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无论是“黑电”、“白电”还是“蓝电”，在武汉家电消费市场上都呈现增长的势头。促进这一良好增长势头的原因主要有：第一，经历上个世纪90年代初的家电消费高峰后，目前武汉市民家中原有的旧大件开始进入大规模更新换代时期；第二，由于近年武汉楼市兴旺，日后两三年内许多家庭将乔迁新居，将会拉动一部分家电消费；第三，手机、电脑、数码相机等“蓝电”新兴产品处于普及阶段，蕴藏着无限商机。据粗略统计，武汉主要几种家电产品的零售总额超过30亿元，仅次于上海、北京、南京等主要家电消费城市。如果按惯例来划分城市消费等级，即年消费能力在30亿元以上的为A类城市，20亿至30亿元为B类城市，那么武汉市已跻身于A类家电消费城市。
庞大的家电消费蛋糕引来了无数家电商家云集江城，据统计，仅2004年武汉就新增家电卖场23家，全市家电大卖场达到54家，估计年内家电大卖场将突破65家。这些家电零售商在保有和扩大自己的市场蛋糕时，各显神通，呈现以下六个方面的主要竞争态势。
多种业态并存，专业连锁店主导市场
过去，武汉家电零售业基本上是采取家电与百货、超市混合经营的方式，没有独立的专业化的卖场。1999年，武汉工贸家电从批发业转入零售业，率先驶向专业化、连锁化的经营轨道。经过五、六年的发展，武汉工贸家电连锁网点已发展到16个，占据武汉家电市场40%左右的份额，2004年的销售收入已达20亿，进入全国家电连锁前十强。武汉工贸家电的成功以及它给传统业态带来的冲击，激发了武汉家电业态的大变脸。近年来，武汉市各百货商业集团纷纷将旗下的家电事业部剥离出来，成立了独立的经营实体，促使武汉家电零售业态全面步入专业连锁化的道路。截止2004年底，武商家电开设了8家连锁公司，中商家电有12家，中百电器有13家，汉商家电有3家，武汉国美电器拥有7家连锁店。
至此，武汉家电零售业形成了四种形态并存的局面：新兴的家电连锁专营店、隶属传统百货商场的家电卖场、寄生于大型超市里的家电卖场和有多个家电摊位的家电商场。其中，在百货家电零售业绩年均以30%速度下滑之时，新兴的家电专业连锁店却通过追求资本运动的规模性和集中性享有规模效应，提高了抗市场风险能力与竞争力，是传统百货、超市家电等零售业态所无法比拟的。目前，家电专业连锁店的销售额均以每年15%的速度递增，已占据80%市场份额，主导着武汉家电零售市场。
提倡白菜理论，实施成本领先战略
能否把各项成本降低，为消费者提供物美价廉的产品，成为衡量武汉家电零售企业市场竞争力的关键因素。
白菜理论是成本领先战略的反映，该理论认为，家电是必需品而不是奢侈品，顾客重视的是物美价廉，要像卖白菜一样售卖家电产品。首先在购物环境设计上像菜市场，所以在几个卖场里没有豪华装修的门面和室内布局。其次像白菜一样价格便宜，因而要努力降低各项成本，让廉价有可靠的基础。在这一点上，武汉工贸的重要措施主要有两个：以租赁卖场、输出管理的模式，实现低成本扩张；发挥商业资本作用，不以“招商”方式经营，而直接向工厂采购，既降低了采购成本，又把商品的经营权、定价权掌握在自己手里。
提供增值服务，与厂家自营渠道博弈
促进服务增值是家电商企存在的根本理由，因为家电零售企业与厂家的自营渠道存在博弈现象，如果商家不以服务、信誉、保证和创新来增加顾客价值，那么零售商家在整个产业价值链中就蜕变为一个简单的中转站或搬运工，家电商企持有的主导权势必有重新回到厂家手中的危险。随着家电产业集中度的提高和营销水平的提升，厂家的博弈能力会越发增强，家电商企通过加强内部管理，提供增值服务，显得尤为重要。
