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连锁餐饮是餐饮业发展到一定时期的必然产物，仅管在中国的发展历史仅仅几十年，但其在餐饮领域的魅力和作用已经不容置疑。
然而，真正做成连锁品牌，需要的不仅仅是数量、结构的体现，更多的是对自己心态，思维的颠覆。
单店-多店-连锁企业都在经历什么？
大部分连锁品牌都经历着从单店到多店，再到连锁的发展历程，这样的客观发展规律，从另一方面来看，恰恰是一个思维颠覆和蜕变的过程。每个连锁品牌也都经历着从个人思维到团队思维，再到平台思维的过程。
以井格重庆火锅为例。
个人思维核心：生意
最早的井格和大多数餐饮企业一样，家族经营，系统不规范，每个人都身兼数职。因为生意不好，专注力不够的问题，单店模式坚持了6年时间。
“个体户要想去发展，有个前提就是生意要好。通常只有挣到钱了才有开第二家店的勇气和能力。”井格创始人王贻达说。
直到2011年借助微博等势能，井格才彻底“火”起来，而当时的门店利润空间极大。
因此井格有三个不做：第一不刷卡只收现金，原因是财务系统不够完善。第二不打折，确实生意好没必要。第三不订位也是因为生意好。全部以企业自身的需求为导向。
团队思维核心：构建标准化
从2012年开始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在财务管控方面有了较大的改变。
2013年时井格8家门店生意很好，但是一个人管理8家门店已到极限。单就收款这件事，一家店一天就卖四五万元，全部下来也几十万元的现金，因为担心员工动手脚，每天晚上还要开车跑遍北京城8家门店收账。和很多人沟通之后，他们开始学着选择信任。
门店开始刷卡，请来财务对账，现金部分选择让店长去存。走出这一步之后，到现在四年多了，从来没有出现过财务事故。
他们开始有了品牌及团队意识，到 2014年年底，第一个组织结构规划出来，成立了9大部门，才开始了真正的公司化经营。
另一方面，为了更好地管理门店，做到快速复制，组织结构成型后，井格从四个维度制定了详细的企业标准化。
人力标准化——建立包含招聘管理/训练基地/员工关系/绩效考核在内的一套完整人力资源体系。
用企业文化去落地，用内部的温暖给员工赋予能力和能量。后期还将从训练基地发展到独立运作的井格商学院，不仅对体系内解决人才问题，而且对社会开发，为餐饮企业提供人员培训甚至可复制的培训系统，实现资源共享。
运营标准化——从前厅运营标准化到后厨运营标准化，让运营流程变得有规可循。
来源于运营思维转变，从人治思维到规则思维，从生意导向到品牌导向。运营标准化的落地也需要具象有效，井格采用图文并茂的学习手册/学习卡/学习视频，总部的集中培训、门店的分管测试监督，促进标准化固化执行。
产品标准化——去技术化厨房，保证菜品品质和呈现的一致，更好地还原重庆味道。
井格理解的产品标准化，是为了减少影响口感的不确定因素，更好地实现重庆味道的口味稳定性。火锅底料实现从门店炒料→中央厨房→自建工厂→代工厂的进化，菜品的出品也进化成去技术化的厨房，这样门店可以实现简加工出品，极大地降低后厨复制的难度。除了相对标准化，菜品的种类也会根据区域市场的喜好个性化定制。
营销标准化——创新性地创建营销标准库，由总部着力打造品牌力，放权给门店根据标准库解决经营性问题。
针对门店的常规营销，井格归纳了门店之间的共性分类，创新地制定出营销标准方案库，指导门店管理人员解决开业、节假日、营业等问题。门店人员也会使用方案库解决问题、给出反馈，再到总部搜集反馈进行方案库的迭代升级，形成一个完整的闭环。而营销总部有更多的经历去打造品牌影响力，每年会策划2-3个大型全国性的品牌活动。这种创新的方式，有效达成了品牌曝光与门店经营的平衡。
为了更好的落地，井格的連锁复制模式通常会选择最简单、要求标准最低的模式复制，并且前提是复制模式必须等同于客户满意。
平台思维核心：做开放性盟主
