时的处理方式、风险责任继承关系等。
5．建立健全各项内部管理制度。
6．充分保障员工的合法权益。公司研究决策有关工资、福利、劳动保护、社会保险等涉及员工切身利益的重大问题时，应征求员工意见。公司应鼓励全体员工用正当方式对公司各项工作及各级管理人员提出建设性意见。
三、增强公司凝聚力，营造良好的公司文化
1．建立合理的分配机制。纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。只有遵循“多劳者多得”理念，拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工的能力和价值，能力优先机制是合理的分配机制的前提。同时还要倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。这样才能激发员工的真实潜力。
2．提高公司领导的亲和力。提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过交流的加深增强员工凝聚力。可以创办内部刊物，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地；可以在员工或员工家属生病期间送上一束鲜花或给予其他支持，让员工深切感受到公司大家庭的温暖；可以开展定期交流、谈心活动，让领导和员工能够增进了解等等。
3．增强员工的心理保障。
4．提高员工的工作满意度。在公司内形成尊重员工劳动的气氛，特别是领导对员工的尊重；建立员工建议制度，任何一名员工对公司都可以提出自己的建议；实行员工参与制度，每次重大会议都有所有员工或员工代表参加。
5．鼓励支持员工的个人发展
鼓励员工参加继续教育，或进行学历深造。考试合格或毕业后，公司给予报销学费、奖励并晋升工资。
岳华会计师事务所董事长：李延成
作为法人代表，在机构的管理和日常工作中，我认为应该关注以下问题：
1．机构的规范与发展，应与行业的规范相一致。
2．强化风险控制，诚信为本，处理好数量与质量的关系，不出虚假报告。
3．制定科学、有效的管理制度，并不断完善专业标准和内部控制制度。
4．对分支机构加强监督。
5．把培训作为重中之重，提高执业人员的业务素质和职业道德。
6．加强内部监管和考核，建立淘汰机制。
大连众华资产评估事务所所长：李宜
评估机构的负责人必须是复合型人才，除了要有扎实的专业知识、专业技能、判断能力和很强的协调能力外，还要具备过硬的管理能力。具体来讲有以下几方面：
1．协调好投资人、股东、管理层之间的关系。因为行业的特殊性，出资人本身又是工作人员，因此要做好沟通，发扬民主集中，建立规范的议事程序。
2．管理好员工。人才是事务所最重要的生产力，员工有没有积极性、能力水平高不高，都是很关键的问题。要管理好员工先要充分了解他们的需求，按照马斯洛的需求层次理论对不同层次的员工采取不同的激励措施，既有制度化也有个性化。
3．制定简单有效的分配体制。分配是中介机构的核心问题，这对稳定机构尤其重要，中介机构是人才聚集之处，所以分配体制不宜复杂。
4．要有较强的领导能力和决策能力。建立决策体系，议事要充分，决策要果断，不能合伙不合心。
天津市津评协通有限责任会计事务所所长：杨秀玲
法定代表人要摆正位置，它不是权力的象征，不可把它当作为个人敛财的工具和资本。法定代表人是种责任：对机构执业质量承担法律责任；对机构的前途和发展承担管理责任；对机构的经营理念和执业人员的执业理念承担引导责任；对机构在社会中的诚信水平及职工的利益承担责任。
广东羊城会计师事务所董事长：陈雄溢
一、严于律已，以身作则，作好表率
新体制下，要取得广大专业人员的信任，使他们感到你就是他们利益的代表，他们才会拥护你，才会支持你，才会选举你做他们的带头人。作为法定代表人，首先要严于律已，涉及公共利益的分配，一定要公平、公正、公开。为了事业发展，为了大家的共同利益，如要牺牲个人利益，要在所不惜。这样才能取得群众的信任，才能得到班子其他成员的尊重。其次，要做好表率，这表率作用不但在业务开拓方面、业务学习方面，还要在遵守职业道德方面、执行劳动纪律方面等。要求大家做到的，自己一定要努力做到；处处体现出“班长”的先进性。
二、加强与班子其他成员的团结
新体制下，班子其他成员也是由群众选出来的，要把他们团结在一起，形成一股“合力”，这是事务所能不断前进的关键。为了形成这股“合力”，首先要尊重他们。每一位副手能从专业队伍中脱颖而出，都有他们独到的一面。作为“班长”就要知人善任，充分发挥他们的长处，让他们感到“班长”是信任自己的，让他们能在专业的舞台上，施展各自的才华。同时，要协调好他们之间的关系。逐步提高他们的行政素质。对他们的短处或不足要经常提醒，对于过失，不能护短，必要时要严厉批评。在管理上可以有不同看法，但要求同存异。为了事务所的整体利益，作为“班长”有时还要“委曲求全”。在管理上，还要适当放权，民主管理，做到大权集中，小权分散。这样一把手就能抽出时间考虑整体发展思路，各位副手能各施其职，各负其责,形成一个团结的中心，带领全体同志去实现事务所的发展目标。
三、充分发挥专业人员的作用
事务所的工作，离不开广大专业人员的努力。只有各专业人员的作用发挥了，集体财富才能创造出来。如何让各专业人员充分发挥作用呢？首先要关心他们的成长，使他们有归属感。在他们未考取执业资格时，要在时间上、工作上、以至资金上给予他们方便，让他们感到公司希望他们能快快成长。当考取执业资格后，在工作上给他们压担子，让他们在完成工作任务中得到锻炼与成长，同时在利益的分配上充分考虑责任与利益尽量相匹配。在工作过程中，要随时倾听他们的合理化建议，正确的意见一定要接受，体现出公司的重视。这样就形成一个关心集体，积极向上的团体。让他们真正随着公司的成长而成长，逐步在工作中实现他们的自身价值。
北京北方亚事资产评估有限公司董事长：闫全山
1．提高道德修养。品德高尚，真诚善良，提高修养，拼搏奉献，永不停息地追求思想境界的完美，树立正确的人生观、世界观。去霸气，有涵养，谦虚和蔼，平易近人，乐观向上。
2．遵纪守法。遵守国家各项法律、法规，贯彻党和国家的各项方针政策，有令则行，有禁则止。办事说话想大局，识大体，为大多数员工着想，代表大多数员工利益，不搞小圈子，不为个人和少数人谋私利。
3．善于学习。学业务，学技术，学先进的东西。对本职工作尽职尽责，能在复杂多变的情况下，克服困难，调整思路，圆满完成本职工作。
4．尽职服务。履行管理岗位职责的主要标志和衡量标准是服务，寓服务于管理之中，领导也是服务，而不是发号施令。主动想他人利益，主动为他人办事，主动想集体利益，主动为集体办事。
5．解放思想。锐意开拓、审时度势，根据形势的变化，不断探索工作新思路，创造性地工作。
6．豁达宽容。容人容事容言，不说不利于协作的话，不办不利于协作的事。
7．省身律己。自身的不足和问题是客观存在的，求真存善，省身律己，必须定期检讨自己的不足和问题。
8．敢于斗争。善于开展批评，勇于向不良倾向做斗争。在大是大非面前，伸张正义，敢于牺牲自己，维护集体利益。
9．廉洁奉公。工作上要求高标准，生活上不腐化。诚信待人，吃苦在先，把困难留给自己，把方便让给他人。
10．讲求工作方法。实事求是，善抓主要矛盾，又能统筹兼顾。无情原则，有情操作，对同事温暖如春。
11．能上能下。不搞终身制，实行聘任制。能上能下，上不畏惧困难，开拓进取；下要心情坦然，不发牢骚，热情扶持新生力量。
（仲平）