在提供增值服务上，武汉家电零售业正在不断强化与创新。例如，中百电器摈弃过去“大而全”的经营方式，把市场定位与目标市场的需求结构、消费档次吻合起来，为消费者精选商品，提供消费者最想要的那种款式。中百电器还结合不同区域市场的特点量身定做经济型洗衣机、个性冰箱等，努力为目标消费群提供增值服务。而武汉工贸家电建立了自己专业化的售后服务队伍和顾客档案数据库，只要顾客报上姓名、电话、发票号、机器编码等任何一个数据，就可以把购买家电的信息、过去享受服务的记录一一调出来，提供便利服务和跟踪服务。此外，在严格执行国家三包规定的基础上，工贸推出购空调赠送500元的增值服务：对于分体机及5匹以下的柜机，一年内免费上门检修和保养一次；两年内搬家免费移机服务一次；三年内免费为空调加氟一次；五年内免费为空调清洗一次。
内外结盟，谋求规模采购优势
同业之间既有竞争也有合作，这一观点对于武汉家电零售业来说似乎理会得比较透彻。早在2000年7月，当北京国通电器进入武汉零售市场之时，本土五大家电零售商曾进行了联盟抗战，迫使北京国通于次年9月就早早地败退江城。面对本土传统百货家电向专业化、连锁化迈进之势和外地家电连锁公司在汉抢滩，武汉工贸实施对外联盟策略来“强身健体”，与北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、成都百货、浙江五交化、广州东泽等国内8城市家电零售巨头结盟，共同组建中永通泰电器公司，形成规模化的集中采购机制。他的对外联盟意味着在某些商品上可拿到比同城其他商家更低的进货价格，并在新品包销、买断商品上拥有资源优势，必将对武汉其他家电零售商构成威胁。在这种情况下，本土其它几个家电零售商采取同城结盟形式予以对抗。2002年11月，武商、中商、中百、汉商等五家商业集团的家电公司负责人在宁波会商，共同推选上游企业──金石家电批发公司为统一供应渠道，以谋求规模采购优势。
值得注意的是，武汉工贸家电当初加入"中永通泰"，是本着相互不介入对方市场而"各守一方"的区域霸主思想，以共同抵抗国美、苏宁等全国性家电连锁企业的采购优势。但随着今年上海永乐家电公司在北京开设第一家分店"五棵松"店和五星收购了雅泰， "中永通泰"过去的集中采购机制趋于瓦解。在这种情况下，武汉工贸家电面临采购机制重建的问题，作为武汉家电消费市场的领导者，如果武汉工贸家电处理不好这个问题，必将影响整个武汉家电零售业的发展。
卖场扎堆，发挥集群效应
目前，武汉大部分连锁零售企业的规模还没有达到盈亏平衡的界限，因此没有体现出其巨大的效益，扩大自身的规模已成当务之急。在过去，分店卖场的选址都尽量避开强劲对手的辐射范围，但时下多家连锁店门对门、墙隔墙地竞争已成为武汉家电零售业的一大风景，业界形容为“亲嘴店”。比如，武汉工贸青山沿港分店与中百电器一家分店仅一墙之隔，汉阳分店与汉商家电相距不到500米；汉口唐家墩形成武汉工贸、北京国美、中百电器、武商家电“四足对擂”的局面，此地段成为武汉家电竞争最活跃地区，因此被誉为“江城家电弹药库”。
当然，如果家电卖场贴身战展开得合理，可以产生 “簇群经济”，但时下某些地段已显饱和趋势，原来的“簇群经济”作用会锐减。因此，武汉家电连锁零售业要扩大规模，只有向金边银角或省内二、三级城市拓展。据了解，目前武汉加电零售商已在省内沙市、黄冈、十堰、仙桃、荆州、襄樊等九市开设了12个家电卖场，在省外的信阳和岳阳开设了2家卖场。
低价促销，吸引消费者眼球
近几年，武汉家电市场竞争异常激烈，彩电价格战、空调价格战等一浪高过一浪，使武汉家电价格比全国平均水平还低5%，印证了中国家电界的那句流行语："没有最低，只有更低。"因此，武汉与南京、成都、郑州一道被称为全国四大家电市场的“价格盆地”。
当前武汉家电零售业价格竞争的基础主要有两个，一是加强内部管理降低成本；二是从向制造商压价和收取进场费等费用。第二种的实质是家电连锁企业向制造商施压而使他们让利。随着全国性家电连锁公司进入武汉市场和制造商渠道网络能力的增强，靠单方面强压制造商低价供货和收取进场费等费用的低价促销基础难以持久。因此，通过加强内部管理降低成本是可持续价格竞争的根本所在。