随着门店数量的增加，员工队伍的壮大，到2015年井格更名后做了两个调整：其一是直营门店提管理费。流水的5%作为管理费提出。其二是中央厨房必须产生利润。当时的利润靠的并非门店涨价，而是采取集中采购、更换平台、优化采购价格等方式，作为中央厨房那部分利润。
此时，总部搬到了更大的办公室，核心团队68人，企业管理理念随着改变。
一是心态的开放
“有钱大家赚”是井格当下的做事态度。
靠店面的经营性利润来生存，只能算多店形式，判断为连锁一定是具有多种盈利模式，且一定是具有平台思维，能够把更多的盈利模式让利给大家。
比如井格选择将门店的盈利模式跟大家共享，然后企业转移到后端的培训、供应链、品牌价值等上面，中央厨房发展成商贸公司，开始对外输出。未来也可能从人力的输出、管理的输出等方面深入。
“当然，无论企业横向开展哪些方面的事业部，都要做相关联性多元化发展。”
二是形式的开放
最初的井格也像其他企业一样，对加盟态度谨慎，一度保持直营状态。但是在摸索的过程中发现，国外的巨头都在做加盟连锁，值得借鉴，井格的模式本身并没有问题，只在于经营过程中是否能处理好问题。
同时，为了能将家乡美食传承出去，实现百年千店目标，光凭一己之力很难实现。
基于这些原因，2016年起井格开始了开放式的合作，扩张门店。
团队自身开放性的心态决定了模式的选择，也决定了扩张速度。 模式提供多种选择：如果没有多少钱，想创业就选择加盟形式；没有精力管可以选择托管加盟模式；几个人筹钱一起做众筹也可行；对内采取激励措施，员工也可以同企业一起做联营店。而无论哪种方式，前提就是保证价值观一致，保证体系健康发展。
提速后的井格，采取“连锁往下走，品牌要树在一线”的战略方式，以“洋葱圈”路线布局，在京津冀、上海、重庆三块重点区域辐射周边，按区域的不同采取统一管理、管控。
“我坚信井格可以活得很好，因为前面十几年该遇到的问题已经遇到差不多了，再难难不过那些事了。再有什么我们都可以慢慢解决掉。”井格创始人王贻达说。
三方面动因推动连锁品牌持续发展
连锁品牌的发展路径可能各有不同，但其规律却大相径庭。可以称之为连锁，就要做到规模化、平台化、发展多元化。
井格的例子可以看出，从个人思维转变成团队思维，再到平台思维，都是在门店数量的改变下逐渐形成的连锁化发展，但真正又是什么在背后推动门店数量呢？
首先，是市场的发展变化。2013年以前餐饮还属于卖方市场，那个时候的消费者是被餐厅教育出来的，选择你的原因相对单纯，就是因为好吃。但到了2013年以后，餐饮市场经历了快速洗牌，不变化不发展，消费者也早已经变了心。
井格创始人王贻达预测，未来五年，餐饮业会出现两极分化，底下是夫妻老婆店，运营成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意识的连锁公司形成。当餐饮集团经过三五年成熟稳定之后，再做副牌横向发展，对小型单店的打击会更大。因此企业需要野蛮生长，保持不失控即可。
其次，目标也是推动企业连锁发展的先决条件。发展的原因在于目标。企业制定完目标以后，为了实现目标，会思考通过什么样的路径可以到达彼岸。也正因为有了目标，才能帮助推动企业打破现有瓶颈。如果瓶颈突破不了，那原因只能是目标不够。要知道，只要有人去过的领域，就一定有它的路径和模式。
再次，是团队格局的改变至关重要。很多企业都经历过从单店到连锁的过渡期，在过往经历中，井格创始人和团队同样面临着发展中的重要的抉择。
比如這期间，井格团队曾和加盟商同时看上一处选址，加盟商主动提出需求，希望让给他来做。按照原先单店时的经营思维，挣钱的事情谁都想去做，但是如果作为现在连锁的盟主思维，就要学会取舍。“好，你要做，那我帮你做。”井格团队选择了给加盟商做，并尽心扶持他们做。
事实上，从2017年6月正式放加盟开始，第一批加盟的11个店中有9个老板，都已经开始在筹备做井格的第二家门店了。
“如果你把不挣钱的给对方做，就做死了，人家不会来开第二家店，我也肯定又要变成自己忙了。现在很多加盟品牌没有弄明白，只有尽心扶持他们，让他们做好了，你作为庄家才是可以持续发展的。”井格创始人王贻达说。
能不能改变格局，先问自己：到底想不想开店？想不想扩张？