从上述六个方面的竞争态势可以看出，武汉家电零售业既取得了可喜的市场业绩，又同时存在着潜在的市场危机。在以五星电器收购青岛雅泰电器、国美电器并购黑龙江黑天鹅电器为标志的国内家电连锁业兼并地方成熟卖场的新一轮扩张模式的冲击下，武汉家电零售商面临巨大的竞争压力。他们是采取继续扩张来壮大自己，还是采取合纵联横来壮大自己，甚至是接受各种并购重组"嫁出去"，都是他们明天必须解决的难题。
作者单位：桂世河 武汉大学商学院张明贵 广东省交通集团新粤有限公司
庞大的家电消费蛋糕引来了无数家电商家云集江城，据统计，仅2004年武汉就新增家电卖场23家，全市家电大卖场达到54家，估计年内家电大卖场将突破65家。这些家电零售商在保有和扩大自己的市场蛋糕时，各显神通，呈现以下六个方面的主要竞争态势。
多种业态并存，专业连锁店主导市场
过去，武汉家电零售业基本上是采取家电与百货、超市混合经营的方式，没有独立的专业化的卖场。1999年，武汉工贸家电从批发业转入零售业，率先驶向专业化、连锁化的经营轨道。经过五、六年的发展，武汉工贸家电连锁网点已发展到16个，占据武汉家电市场40%左右的份额，2004年的销售收入已达20亿，进入全国家电连锁前十强。武汉工贸家电的成功以及它给传统业态带来的冲击，激发了武汉家电业态的大变脸。近年来，武汉市各百货商业集团纷纷将旗下的家电事业部剥离出来，成立了独立的经营实体，促使武汉家电零售业态全面步入专业连锁化的道路。截止2004年底，武商家电开设了8家连锁公司，中商家电有12家，中百电器有13家，汉商家电有3家，武汉国美电器拥有7家连锁店。
至此，武汉家电零售业形成了四种形态并存的局面：新兴的家电连锁专营店、隶属传统百货商场的家电卖场、寄生于大型超市里的家电卖场和有多个家电摊位的家电商场。其中，在百货家电零售业绩年均以30%速度下滑之时，新兴的家电专业连锁店却通过追求资本运动的规模性和集中性享有规模效应，提高了抗市场风险能力与竞争力，是传统百货、超市家电等零售业态所无法比拟的。目前，家电专业连锁店的销售额均以每年15%的速度递增，已占据80%市场份额，主导着武汉家电零售市场。
提倡白菜理论，实施成本领先战略
能否把各项成本降低，为消费者提供物美价廉的产品，成为衡量武汉家电零售企业市场竞争力的关键因素。
白菜理论是成本领先战略的反映，该理论认为，家电是必需品而不是奢侈品，顾客重视的是物美价廉，要像卖白菜一样售卖家电产品。首先在购物环境设计上像菜市场，所以在几个卖场里没有豪华装修的门面和室内布局。其次像白菜一样价格便宜，因而要努力降低各项成本，让廉价有可靠的基础。在这一点上，武汉工贸的重要措施主要有两个：以租赁卖场、输出管理的模式，实现低成本扩张；发挥商业资本作用，不以“招商”方式经营，而直接向工厂采购，既降低了采购成本，又把商品的经营权、定价权掌握在自己手里。
提供增值服务，与厂家自营渠道博弈
促进服务增值是家电商企存在的根本理由，因为家电零售企业与厂家的自营渠道存在博弈现象，如果商家不以服务、信誉、保证和创新来增加顾客价值，那么零售商家在整个产业价值链中就蜕变为一个简单的中转站或搬运工，家电商企持有的主导权势必有重新回到厂家手中的危险。随着家电产业集中度的提高和营销水平的提升，厂家的博弈能力会越发增强，家电商企通过加强内部管理，提供增值服务，显得尤为重要。
在提供增值服务上，武汉家电零售业正在不断强化与创新。例如，中百电器摈弃过去“大而全”的经营方式，把市场定位与目标市场的需求结构、消费档次吻合起来，为消费者精选商品，提供消费者最想要的那种款式。中百电器还结合不同区域市场的特点量身定做经济型洗衣机、个性冰箱等，努力为目标消费群提供增值服务。而武汉工贸家电建立了自己专业化的售后服务队伍和顾客档案数据库，只要顾客报上姓名、电话、发票号、机器编码等任何一个数据，就可以把购买家电的信息、过去享受服务的记录一一调出来，提供便利服务和跟踪服务。此外，在严格执行国家三包规定的基础上，工贸推出购空调赠送500元的增值服务：对于分体机及5匹以下的柜机，一年内免费上门检修和保养一次；两年内搬家免费移机服务一次；三年内免费为空调加氟一次；五年内免费为空调清洗一次。