如果想，就一定要打破格局的问题，用开放性思维拥抱多渠道发展。要知道，这件事唯有自己的思想主动做出改变，企业格局才会发生改变。
然而，真正做成连锁品牌，需要的不仅仅是数量、结构的体现，更多的是对自己心态，思维的颠覆。
单店-多店-连锁企业都在经历什么？
大部分连锁品牌都经历着从单店到多店，再到连锁的发展历程，这样的客观发展规律，从另一方面来看，恰恰是一个思维颠覆和蜕变的过程。每个连锁品牌也都经历着从个人思维到团队思维，再到平台思维的过程。
以井格重庆火锅为例。
个人思维核心：生意
最早的井格和大多数餐饮企业一样，家族经营，系统不规范，每个人都身兼数职。因为生意不好，专注力不够的问题，单店模式坚持了6年时间。
“个体户要想去发展，有个前提就是生意要好。通常只有挣到钱了才有开第二家店的勇气和能力。”井格创始人王贻达说。
直到2011年借助微博等势能，井格才彻底“火”起来，而当时的门店利润空间极大。
因此井格有三个不做：第一不刷卡只收现金，原因是财务系统不够完善。第二不打折，确实生意好没必要。第三不订位也是因为生意好。全部以企业自身的需求为导向。
团队思维核心：构建标准化
从2012年开始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在财务管控方面有了较大的改变。
2013年时井格8家门店生意很好，但是一个人管理8家门店已到极限。单就收款这件事，一家店一天就卖四五万元，全部下来也几十万元的现金，因为担心员工动手脚，每天晚上还要开车跑遍北京城8家门店收账。和很多人沟通之后，他们开始学着选择信任。
门店开始刷卡，请来财务对账，现金部分选择让店长去存。走出这一步之后，到现在四年多了，从来没有出现过财务事故。
他们开始有了品牌及团队意识，到 2014年年底，第一个组织结构规划出来，成立了9大部门，才开始了真正的公司化经营。
另一方面，为了更好地管理门店，做到快速复制，组织结构成型后，井格从四个维度制定了详细的企业标准化。
人力标准化——建立包含招聘管理/训练基地/员工关系/绩效考核在内的一套完整人力资源体系。
用企业文化去落地，用内部的温暖给员工赋予能力和能量。后期还将从训练基地发展到独立运作的井格商学院，不仅对体系内解决人才问题，而且对社会开发，为餐饮企业提供人员培训甚至可复制的培训系统，实现资源共享。
运营标准化——从前厅运营标准化到后厨运营标准化，让运营流程变得有规可循。
来源于运营思维转变，从人治思维到规则思维，从生意导向到品牌导向。运营标准化的落地也需要具象有效，井格采用图文并茂的学习手册/学习卡/学习视频，总部的集中培训、门店的分管测试监督，促进标准化固化执行。
产品标准化——去技术化厨房，保证菜品品质和呈现的一致，更好地还原重庆味道。
井格理解的产品标准化，是为了减少影响口感的不确定因素，更好地实现重庆味道的口味稳定性。火锅底料实现从门店炒料→中央厨房→自建工厂→代工厂的进化，菜品的出品也进化成去技术化的厨房，这样门店可以实现简加工出品，极大地降低后厨复制的难度。除了相对标准化，菜品的种类也会根据区域市场的喜好个性化定制。
营销标准化——创新性地创建营销标准库，由总部着力打造品牌力，放权给门店根据标准库解决经营性问题。
针对门店的常规营销，井格归纳了门店之间的共性分类，创新地制定出营销标准方案库，指导门店管理人员解决开业、节假日、营业等问题。门店人员也会使用方案库解决问题、给出反馈，再到总部搜集反馈进行方案库的迭代升级，形成一个完整的闭环。而营销总部有更多的经历去打造品牌影响力，每年会策划2-3个大型全国性的品牌活动。这种创新的方式，有效达成了品牌曝光与门店经营的平衡。
为了更好的落地，井格的連锁复制模式通常会选择最简单、要求标准最低的模式复制，并且前提是复制模式必须等同于客户满意。
平台思维核心：做开放性盟主
随着门店数量的增加，员工队伍的壮大，到2015年井格更名后做了两个调整：其一是直营门店提管理费。流水的5%作为管理费提出。其二是中央厨房必须产生利润。当时的利润靠的并非门店涨价，而是采取集中采购、更换平台、优化采购价格等方式，作为中央厨房那部分利润。