内外结盟，谋求规模采购优势
同业之间既有竞争也有合作，这一观点对于武汉家电零售业来说似乎理会得比较透彻。早在2000年7月，当北京国通电器进入武汉零售市场之时，本土五大家电零售商曾进行了联盟抗战，迫使北京国通于次年9月就早早地败退江城。面对本土传统百货家电向专业化、连锁化迈进之势和外地家电连锁公司在汉抢滩，武汉工贸实施对外联盟策略来“强身健体”，与北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、成都百货、浙江五交化、广州东泽等国内8城市家电零售巨头结盟，共同组建中永通泰电器公司，形成规模化的集中采购机制。他的对外联盟意味着在某些商品上可拿到比同城其他商家更低的进货价格，并在新品包销、买断商品上拥有资源优势，必将对武汉其他家电零售商构成威胁。在这种情况下，本土其它几个家电零售商采取同城结盟形式予以对抗。2002年11月，武商、中商、中百、汉商等五家商业集团的家电公司负责人在宁波会商，共同推选上游企业──金石家电批发公司为统一供应渠道，以谋求规模采购优势。
值得注意的是，武汉工贸家电当初加入"中永通泰"，是本着相互不介入对方市场而"各守一方"的区域霸主思想，以共同抵抗国美、苏宁等全国性家电连锁企业的采购优势。但随着今年上海永乐家电公司在北京开设第一家分店"五棵松"店和五星收购了雅泰， "中永通泰"过去的集中采购机制趋于瓦解。在这种情况下，武汉工贸家电面临采购机制重建的问题，作为武汉家电消费市场的领导者，如果武汉工贸家电处理不好这个问题，必将影响整个武汉家电零售业的发展。
卖场扎堆，发挥集群效应
目前，武汉大部分连锁零售企业的规模还没有达到盈亏平衡的界限，因此没有体现出其巨大的效益，扩大自身的规模已成当务之急。在过去，分店卖场的选址都尽量避开强劲对手的辐射范围，但时下多家连锁店门对门、墙隔墙地竞争已成为武汉家电零售业的一大风景，业界形容为“亲嘴店”。比如，武汉工贸青山沿港分店与中百电器一家分店仅一墙之隔，汉阳分店与汉商家电相距不到500米；汉口唐家墩形成武汉工贸、北京国美、中百电器、武商家电“四足对擂”的局面，此地段成为武汉家电竞争最活跃地区，因此被誉为“江城家电弹药库”。
当然，如果家电卖场贴身战展开得合理，可以产生 “簇群经济”，但时下某些地段已显饱和趋势，原来的“簇群经济”作用会锐减。因此，武汉家电连锁零售业要扩大规模，只有向金边银角或省内二、三级城市拓展。据了解，目前武汉加电零售商已在省内沙市、黄冈、十堰、仙桃、荆州、襄樊等九市开设了12个家电卖场，在省外的信阳和岳阳开设了2家卖场。
低价促销，吸引消费者眼球
近几年，武汉家电市场竞争异常激烈，彩电价格战、空调价格战等一浪高过一浪，使武汉家电价格比全国平均水平还低5%，印证了中国家电界的那句流行语："没有最低，只有更低。"因此，武汉与南京、成都、郑州一道被称为全国四大家电市场的“价格盆地”。
当前武汉家电零售业价格竞争的基础主要有两个，一是加强内部管理降低成本；二是从向制造商压价和收取进场费等费用。第二种的实质是家电连锁企业向制造商施压而使他们让利。随着全国性家电连锁公司进入武汉市场和制造商渠道网络能力的增强，靠单方面强压制造商低价供货和收取进场费等费用的低价促销基础难以持久。因此，通过加强内部管理降低成本是可持续价格竞争的根本所在。
从上述六个方面的竞争态势可以看出，武汉家电零售业既取得了可喜的市场业绩，又同时存在着潜在的市场危机。在以五星电器收购青岛雅泰电器、国美电器并购黑龙江黑天鹅电器为标志的国内家电连锁业兼并地方成熟卖场的新一轮扩张模式的冲击下，武汉家电零售商面临巨大的竞争压力。他们是采取继续扩张来壮大自己，还是采取合纵联横来壮大自己，甚至是接受各种并购重组"嫁出去"，都是他们明天必须解决的难题。
作者单位：桂世河 武汉大学商学院张明贵 广东省交通集团新粤有限公司