此时，总部搬到了更大的办公室，核心团队68人，企业管理理念随着改变。
一是心态的开放
“有钱大家赚”是井格当下的做事态度。
靠店面的经营性利润来生存，只能算多店形式，判断为连锁一定是具有多种盈利模式，且一定是具有平台思维，能够把更多的盈利模式让利给大家。
比如井格选择将门店的盈利模式跟大家共享，然后企业转移到后端的培训、供应链、品牌价值等上面，中央厨房发展成商贸公司，开始对外输出。未来也可能从人力的输出、管理的输出等方面深入。
“当然，无论企业横向开展哪些方面的事业部，都要做相关联性多元化发展。”
二是形式的开放
最初的井格也像其他企业一样，对加盟态度谨慎，一度保持直营状态。但是在摸索的过程中发现，国外的巨头都在做加盟连锁，值得借鉴，井格的模式本身并没有问题，只在于经营过程中是否能处理好问题。
同时，为了能将家乡美食传承出去，实现百年千店目标，光凭一己之力很难实现。
基于这些原因，2016年起井格开始了开放式的合作，扩张门店。
团队自身开放性的心态决定了模式的选择，也决定了扩张速度。 模式提供多种选择：如果没有多少钱，想创业就选择加盟形式；没有精力管可以选择托管加盟模式；几个人筹钱一起做众筹也可行；对内采取激励措施，员工也可以同企业一起做联营店。而无论哪种方式，前提就是保证价值观一致，保证体系健康发展。
提速后的井格，采取“连锁往下走，品牌要树在一线”的战略方式，以“洋葱圈”路线布局，在京津冀、上海、重庆三块重点区域辐射周边，按区域的不同采取统一管理、管控。
“我坚信井格可以活得很好，因为前面十几年该遇到的问题已经遇到差不多了，再难难不过那些事了。再有什么我们都可以慢慢解决掉。”井格创始人王贻达说。
三方面动因推动连锁品牌持续发展
连锁品牌的发展路径可能各有不同，但其规律却大相径庭。可以称之为连锁，就要做到规模化、平台化、发展多元化。
井格的例子可以看出，从个人思维转变成团队思维，再到平台思维，都是在门店数量的改变下逐渐形成的连锁化发展，但真正又是什么在背后推动门店数量呢？
首先，是市场的发展变化。2013年以前餐饮还属于卖方市场，那个时候的消费者是被餐厅教育出来的，选择你的原因相对单纯，就是因为好吃。但到了2013年以后，餐饮市场经历了快速洗牌，不变化不发展，消费者也早已经变了心。
井格创始人王贻达预测，未来五年，餐饮业会出现两极分化，底下是夫妻老婆店，运营成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意识的连锁公司形成。当餐饮集团经过三五年成熟稳定之后，再做副牌横向发展，对小型单店的打击会更大。因此企业需要野蛮生长，保持不失控即可。
其次，目标也是推动企业连锁发展的先决条件。发展的原因在于目标。企业制定完目标以后，为了实现目标，会思考通过什么样的路径可以到达彼岸。也正因为有了目标，才能帮助推动企业打破现有瓶颈。如果瓶颈突破不了，那原因只能是目标不够。要知道，只要有人去过的领域，就一定有它的路径和模式。
再次，是团队格局的改变至关重要。很多企业都经历过从单店到连锁的过渡期，在过往经历中，井格创始人和团队同样面临着发展中的重要的抉择。
比如這期间，井格团队曾和加盟商同时看上一处选址，加盟商主动提出需求，希望让给他来做。按照原先单店时的经营思维，挣钱的事情谁都想去做，但是如果作为现在连锁的盟主思维，就要学会取舍。“好，你要做，那我帮你做。”井格团队选择了给加盟商做，并尽心扶持他们做。
事实上，从2017年6月正式放加盟开始，第一批加盟的11个店中有9个老板，都已经开始在筹备做井格的第二家门店了。
“如果你把不挣钱的给对方做，就做死了，人家不会来开第二家店，我也肯定又要变成自己忙了。现在很多加盟品牌没有弄明白，只有尽心扶持他们，让他们做好了，你作为庄家才是可以持续发展的。”井格创始人王贻达说。
能不能改变格局，先问自己：到底想不想开店？想不想扩张？
如果想，就一定要打破格局的问题，用开放性思维拥抱多渠道发展。要知道，这件事唯有自己的思想主动做出改变，企业格局才会发生改变。